Alle elf Beiträge der Reihe im Überblick

Wie können Menschen und Organisationen handlungsfähig bleiben, wenn sie die Zukunft weder vollständig vorhersehen noch kontrollieren können?

Diese Frage bildete den Ausgangspunkt der Reihe über Zielarbeit unter Unsicherheit. Begonnen hat sie mit der scheinbar einfachen Formel:

Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.

Im Verlauf der elf Beiträge wurde diese Formel zunehmend differenziert. Denn nicht immer kennen wir unser Ziel bereits. Ziele wirken nicht allein dadurch, dass wir sie formulieren. Konsequenz kann in Sturheit umschlagen. Pläne können Orientierung geben oder notwendiges Lernen verhindern. Kennzahlen können Fortschritt sichtbar machen oder ihn nur vortäuschen. Und gelegentlich besteht die richtige Entscheidung darin, ein Ziel aufzugeben oder eine unerwartete Möglichkeit zu verfolgen.

Die Beiträge entwickeln deshalb kein geschlossenes Vorgehensmodell. Sie betrachten Zielarbeit als einen kontinuierlichen Prozess, in dem Orientierung, Handeln, Beobachten, Lernen und Entscheiden miteinander verbunden bleiben.

Zielarbeit bedeutet nicht, die Zukunft festzulegen. Sie bedeutet, unter Unsicherheit bewusst handlungsfähig zu bleiben.

Inhaltsverzeichnis

1. Klares Ziel, flexibler Weg
2. Brauchen wir überhaupt Ziele?
3. Ziele setzen reicht nicht. Zielarbeit ist ein Prozess.
4. Zielverfolgung und Sturheit
5. Planung ist nicht das Problem
6. Pläne sind Hypothesen
7. Wenn die Kennzahl zum Ziel wird
8. Gute Entscheidungen brauchen nicht alle Informationen
9. Konsequent aufhören
10. Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen?
11. Für eine Zukunft, die wir nicht kennen

Im vorherigen Beitrag ging es um Planung. Pläne helfen uns, Ziele in konkrete Schritte zu übersetzen, Ressourcen zu koordinieren und Abhängigkeiten sichtbar zu machen. Das gilt für Projekte ebenso wie für persönliche Vorhaben.

Wer regelmäßiger schreiben, sich beruflich verändern oder mehr Zeit für wichtige Beziehungen gewinnen will, braucht ebenfalls eine Vorstellung davon, wie dies gelingen könnte. Im Plan werden aus Zielen Termine, Routinen, Entscheidungen und nächste Schritte.

Doch jeder Plan beruht auf Annahmen über eine Zukunft, die wir noch nicht kennen.

Je größer die Unsicherheit, desto weniger ist ein Plan eine verlässliche Vorhersage. Er beschreibt dann nicht, was geschehen wird, sondern was wir gegenwärtig für einen geeigneten Weg zum Ziel halten.

Ein Plan ist keine Vorschau auf die Zukunft. Er ist eine begründete Hypothese darüber, wie wir ein Ziel erreichen können.

Diese Unterscheidung verändert die Zielarbeit. Abweichungen erscheinen nicht mehr ausschließlich als Störungen, die beseitigt werden müssen. Sie können Informationen darüber liefern, welche Annahmen richtig waren, welche sich nicht bestätigt haben und was wir verändern müssen.

Pläne enthalten mehr Annahmen, als wir sehen

Ein Projektplan enthält Arbeitspakete, Termine, Verantwortlichkeiten und Meilensteine. Auch ein persönlicher Plan kann sehr konkret wirken:

Jeden Morgen stehe ich eine Stunde früher auf und schreibe an meinem Buch.

Hinter dieser einfachen Festlegung stehen zahlreiche Annahmen:

• Ich kann und will dauerhaft früher aufstehen.
• Morgens bin ich konzentriert genug zum Schreiben.
• Die zusätzliche Zeit wird nicht von anderen Aufgaben beansprucht.
• Eine tägliche Routine passt besser zu mir als längere Schreibblöcke.
• Mehr Schreibzeit führt tatsächlich zu sichtbarem Fortschritt.

Warum Zielarbeit flexible Pläne braucht

Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, wann konsequente Zielverfolgung in Sturheit umschlägt. Eine ähnliche Spannung entsteht, sobald wir beginnen, den Weg zu einem Ziel zu planen.

Wir investieren Zeit in einen Plan, stimmen ihn mit anderen ab und treffen auf seiner Grundlage Entscheidungen. Budgets werden genehmigt, Ressourcen reserviert und Termine zugesagt. Je weiter dieser Prozess fortgeschritten ist, desto schwerer wird es, den Plan wieder infrage zu stellen.

Dabei wird leicht übersehen, dass Ziel und Plan nicht dasselbe sind.

Ein Ziel beschreibt, was wir erreichen oder bewirken wollen. Ein Plan beschreibt, wie wir nach unserem gegenwärtigen Wissen dorthin gelangen könnten.

Ein Plan ist die vorläufige Übersetzung eines Ziels in einen möglichen Weg.

Diese Übersetzung ist notwendig. Ein Ziel ohne Vorstellung von seiner Umsetzung bleibt eine Absicht. Problematisch wird es, wenn sich die Beziehung umkehrt: wenn nicht mehr der Plan dem Ziel dient, sondern die Einhaltung des Plans selbst zum Ziel wird.

Nicht Planung verhindert Anpassung, sondern die Bindung an einen Plan, obwohl er nicht mehr zum Ziel führt oder seine Voraussetzungen nicht mehr gelten.

Wie Pläne Ziele handlungsfähig machen

In der dritten Folge haben wir Zielarbeit als wiederkehrenden Prozess beschrieben:

• Ziele entwickeln,
• Ziele präsent halten,
• Ziele verfolgen,
• Ziele überprüfen.

Als bibliophiler Mensch habe ich mit großem Vergnügen Jean-Philippe Hagmanns „Hört auf, Innovationstheater zu spielen!“ (Amazon Link) gelesen.

Ich muss gestehen, schon der erste optische Eindruck hat mich zum Kauf verführt und ich habe es nicht bereut, denn der Autor setzt sich kritisch und intelligent mit den Thema Innovation auseinander, liefert klare Vorstellungen und Konzepte, genauso wie anregende Beispiele.

Eine wirklich wertvolle Lektüre.

Aber genug der Lobhudelei, denn an zwei Stellen möchte ich dem Autor ganz massiv widersprechen:

(1) Innovationsabteilungen zur Avantgarde zu erklären ist Selbstverliebtheit und erschreckend überheblich. Innovation braucht kindliche Neugierde, aber kein überzogenes Selbstwertgefühl und Arroganz.

(2) So richtig die Unterscheidung von inkrementeller und radikaler Innovation auch sein mag, die dreidimensionale Darstellung im Buch weckt meinen Widerspruch. Der Autor beschreibt das Innovationsspektrum in einem Schema (*eigene Grafik in Anlehnung an J-P.H.):

Zu einer idealen Lösung wird man durch inkrementelle Verbesserungen nicht gelangen, so der Autor.  Weil Mauern uns im blauen Bereich zurückhalten werden.

Ich glaube dieses Bild ist falsch!

Nicht dass ich die Grenzen inkrementellen Vorgehens anzweifeln möchte, sondern wirklich radikale Innovationen, das was man als disruptive Entwicklungen bezeichnen würde, findet man im Bild nicht rechts oben. Disruptive Innovationen eröffnen einen neuen Raum – ein Paralleluniversum! Sie sprengen unsere Vorstellungskraft und finden nicht in diesem Bild statt!

Aber um die Kritik wieder gerade zu rücken: Das Buch bitte trotzdem lesen. Es macht nicht nur Spaß, sondern ist auch intelligent! Und wie gesagt der Bibliophile in mir mag handwerklich dieses Buch (einen lieben Gruß an Ralf, meinen eigenen Verleger!)

Es beschreibt Innovation in einem Spannungsfeld von Freiraum und Tagesgeschäft, betrachtet die erforderlichen Rollen und Aufgaben, das notwendige Prozessverständnis, aber vor allem die Voraussetzungen in Kultur und Mindset.

Neben vielen Beispielen und Anekdoten werden 12 Leitsätze der Innovation mitgegeben:

1. Regeln brechen
2. Perspektiven wechseln
3. Problem lieben
4. Risiken eingehen
5. Viele Ideen produzieren
6. Störfaktoren begrüßen
7. Mit den Händen denken
8. Geschichten erzählen
9. Lieblinge begraben
10. Fachgrenzen überschreiten
11. Vorschussvertrauen schenken
12. Anfängerin bleiben.

Rollen und Prozess werden stringent entwickelt und beschrieben.

Also: eine ganz klare Empfehlung und der Widerspruch als Herausforderung!

Jean-Philippe Hagmann, Hört auf, Innovationstheater zu spielen! : wie etablierte Unternehmen wirklich radikal innovativ werden, München 2018

Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Hamburg 2012, ISBN-13: 978-3-499-61578-8 (Amazon Link)

Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.

Einen Schönheitsfehler hat  die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.

Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:

• Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
• Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
• Dekomposition komplexer Situationen
• Balance & Kompromiss
• Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
• Zielkonkretisierung
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
• Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
• Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
• Vorausschau zukünftiger Szenarios
• Vorwärts- und Rückwärtsplanung
• Strategien zur Suchraumeinengung:

o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo    Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)

• Strategien zur Suchraumerweiterung:

o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse

• Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung

Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:

• Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
• Sprunghafter Themenwechsel, Aktionismus, Ablenkung
• Übersteuerung
• Gruppendenke/Groupthink (nach Janis)
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
• Überbetonung des aktuellen Motivs
• Informationelle Überlastung
• Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
• Schematisierungen und Reglementierungen
• Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)

Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?

Als bibliophiler Mensch habe ich mit großem Vergnügen Jean-Philippe Hagmanns „Hört auf, Innovationstheater zu spielen!“ (Amazon) gelesen.

Ich muss gestehen, schon der erste optische Eindruck hat mich zum Kauf verführt und ich habe es nicht bereut, denn der Autor setzt sich kritisch und intelligent mit den Thema Innovation auseinander, liefert klare Vorstellungen und Konzepte, genauso wie anregende Beispiele.

Eine wirklich wertvolle Lektüre.

Aber genug der Lobhudelei, denn an zwei Stellen möchte ich dem Autor ganz massiv widersprechen:

(1) Innovationsabteilungen zur Avantgarde zu erklären ist Selbstverliebtheit und erschreckend überheblich. Innovation braucht kindliche Neugierde, aber kein überzogenes Selbstwertgefühl und Arroganz.

(2) So richtig die Unterscheidung von inkrementeller und radikaler Innovation auch sein mag, die dreidimensionale Darstellung im Buch weckt meinen Widerspruch. Der Autor beschreibt das Innovationsspektrum in einem Schema (*eigene Grafik in Anlehnung an J-P.H.):

Zu einer idealen Lösung wird man durch inkrementelle Verbesserungen nicht gelangen, so der Autor.  Weil Mauern uns im blauen Bereich zurückhalten werden.

Ich glaube dieses Bild ist falsch!

Nicht dass ich die Grenzen inkrementellen Vorgehens anzweifeln möchte, sondern wirklich radikale Innovationen, das was man als disruptive Entwicklungen bezeichnen würde, findet man im Bild nicht rechts oben. Disruptive Innovationen eröffnen einen neuen Raum – ein Paralleluniversum! Sie sprengen unsere Vorstellungskraft und finden nicht in diesem Bild statt!

Aber um die Kritik wieder gerade zu rücken: Das Buch bitte trotzdem lesen. Es macht nicht nur Spaß, sondern ist auch intelligent! Und wie gesagt der Bibliophile in mir mag handwerklich dieses Buch (einen lieben Gruß an Ralf, meinen eigenen Verleger!)

Es beschreibt Innovation in einem Spannungsfeld von Freiraum und Tagesgeschäft, betrachtet die erforderlichen Rollen und Aufgaben, das notwendige Prozessverständnis, aber vor allem die Voraussetzungen in Kultur und Mindset.

Neben vielen Beispielen und Anekdoten werden 12 Leitsätze der Innovation mitgegeben:

1. Regeln brechen
2. Perspektiven wechseln
3. Problem lieben
4. Risiken eingehen
5. Viele Ideen produzieren
6. Störfaktoren begrüßen
7. Mit den Händen denken
8. Geschichten erzählen
9. Lieblinge begraben
10. Fachgrenzen überschreiten
11. Vorschussvertrauen schenken
12. Anfängerin bleiben.

Rollen und Prozess werden stringent entwickelt und beschrieben.

Also: eine ganz klare Empfehlung und der Widerspruch als Herausforderung!

Jean-Philippe Hagmann, Hört auf, Innovationstheater zu spielen! : wie etablierte Unternehmen wirklich radikal innovativ werden, München 2018

Mit der Unterscheidung kompliziert – komplex nehmen es viele nicht so genau, dabei ist sie durchaus sinnvoll. Komplizierte Systeme sind (auch wenn es nicht einfach ist) trotz allem planbar, steuerbar und beherrschbar. Bei komplexen System haben wir vielleicht eine Ahnung oder können ex-post Erklärungsmuster liefern, durch ihre Vernetzung, Rückkopplung und Wechselwirkung überraschen sie uns immer wieder aufs Neue oder wie es mein Beraterkollege Olaf Hinz sagt: „Komplexität bedeutet, da kommt immer noch was nach.“ (Das Zitat stammt übringens aus dem frisch erschienen Buch #PM2025.)

Nimmt man es mit der Unterscheidung nicht so genau, dann kann das schon einmal unfreiwillig komisch werden, wie in diesem Werbespot aus dem Internet,  über den ich zufällig gestolpert bin. Expertenwissen á la Dr. Best und Komplexitätsunverständnis auf Youtube:

Das Uhrwerk, von dem die Expertin weiß, wie man es am Laufen hält ist ein kompliziertes System, aber kein komplexes – sonst könnte sie das nie so genau wissen.

Ein komplexes System ist allerdings in der Tat die Verdauung. Dieses lässt sich auch mit Medikamenten behandeln, aber sicher nicht vollständig beherrschen´- zumindest können das weder Pharmazie noch Medizin, aber die sind ja auch keine Ingenieure…

Die Unterscheidung kompliziert – komplex ist jetzt nicht nur akademisch, sondern hochgradig sinnvoll, weil es im Umgang mit komplizierten Systemen andere Strategien erfordert als bei komplexen Systemen. Im Cynefin-Modell werden daneben noch einfache und chaotische Systeme unterschieden.

Mehr dazu in meinem Beitrag zur letztjährigen Blog-Parade für das PM-Camp Berlin: Vielfalt statt Beliebigkeit

Klassisches und agiles Projektmanagement sind seit Jahren die Antipoden, warum nicht das Beste aus beiden Welten nehmen und verwursteln? Fertig ist ein hybrides Projektmanagement. Voila!

Nun, das ist Bullshit.

Wer hybrides Projektmanagement predigt hat die grundlegenden Prämissen nicht verstanden. Was Planung und Vorgehensmodell angeht sind beide Ansätze grundverschieden. Ich will das gar nicht am Wasserfallmodell aufhängen, denn den reinen Wasserfall gibt es praktisch gar nicht. Und den hat das klassische Projektmanagement auch nie so gepredigt, wie ihm immer unterstellt wird. Aber für die Projektplanung sind grundlegende Festlegungen wichtig, die in die eine oder die andere Richtung weisen:

Wer plant? – Eine zentrale Planung im Stab oder dezentral im Team.

Mit welchem Planungshorizont? – Je größer der Planungshorizont, desto größer die Komplexität des Plans und desto größer die Auswirkung von Änderungen und Planungsfehlern.

Mit welcher Planungstiefe? – Auch das hat wiederum Auswirkungen bei Änderungen und Fehlern.

So sehr agile Ansätze en vogue sind, kann es Limitationen (Verfügbarkeiten, Spezialistentum, …) oder Vorgaben (z.B. Standards) geben, die nach wie vor einen klassischen Ansatz rechtfertigen. Umgekehrt gibt es kein „nicht-agiles“ Projektmanagement, wie Holger Zimmermann zuletzt zurecht anmerkte.

Also macht dann hybrid nicht doch Sinn?

Nein, denn mit der Festlegung unserer Planprämissen sind wir entweder klassisch oder agil unterwegs. Was nicht ausschließt, dass man auch bei einem klassischen Ansatz auf agile Methoden zurückgreifen kann und umgekehrt im agilen sich auf klassische Projektmanagementtechniken stützen darf. Wo es Sinn macht, natürlich.

High-Level – bei der Produktplanung kann ein Product Owner vielleicht sogar klassisch unterwegs sein. Seine Pläne bleiben aber auch entsprechend auf einem hohen Level, dass ihre Anpassung kein Problem ist. Was er an ein Scrum-Team übergibt muss dann aber entsprechend das Agile unterstützen. Er übergibt nicht den detaillierten Gesamtprojektplan, sondern seine Anforderungen z.B. in Form eines Backlogs, die dann vom Team dezentral detailliert geplant werden.

Mit so einem Verständnis sind klassisch und agil keine Antipoden mehr, sondern bewusste Festlegungen.

Klassisch und agil sind keine Gegner, auch wenn man in der einen oder anderen Diskussion eine Gegnerschaft vermuten könnte. Auf der einen Seite wurzelt die eine oder andere Kritik am klassischen Vorgehen in einem falschen Verständnis von Agilität (und davon gibt es leider immer mehr, je mehr sich „agil“ dem Mainstream nähert) und umgekehrt zeugt ein müdes Lächeln über agile Ansätze von einer ewig gestrigen, bornierten Sicht auf unsere VUCA-Welt mit ihrer Dynamik.

Nur ein hybrides Projektmanagement ist ein zu einfacher Lösungsansatz und deshalb bleibe ich dabei:

Hybrides Projektmanagement ist Bullshit.

Dies ist Beitrag #748 auf schlossBlog

Im Eifer des Gefechts meiner aktuellen Projekte wäre beinahe eine Buchveröffentlichung untergegangen:

Für den ersten Band „Beteiligungsprozesse erfolgreich planen“ der Reihe „Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung“ durfte ich einen ausführlichen Artikel zur Stakeholderanalyse beitragen. Die Interpretation von Projekten (und ihrem Umfeld) als soziale Systeme lassen sich natürlich auch auf den öffentlichen Raum übertragen. Mit Konzepten wie der Stakeholderanalyse hat man dann ein Werkzeug, das auch in diesem Kontext genutzt werden kann. Die Stakehholderanalyse ist eine auf Interessen und Interessensgruppen fokussierte Form der Umweltanalyse.

Stakeholdermanagement, in: Hrsg.: Peter Patze-Diordiychuk, Jürgen Smettan, Paul Renner, Tanja Föhr, Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung – Beteiligungsprozesse erfolgreich planen, München 2017 (Amazon)

Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Hamburg 2012, ISBN-13: 978-3-499-61578-8 (Amazon)

Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.

Einen Schönheitsfehler hat  die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.

Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:

• Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
• Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
• Dekomposition komplexer Situationen
• Balance & Kompromiss
• Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
• Zielkonkretisierung
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
• Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
• Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
• Vorausschau zukünftiger Szenarios
• Vorwärts- und Rückwärtsplanung
• Strategien zur Suchraumeinengung:

o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo    Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)

• Strategien zur Suchraumerweiterung:

o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse

• Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung

Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:

• Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
• Sprunghafter Themenwechsel, Aktionismus, Ablenkung
• Übersteuerung
• Gruppendenke/Groupthink (nach Janis)
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
• Überbetonung des aktuellen Motivs
• Informationelle Überlastung
• Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
• Schematisierungen und Reglementierungen
• Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)

Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?