Brauchen wir überhaupt Ziele?
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit
„Klares Ziel, flexibler Weg“ – so lautete die Leitidee des ersten Beitrags dieser Reihe.
Aber diese Formel enthält eine Voraussetzung, die keineswegs selbstverständlich ist: dass wir unser Ziel bereits kennen.
Was aber, wenn wir zwar spüren, dass sich etwas verändern soll, den gewünschten Zielzustand aber noch gar nicht beschreiben können? Was, wenn sich erst im Handeln zeigt, was überhaupt möglich und erstrebenswert ist? Und was geschieht, wenn wir keine eigenen Ziele bewusst verfolgen? Handeln wir dann tatsächlich ziellos – oder arbeiten wir nur zunehmend an den Zielen anderer?
Die Frage lautet deshalb zunächst:
Brauchen wir überhaupt Ziele, um handlungsfähig zu sein?
Effectuation: Wenn das Ziel erst im Handeln entsteht
Im ersten Beitrag haben wir Saras Sarasvathys Unterscheidung zwischen Causation und Effectuation bereits aufgegriffen.
Kausales Vorgehen beginnt mit einem bestimmten Ziel und fragt anschließend nach den geeigneten Mitteln:
„Ich weiß, was ich erreichen will – wie komme ich dorthin?“
Effectuation dreht die Perspektive um. Den Ausgangspunkt bilden die bereits verfügbaren Mittel:
„Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich – und was kann ich damit anfangen?“
Das mögliche Ergebnis ist hier nicht vollständig vorgegeben. Es entwickelt sich durch Handlungen, neue Erfahrungen, überraschende Ereignisse und Vereinbarungen mit anderen. Sarasvathy beschreibt Effectuation deshalb als eine Logik für Situationen, in denen die Zukunft nicht nur schwer vorherzusagen ist, sondern durch das Handeln der Beteiligten überhaupt erst mitgestaltet wird.
Das bedeutet nicht, ohne jede Orientierung loszulaufen. Werte, Interessen, Fähigkeiten und verfügbare Mittel begrenzen und strukturieren den Handlungsraum. Aber das endgültige Ziel muss nicht bereits zu Beginn feststehen.
Unter Unsicherheit kann Zielarbeit beginnen, bevor ein konkreter Zielzustand feststeht.
Manchmal suchen wir also den passenden Weg zu einem bekannten Ziel. Manchmal müssen wir durch das Handeln erst herausfinden, welches Ziel sinnvoll und erreichbar ist.
Psychologie: Ziele lenken unsere Aufmerksamkeit
Ich habe selbst zeitweise sehr konsequent mit Zielen gearbeitet, in den vergangenen Jahren aber deutlich weniger bewusst.
Das bedeutet nicht, dass ich ziellos geworden wäre. Ich habe weiter Entscheidungen getroffen, Projekte verfolgt und Dinge umgesetzt. Trotzdem stellt sich die Frage, was unser Handeln steuert, wenn wir unsere eigenen Ziele nicht mehr bewusst entwickeln und präsent halten.
Die psychologische Zielsetzungsforschung liefert dazu einige Anhaltspunkte.
Edwin Locke und Gary Latham beschreiben mehrere Mechanismen, über die Ziele unsere Leistung beeinflussen. Ziele lenken Aufmerksamkeit und Anstrengung auf zielrelevante Tätigkeiten. Sie können Energie mobilisieren, die Ausdauer erhöhen und die Suche nach geeigneten Handlungsstrategien anregen.
Ziele sind damit nicht nur Beschreibungen eines gewünschten Ergebnisses. Sie wirken als Filter:
Sie beeinflussen, worauf wir achten, wofür wir Energie aufbringen und welche Handlungsmöglichkeiten wir überhaupt wahrnehmen.
Gordon Moskowitz hat untersucht, wie aktive Ziele die Zugänglichkeit zielrelevanter Informationen beeinflussen können. Arie Kruglanski und Kollegen beschreiben Ziele und mögliche Mittel als kognitiv miteinander verbundene Netzwerke. Unterschiedliche Ziele stehen dabei nicht isoliert nebeneinander. Sie können sich ergänzen, aber auch um begrenzte Aufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren.
James Shah, Ron Friedman und Arie Kruglanski bezeichnen die zeitweise Hemmung konkurrierender Ziele als Goal Shielding. Ein wichtiges und aktives Ziel kann gegen Ablenkungen abgeschirmt werden. Diese Fokussierung hilft bei der Zielverfolgung – sie kann aber auch andere Anliegen aus dem Blick drängen.
Aus diesen Befunden lässt sich eine weitergehende Arbeitshypothese ableiten:
Wenn wir unsere eigenen Ziele nicht bewusst präsent halten, entsteht nicht automatisch ein Vakuum. Andere aktivierte Ziele und Anforderungen können unsere Aufmerksamkeit übernehmen.
Dann bestimmen kurzfristige Deadlines, offene Aufgaben, Kundenwünsche, Erwartungen anderer und das gerade Dringliche, womit wir uns beschäftigen. Wir sind dabei womöglich außerordentlich produktiv – aber nicht unbedingt in Bezug auf das, was uns selbst wichtig ist.
Keine bewussten Ziele zu verfolgen bedeutet also nicht, ziellos zu handeln. Es kann auch bedeuten, überwiegend Ziele zu verfolgen, die wir nie bewusst gewählt haben.
Dörner: Wenn das Dringliche das Ziel verdrängt
Dietrich Dörner beschreibt in Die Logik des Misslingens, wie Menschen mit komplexen und dynamischen Situationen umgehen – und dabei immer wieder an typischen Denk- und Handlungsmustern scheitern.
Eines dieser Muster nennt er Reparaturdienstverhalten.
Dabei konzentrieren sich die Handelnden auf einzelne, unmittelbar sichtbare Missstände. Sie beheben, was gerade stört, reagieren auf Symptome und wechseln von einem Problem zum nächsten. Die Vorstellung davon, welcher Zustand eigentlich erreicht werden soll, tritt dabei zunehmend in den Hintergrund.
Man kann ausgesprochen aktiv sein und trotzdem die Orientierung verlieren.
Dörner zeigt allerdings nicht nur die Gefahren fehlender Zielorientierung. Auch ein zu enges oder unzureichend überprüftes Zielbild kann problematisch werden. In komplexen Systemen bestehen Abhängigkeiten, Verzögerungen, Nebenwirkungen und Zielkonflikte. Wer nur auf eine einzelne Zielgröße schaut, kann an anderer Stelle erheblichen Schaden verursachen.
Zu den von Dörner diskutierten hilfreichen Strategien gehören deshalb unter anderem:
- Ziele konkretisieren,
- Zielkonflikte erkennen,
- Arbeitshypothesen regelmäßig prüfen,
- Zwischenziele bilden,
- vorausschauend planen,
- Handlungsmöglichkeiten offenhalten,
- den Suchraum abwechselnd einengen und erweitern.
Zielorientierung und Anpassungsfähigkeit sind bei Dörner keine Gegensätze. Ein Zielbild soll dem Handeln Richtung geben, darf aber nicht gegen neue Informationen und beobachtete Wirkungen immunisiert werden.
Der Ausweg aus dem Reparaturdienstverhalten ist deshalb nicht der unverrückbare Masterplan. Es ist ein Zielbild, das Orientierung gibt und zugleich durch Handeln, Beobachten und Lernen weiterentwickelt werden kann. Genau hier trifft Dörners Analyse auf Effectuation.
Ziele wirken – aber nicht immer gleich
Locke und Latham zeigen in ihrer Goal-Setting Theory, dass spezifische und anspruchsvolle Ziele häufig zu besseren Leistungen führen als leichte Ziele oder die bloße Aufforderung, sein Bestes zu geben.
Diese häufig verkürzte Aussage gilt allerdings nicht bedingungslos. Die Wirkung eines Ziels hängt unter anderem davon ab,
- ob eine Bindung an das Ziel besteht,
- ob Rückmeldung über den Fortschritt verfügbar ist,
- ob die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse vorhanden sind,
- wie komplex die Aufgabe ist,
- ob das Ziel überhaupt beeinflussbar erscheint.
Gerade bei neuen und komplexen Aufgaben können Lernziele geeigneter sein als reine Ergebnisziele. Wer noch nicht weiß, wie eine Aufgabe gelöst werden kann, sollte nicht nur festlegen, welches Ergebnis erreicht werden muss. Zunächst kann die entscheidende Frage lauten, was herausgefunden, ausprobiert oder gelernt werden soll.
Ziele können außerdem unerwünschte Nebenwirkungen entwickeln. Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman haben diese Risiken unter dem Titel Goals Gone Wild zusammengetragen. Zu enge oder überzogene Zielvorgaben können die Aufmerksamkeit verengen, Lernen behindern, Risikoverhalten fördern oder Menschen dazu verleiten, unerwünschte Nebenwirkungen zu ignorieren.
Die Veröffentlichung löste eine fachliche Kontroverse aus. Locke und Latham widersprachen Teilen der Argumentation. Trotzdem bleibt eine für unsere Fragestellung wichtige Erkenntnis:
Ziele sind wirksame Steuerungsinstrumente. Gerade deshalb kommt es darauf an, welche Ziele wir in welchem Kontext einsetzen.
Nicht jede Situation braucht ein konkretes Ergebnisziel. Manchmal ist ein Lernziel geeigneter. Manchmal benötigen wir zunächst eine Richtung, ein Anliegen oder eine Frage, die wir durch Handeln klären wollen.
Wessen Ziel verfolgen wir?
Auch ein gut formuliertes Ziel muss nicht zwangsläufig ein gutes Ziel für denjenigen sein, der es verfolgt.
Edward Deci und Richard Ryan unterscheiden in ihrer Selbstbestimmungstheorie zwischen stärker selbstbestimmten und stärker kontrollierten Formen der Motivation. Menschen können ein Ziel verfolgen, weil es ihren eigenen Interessen und Werten entspricht. Sie können es aber auch verfolgen, weil sie Anerkennung erwarten, Schuldgefühle vermeiden wollen oder sich durch andere unter Druck gesetzt fühlen.
Kennon Sheldon und Andrew Elliot sprechen in diesem Zusammenhang von Self-Concordance. Ziele sind selbstkongruent, wenn sie zu den eigenen Interessen und grundlegenden Werten passen. In ihren Untersuchungen waren solche Ziele mit stärkerem und länger anhaltendem Einsatz verbunden. Fortschritte bei selbstkongruenten Zielen standen außerdem stärker mit dem persönlichen Wohlbefinden in Zusammenhang.
Damit reicht es nicht, nur nach der Klarheit eines Ziels zu fragen.
Verfolge ich tatsächlich mein eigenes Ziel – oder habe ich lediglich eine fremde Erwartung übernommen?
Das gilt nicht nur für persönliche Ziele. Auch Organisationen können mit großem Aufwand Ziele verfolgen, deren Sinn kaum noch jemand erklären kann. Kennzahlen werden erfüllt, Budgets ausgeschöpft und Projekte planmäßig abgeschlossen – selbst wenn ihr Beitrag zum eigentlichen Zweck fraglich geworden ist.
Drucker: Ziele als Grundlage von Selbststeuerung
Peter Drucker führte den Ansatz des Management by Objectives 1954 in The Practice of Management aus. Häufig wird dabei nur der erste Teil seines Konzepts genannt. Drucker sprach jedoch von:
Management by Objectives and Self-Control.
Diese Ergänzung ist entscheidend.
Ziele sollten bei Drucker nicht nur der Kontrolle von Mitarbeitern dienen. Sie sollten den Beitrag des Einzelnen mit den übergeordneten Aufgaben der Organisation verbinden und dadurch eigenverantwortliches Handeln ermöglichen.
Wer verstanden hat, welchen Beitrag er leisten soll, muss nicht bei jeder einzelnen Handlung gesteuert werden. Ziele schaffen einen Rahmen für Selbststeuerung.
Druckers Perspektive lässt sich deshalb nicht auf die Frage reduzieren:
„Welche Kennzahl soll erreicht werden?“
Die grundlegendere Frage lautet:
Welchen Beitrag soll meine Arbeit zum Ganzen leisten?
Damit liefert Drucker auch eine Antwort auf Dörners Reparaturdienstverhalten. Wer den angestrebten Beitrag nicht kennt, kann sehr effizient einzelne Probleme lösen, ohne damit das Richtige zu bewirken.
In vielen Organisationen wurde Management by Objectives allerdings zu einem formalen Zielvereinbarungs- und Bewertungssystem verengt. Ziele wurden hierarchisch heruntergebrochen, mit Kennzahlen versehen und am Jahresende abgerechnet. Aus Selbststeuerung wurde erneut Fremdkontrolle – nur diesmal im Gewand vermeintlich objektiver Zielgrößen.
OKR: Die modernere Variante
Objectives and Key Results – kurz OKR – lassen sich als modernere Weiterentwicklung dieser MBO-Tradition verstehen.
Andy Grove entwickelte bei Intel eine eigene Form des Management by Objectives, die später als OKR bekannt wurde. John Doerr brachte den Ansatz Ende der 1990er-Jahre zu Google, wo er weiterentwickelt und bekannt gemacht wurde.
Ein OKR beantwortet zwei grundlegende Fragen:
- Objective: Wohin wollen wir?
- Key Results: Woran erkennen wir, dass wir vorankommen?
Das Objective beschreibt eine qualitative Richtung oder einen angestrebten Zustand. Die Key Results sollen anhand überprüfbarer Ergebnisse zeigen, ob Fortschritt erzielt wird.
Gegenüber klassischen jährlichen Zielvereinbarungen versucht OKR, Zielarbeit dynamischer zu organisieren:
- Ziele werden in kürzeren Zyklen formuliert und überprüft.
- Ziele und Fortschritte werden transparent gemacht.
- Ambitionierte Objectives werden mit überprüfbaren Ergebnissen verbunden.
- Regelmäßige Reviews ermöglichen Lernen und Anpassung.
- Ziele sollen Prioritäten sichtbar machen und die Aufmerksamkeit bündeln.
OKR ist damit nicht nur ein Instrument zur Zielsetzung, sondern im Idealfall ein Rhythmus kontinuierlicher Zielarbeit.
Allerdings löst auch OKR die grundlegenden Probleme von Zielsystemen nicht automatisch. Ein schlecht gewähltes Objective wird nicht dadurch sinnvoller, dass es mit drei messbaren Key Results versehen wird. Und Key Results können erneut zu einem Kennzahlenregime werden, wenn die Messbarkeit wichtiger wird als die beabsichtigte Wirkung.
Operationalisiert OKR tatsächlich Zielarbeit – oder manchmal nur Zielmessung?
Auch die modernere Variante nimmt uns die inhaltliche Auseinandersetzung mit unseren Zielen nicht ab.
Zielsetzung ist ein Ereignis – Zielarbeit ist ein Prozess
Brauchen wir also Ziele?
Die Forschung und die verschiedenen Managementansätze liefern darauf keine einfache Ja-oder-Nein-Antwort.
Konkrete Ziele können Aufmerksamkeit bündeln, Anstrengung mobilisieren, Entscheidungen erleichtern und Selbststeuerung ermöglichen. Sie können aber auch den Blick verengen, Lernen behindern oder fremde Erwartungen als eigene Orientierung erscheinen lassen.
Unter hoher Unsicherheit kann es zu früh sein, einen bestimmten Zielzustand festzuschreiben. Dann können zunächst eine Richtung, ein Anliegen, ein Wert oder eine Lernfrage genügen. Durch Handeln und Beobachten gewinnt das mögliche Ziel schrittweise an Kontur.
Entscheidend ist deshalb nicht, möglichst viele Ziele zu formulieren.
Zielsetzung ist ein Ereignis – Zielarbeit ist ein Prozess.
Zielarbeit bedeutet,
- Ziele zu entwickeln,
- Ziele präsent zu halten,
- Ziele tatsächlich zu verfolgen,
- und Ziele regelmäßig zu überprüfen.
Vielleicht besteht Zielarbeit weniger darin, immer genau zu wissen, wo man ankommen will, als bewusst zu entscheiden, woran man sein gegenwärtiges Handeln ausrichtet.
Oder kürzer:
Handlungsfähigkeit braucht nicht immer ein präzises Ziel. Aber sie braucht bewusste Orientierung.
Erst dann stellt sich die nächste Frage: Wie konsequent sollten wir diese Orientierung verfolgen – und wann wird Konsequenz zur Sturheit?
Literatur
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000): The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Dörner, D. (1989): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt., siehe auch schlossBlog
Drucker, P. F. (1954): The Practice of Management. Harper & Brothers.
Google re:Work: Set Goals with OKRs. Ursprünglich veröffentlicht 2016.
Grove, A. S. (1983): High Output Management. Random House.
Kruglanski, A. W., Shah, J. Y., Fishbach, A., Friedman, R., Chun, W. Y. & Sleeth-Keppler, D. (2002): A Theory of Goal Systems. Advances in Experimental Social Psychology, 34, 331–378.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002): Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Moskowitz, G. B. (2002): Preconscious Effects of Temporary Goals on Attention. Journal of Experimental Social Psychology, 38(4), 397–404.
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D. & Bazerman, M. H. (2009): Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16.
Sarasvathy, S. D. (2001): Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
Shah, J. Y., Friedman, R. & Kruglanski, A. W. (2002): Forgetting All Else: On the Antecedents and Consequences of Goal Shielding. Journal of Personality and Social Psychology, 83(6), 1261–1280.
Sheldon, K. M. & Elliot, A. J. (1999): Goal Striving, Need Satisfaction, and Longitudinal Well-Being: The Self-Concordance Model. Journal of Personality and Social Psychology, 76(3), 482–497.
KI-Hinweis
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, Fragestellung, persönliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterstützung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschließend geprüft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.
