Ja, ja, ich blogge hier schon seit Ewigkeiten, aber wer immer neu auf diese Seiten stößt, der soll auch ein Gesicht bekommen, denn ich verstecke mich nicht hinterm meinen Inhalten, hier oder auf LinkedIN insbesondere auf LinkedIn Learning.

In Folge 10 der Reihe „Projekte – spielend erfolgreich“ geht es um Facilitation, also um Meetings, Moderations-Methoden und Rollenmodelle wie Facilitator & Recorder.

Die vorangehenden Folgen der Reihe waren:

Folge 1: Projekterfolg
Folge 2: Dimensionen des Erfolgs
Folge 3: Spiel und Spielen
Folge 4: Gamification und Serious Play
Folge 5: Lego Serious Play
Folge 6: Scrum Simulation & Agile Games
Folge 7: Visualisierung
Folge 8: Storytelling
Folge 9: Die Canvas Idee

(Zur vorherigen Folge / Zur nächsten Folge)

Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:

Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):

Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…

Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.

Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.

Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.

Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)

Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:

• Context-Map DIN A4
• Context-Map DIN A3
• Context-Map DIN A2
• Context-Map DIN A1
• Context-Map DIN A0

Viel Erfolg beim beim praktischen Einsatz dieses Templates!

PS: Und ein Erklärvideo gibt es auch noch zur Context Map.

Holger Scholz, Roswitha Vesper, Facilitation, Dialog- und handlungsorientierte Organisationsentwicklung, München 2022, ISBN 978-3-8006-9494-8 (Amazon)

Von Ankündigung und Aufmachung war ich begeistert. Punkt. Und dann kam die Ernüchterung.

Scholz & Vesper präsentieren ihren Beratungsansatz – fair enough.

Aber der Verlag hätte gerne ein Facilitation Standardwerk – Fail.

Das Buch folgt konsequent dem Beratungsansatz der Kommmunikationslotsen, aber das ist halt nicht, was man als neutrale Beschreibung von Facilitation erwarten würde. Da ist leider jede Menge esoterischer Hokuspokus mit dabei, so mit indogenem Hintergrund und Himmelsrichtungen, Währenddessen der Verlag mehr so die übergreifende Standard-Trommel rührt.

Just a fail.

We call it bullshit.

Obwohl viele der Methoden und Checklisten im konkreten Ansatz mehr als wertvoll sind.

Aber scheiß drauf – Alt-68ern ist ihr eigener Geist durchgegangen.

Spannend fand ich insbesondere die detaillierteren Listen mit dem ersten Klienten-Feedback und den konkreten Reaktionsempfehlungen.

Eigentlich eine echte Empfehlung, aber definitiv nicht im Verlagssinn. Mit dem esoterischem Geschmarre habe ich kein Problem, so lange das klar trennbar ist.

Die beschriebenen Werkzeuge sind davon nicht betroffen.

Nach objektiven Kriterien bestenfalls eine 2 (von 5), während ich durchaus zwischen 3 und 4 schwanke, wobei ich dabei den esoterischen Hokuspokus bewusst ignoriere.

William Zinsser, On writing well, The Classic Guide to Writing Nonfiction, 30th Anniversary Edition, New York/London/… 2006, ISBN 978-0-06-089154-1 (Amazon)

Nur zufällig bin ich über diesen englischsprachigen Klassiker über das Schreiben non-fiktionaler Texte gestolpert, aber die professionelle Einstellung des Autors und die Zeitlosigkeit faszinieren mich. William Zinsser ist Jahrgang 1922 und die erste Auflage dieses Buches erschien 1976. Und trotzdem liest sich das Buch modern.

Das liegt daran, dass Zinsser seine Botschaft von Auflage zu Auflage selbst immer wieder aufs Neue umgesetzt hat: Das Handwerk guter Texte verlangt vor allem Einfachheit und Klarheit und eine ständige Überarbeitung – Rewriting.

Die kontinuierliche Überarbeitung merkt man dem Buch in der aktuellen Auflage von 2006 (Zinsser ist 2015 verstorben) auch positiv an: Die vielen Beispieltexte beginnend in den 60er Jahren bis hinein ins neue Jahrtausend sind so ausgewählt, dass überhaupt nichts altbacken wirkt. Nur was der Zeit stand hält ist genblieben. Zinsser reflektiert selbst, dass es wohl Auflagen des Buches gab, die eine Einführung in die elektronische Textverarbeitung enthielten, die mittlerweile aber längst nicht mehr erforderlich und entsprechend auch wieder herausgeflogen ist.

Diese Zeitlosigkeit – Verdienst der kontinuierlichen Überarbeitung – ist wirklich bemerkenswert.

Zu meinen ganz eigenen Learnings der Lektüre gehören die auditive und visuelle Wirkung geschriebener Texte. Wenn ein Leser/Konsument den Text in Gedanken liest, dann sollte der Autor den Text auch schon laut gesprochen/gelesen haben, um sich der Wirkung seiner Worte bewusst zu sein. Und auch der Satz des Textes hat eine visuelle Wirkung (Stichwort: Bleiwüste). Wir sollten uns auch bewusst sein, dass wir bei geschriebenen Texten eine andere Fehlertoleranz als bei gesprochenen Texten haben: Beim gesprochenen Wort sind wir viel nachsichtiger und korrigieren Fehler im Kopf von selbst, während für uns Fehler in geschriebenen Texten ein Indiz für die Nachlässigkeit des Autors sind. Wir messen dann mit zweierlei Maß.

On writing well – Ein Klassiker, aber wer sich mit dem Handwerk des Schreibens ernsthaft auseinandersetzen will, dem sei das Werk gerne empfohlen.

Gerade führe ich einige Diskussionen, weil wir bei openPM und den PMCamps scheinbar an gewisse Grenzen stoßen.

Der Spirit dahinter ist unbestritten, trotzdem funktionieren die Angebote aktuell nicht.

Kommerzielle Angebote im gleichen Terrain scheinen noch Nachfrage zu finden, egal ob die PMWelt des Projektmagazins oder die PMDays der Kayenta. Was nichts kostest, zählt nichts, scheint ein echtes Argument zu sein. Aber das ist nicht alles.

Klar zwei Entwicklungen haben die Bewegung massiv runter gezogen:

(1) Die alten Kämpen waren jetzt ~10 Jahre am Start und haben wohlverdient zumindest ein Pause verdient. Die ersten Mitstreiter sind im Ruhestand. Fair enough.

(2) Corona hat zugeschlagen. Im ungünstigsten Zeitpunkt. Ja, wir hätten uns vermutlich wieder neu erfinden müssen, aber das ist durch die Corona-Zwangspause ausgeblieben. Zum Einen ging bei Corona die Kontinuität verloren, zum Anderen ist die Aufmerksamkeit und das „Recruitiung“ von Orga-„Nachwuchs“ ausgeblieben. Und das Projekt-Business hat sich in diesen Zeiten verändert.

Projekte sind wichtiger denn je. Wir sind mit mehr Projekten und mehr Projektteams denn je konfrontiert. Aber das spiegelt sich nicht bei openPM & Co wieder. Projektmanagement interessiert immer weniger. Aber eigentlich müssten immer mehr Menschen Fragen zu Projekten haben.

Also Bedarf ist da. Auch wenn kaum jemand drüber sprechen will. (Warum zum Teufel spricht „man“ nicht darüber?)

Der Austausch wird immer weniger.

Die sozialen Medien erleben ihre eigene Degeneration. Die Xing-Gruppen sind tot. LinkedIn profitiert – nur nicht unbedingt inhaltlich. Die Oberflächlichkeit in den einschlägigen Gruppen ist leider unverändert.

Heute habe ich einen Kollegen dazu befragt und der hat ein neues Schlagwort in die Diskussion geschmissen: ÜBERFORDERUNG.

Ist die aktuelle Entwicklung weniger ein Zeichen von von nachlassendem Bedarf sondern eher von Überforderung?

Klar: Diskussionen haben sich verlagert. Vieles von einem Agile Mindset ist mittlerweile Common Sense,. Und trotzdem: durch die Zunahme der Projekte, müsste auch der Bedarf an Austausch zugenommen haben – egal in welchem Medium, in welchem Format.

Aber die spannende Frage: Ist die rückläufige Nachfrage ein Symptom der Überforderung?

Und die nächsten Fragen:

• Wie könnte man diese Fragen adäquat adressieren?
• Und in welchen Formaten?

Überforderung könnte ein spannendes Thema sein.

Mir stellen sich aktuell viele Fragen:

• Welcher Bedarf zum Austausch besteht aktuell wirklich?
• Ich bin nicht old-school und die Formate und Antworten der Vergangenheit interessieren mich nicht, aber was sind die Formate der Gegenwart?
• Welche Inhalte bewegen aktuell?
• Ja, und auch an die old boys and girls: wie würdet ihr eine Fortsetzung sehen?

Und an dieser Stelle endet mein Latein und ihr seid gefordert!

Wie seht ihr den Bedarf, welche Möglichkeiten habe wir, gibt es noch eine Zukunft für openPM und die PMCamps oder sollten wir die lieber einstampfen, bevor es peinlich wird?

Raphael Gielgen ist Trendscout beim Schweizer Möbelhersteller Vitra und sein Format für die Trendanalyse ist das Work Panorama. Beim Versuch mich mit dieser Methodik auseinander zu setzen habe ich ein Interview geführt, allerdings nicht mit Raphael, sondern mit Bard dem ChatGPT Pendant von Google.

Frage: Wie erstellt Raphael Gielgen ein Work Panorama?

Antwort: Raphael Gielgen, Trendscout Future of Work Life & Learn bei Vitra, erstellt das Work Panorama auf Basis einer umfassenden Recherche. Er analysiert globale Entwicklungen und Technologien, um deren Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen für die Arbeitswelt zu identifizieren. Dazu gehören unter anderem:

• Trendforschung: Gielgen analysiert aktuelle Trends aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Technologie. Er bezieht sich dabei auf eine Vielzahl von Quellen, darunter Fachliteratur, Studien, Statistiken, Unternehmensberichte und Social-Media-Posts.
• Expertengespräche: Gielgen führt Interviews mit Experten aus der Arbeitswelt, darunter CEOs, HR-Manager, Designer und Wissenschaftler.
• Besuche von Büros: Gielgen besucht Büros von Unternehmen aus aller Welt, um sich ein Bild von den aktuellen Arbeitsbedingungen zu machen.

Auf Grundlage dieser Recherche erstellt Gielgen eine Übersicht der wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt. Diese Übersicht wird dann in das Work Panorama integriert. Das Work Panorama wird jährlich aktualisiert, um die neuesten Entwicklungen zu berücksichtigen.

Hier sind einige der wichtigsten Schritte, die Raphael Gielgen bei der Erstellung des Work Panoramas unternimmt:

1. Erstellung eines Forschungsplans: Gielgen definiert die Themen und Fragestellungen, die er in seiner Recherche untersuchen möchte.
2. Recherche: Gielgen sammelt Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen.
3. Analyse: Gielgen analysiert die gesammelten Daten und Informationen, um Trends und Entwicklungen zu identifizieren.
4. Interpretation: Gielgen interpretiert die Ergebnisse seiner Analyse und stellt sie in einen Kontext.
5. Visualisierung: Gielgen visualisiert die Ergebnisse seiner Analyse in Form von Grafiken, Diagrammen und Karten.
6. Publikation: Gielgen veröffentlicht das Work Panorama in Form eines Berichts oder einer Präsentation.

Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.

Frage: Wie sieht die Struktur eines solches Panoramas aus?

Antwort: Die Struktur eines Work Panoramas ist in der Regel in drei Ebenen unterteilt:

• Überblick: In dieser Ebene wird ein Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt gegeben. Dabei werden die Trends und Entwicklungen in einen Kontext gestellt und ihre Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen diskutiert.
• Vertiefung: In dieser Ebene werden ausgewählte Trends und Entwicklungen in einem tieferen Detailgrad untersucht. Dabei werden verschiedene Perspektiven einbezogen, um ein umfassendes Verständnis der jeweiligen Entwicklung zu ermöglichen.
• Praktische Umsetzung: In dieser Ebene werden konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen gegeben, wie sie die jeweiligen Trends und Entwicklungen für sich nutzen können.

Die Struktur eines Work Panoramas kann je nach Fokus und Zielgruppe variieren. So kann beispielsweise ein Work Panorama für Unternehmen einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Unternehmensorganisation haben, während ein Work Panorama für Arbeitnehmer einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitserfahrung haben kann.

Hier ist ein Beispiel für die Struktur eines Work Panoramas:

Überblick:

• Die globale Arbeitswelt im Wandel
• Die Auswirkungen von Megatrends auf die Arbeitswelt
• Chancen und Herausforderungen für Unternehmen

Vertiefung:

• Die digitale Transformation der Arbeitswelt
• Die Bedeutung von Arbeit und Lernen
• Die Zukunft der Arbeit

Praktische Umsetzung:

• Wie Unternehmen die digitale Transformation gestalten können
• Wie Unternehmen Arbeit und Lernen miteinander verbinden können
• Wie Unternehmen die Zukunft der Arbeit gestalten können

Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.

Frage: Welche Rolle spielen dabei What-if-questions?

Antwort: What-if-Fragen spielen eine wichtige Rolle bei der Erstellung eines Work Panoramas. Sie helfen dabei, neue Perspektiven zu eröffnen und alternative Zukunftsszenarien zu entwickeln.

What-if-Fragen sind Fragen, die mit „was wäre, wenn“ beginnen. Sie können sich auf eine bestimmte Situation, einen Trend oder eine Entwicklung beziehen. Beispiele für What-if-Fragen sind:

• Was wäre, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
• Was wäre, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
• Was wäre, wenn die Bedeutung von Arbeit im Leben der Menschen abnehmen würde?

What-if-Fragen helfen dabei, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Möglichkeiten zu entdecken. Sie können dabei helfen, neue Trends und Entwicklungen zu identifizieren, die sonst übersehen werden könnten.

Bei der Erstellung eines Work Panoramas können What-if-Fragen auf verschiedene Weise eingesetzt werden:

• Zur Ideenfindung: What-if-Fragen können dabei helfen, neue Ideen für die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.
• Zur Bewertung von Trends und Entwicklungen: What-if-Fragen können dabei helfen, die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt zu bewerten.
• Zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen: What-if-Fragen können dabei helfen, Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen zu entwickeln, um sich auf die Zukunft der Arbeit vorzubereiten.

What-if-Fragen sind ein wertvolles Werkzeug für die Erstellung eines Work Panoramas. Sie können dabei helfen, eine umfassende und differenzierte Sicht auf die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.

Frage: Sind die What if Fragen Teil des Forschungsplans?

Antwort: Ja, What-if-Fragen können Teil des Forschungsplans für ein Work Panorama sein. Sie können dabei helfen, die Themen und Fragestellungen zu definieren, die in der Recherche untersucht werden sollen.

Bei der Erstellung eines Forschungsplans ist es wichtig, sich zunächst über die Ziele und Zielgruppe des Work Panoramas Gedanken zu machen. Welche Fragen sollen beantwortet werden? Für wen ist das Work Panorama gedacht?

Anschließend können What-if-Fragen helfen, die Themen und Fragestellungen zu konkretisieren. Was sind die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden? Welche Auswirkungen haben diese Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt?

What-if-Fragen können auch dabei helfen, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Perspektiven zu eröffnen. Sie können dazu beitragen, dass der Forschungsplan umfassend und differenziert ist.

Hier sind einige Beispiele für How-if-Fragen, die in einem Forschungsplan für ein Work Panorama enthalten sein könnten:

• Welche Auswirkungen hätte es, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
• Wie würde die Arbeitswelt aussehen, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
• Welche Rolle würde Arbeit im Leben der Menschen spielen, wenn die Bedeutung von Arbeit abnehmen würde?

Diese Fragen können dazu beitragen, dass die Recherche für ein Work Panorama zielgerichtet und effizient ist. Sie können dabei helfen, neue Erkenntnisse zu gewinnen und die Zukunft der Arbeit besser zu verstehen.

Facilitation ist eine Zauberwaffe um Meetings, Workshops, Projekte oder Prozesse erfolgreich zu gestalten. In den letzten Wochen habe ich in einer kleinen Reihe auf Twitter und LinkedIn „spielerisch“ erklärt worum es geht. Hier die Zusammenfassung:

|Den ganzen Beitrag lesen…

Im August stehen die Aufnahmen für die nächsten Updates unserer LinkedIn-Learning Kurse an. Für uns ist es immer wieder ein Highlight in Graz im Studio zu stehen, denn der schweisstreibende Teil der Arbeit liegt dann hinter uns (also nicht dass es im Studio nicht auch warm werden kann, aber der Dreh ist für uns nicht mehr Pflicht, sondern nur mehr Kür).

Und am Rande entstehen immer wir neue Ideen: Letztes Jahr haben wir über einen Newsletter sinniert, der stattdessen zum Projektwerkraum geführt hat.

Und auch dieses Jahr haben wir wieder eine Idee am Start, aber seid gespannt…

Ferdinand Miksch führt für seine Bachelorarbeit Experten-Interviews zum Thema „Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur“.

Nachdem er auch mich gefragt hat, hier meine Antworten:

Frage 1: Für den Anfang wäre es hilfreich, wenn Sie mir kurz erläutern könnten, wie lange Sie sich bereits mit Projektmanagement-Methoden (PM) beschäftigt haben und in welcher Form (z.B. beruflich, akademisch) Sie Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt haben

Viel zu lange. Offiziell in Beratungsprojekten mit Schwerpunkt PM seit 1998, aber eigentlich schon früher als Interims-GF, als Trainer oder als Hospitant in einer Beratung…  Dann wären wir schon bei 1996.

2011/2012 kam die Gründung von openPM (e.V.) dazu.

Und seit 2016 ging es auf LinekdIn Learning mit unseren Projektmanagement-Trainings los.

Frage 2: Welche dieser Methoden bevorzugen Sie? Klassisch, agil oder hybrid PM?

Diese Klassen sind Bullshit. Verzeihung. Projektmanagement ist situations- und kontextspezifisch. Wir können ex-post/deskriptiv eine Vorgehensweise zwar einer dieser Schulen zuordnen, aber als Klassen ist das Blödsinn. Diese Ideologisierung hat in den letzten 2 Jahrzehnten völlig unnötig  Aufmerksamkeit auf sich gezogen und von den wirklichen, problemorientierten Fragestellungen abgelenkt.

Frage 3: Welche Rolle spielt für Sie das Change-Management bei der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur?

Gegenfrage, was verstehst du (lieber du als Sie) unter Change-Management?
(a) Change-Management als Änderungsmanagement – hier hat uns agiles PM gelehrt, dass wir besser offensiv mit Änderungen umgehen, als sie zu bekämpfen.

(b) Change_Management als Moderationsprozess in der Transformation/Einführung von Neuem. Unsere menschliche Natur sorgt schon dafür, dass dies dauerhaft eine der größten Herausforderungen in Projekten (denn alles Neue kommt über Projekte) sein wird.

Frage 4: Welche Chancen und Risiken sehen Sie bei einer neuen Implementierung?

PM ist nur ein Werkzeug. Wir sollten uns selbst auf der einen Seite nicht so wichtig nehmen, auf der anderen Seite ist vernünftiges PM essentiell, aber da zählt nicht der formelle Prozesse, sondern ausschließlich, was gelebt wird. Insofern macht mir der Begriff „Implementierung“ Angst. Kann man gesunden Menschenverstand implementieren? Er ist da oder er fehlt…

Frage 5: Funktionieren bestimmte PM-Methoden in jeder Branche/Unternehmen? Wie kann ein Unternehmen erkennen, welche die richtige Methode ist?

One size fits all. Natürlclih nicht. Auf so eine Frage antworte ich nicht.

Frage 6: Welche Erfahrungen haben Sie bei einer Implementierung gemacht und wie konnte dies die Effizienz steigern?

Ich wurde explizit als Bollwerk gegen Konzernvorgaben eingekauft: Mach, dass uns das zentrale Portfolio-Management (mit seinen PM-Vorgaben) nicht behindert. Bediene dessen Anforderungen so, dass sie uns nicht am Arbeiten hindern. Wie muss ich das Earned-Value-Template/die Ampel/den Status-Bericht ausfüllen, dass ich meine Ruhe habe.

Stattdessen: Miteinander reden und inhaltliche Auseinandersetzung würde schon helfen.

Frage 7: Wie wirkt sich die Einführung eines Projektmanagements auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeitermotivation aus?

Formalismus oder Kultur? Das ist die Gretchenfrage. Eine formalistische Einführung dient bürokratischen Bedürfnissen, ist aber für die Tonne. Auf der anderen Seite: Projektdenken (in allen Dimensionen), Lernen, Erfahrung kann Kultur nur bereichern.

Frage 8: Wie lassen sich Kennzahlen oder Performancegrößen und der geschäftliche Nutzen der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur messen und bewerten?

Die verfluchte Quantifizierung. Ich halte sie für völlig überbewertet, weil sie von den wesentlichen inhaltlichen Fragestellungen ablenkt und Exaktheit vorgaukelt. Insofern bin ich ein ganz großer Fan von weniger ist mehr. Gerade beim Messen und Reporten. Wenn wir miteinander reden, müssen wir auch weit weniger reporten, weil wir ja eh im Bild sind. Aber das ist wohl eine Binsenweisheit.