Eigentlich könnte dieser Beitrag auch in der Rubrik „Gelesen“ stehen, denn Anlass war das kleine aber feine Buch von Dieter Geckler über Kreativität (Amazon Affiliate Link).

Dieter Geckler, Kreativität, bei Menschen, Teams und Organisationen, Norderstedt 2023, ISBN-13: 978-3-75783-512-5

Dieter Geckler ist ein Prozessmensch und so beschreibt er (nach einem Exkurs über die Geschichte der Kreativität) wie auf drei Ebenen (Einzelperson, Team, Organisation) ein kreativer Prozess abläuft. Natürlich nicht linear, sondern mit Sprüngen. Trotz aller gemachten Einschränkungen fühlt sich das Ganze aber doch sehr geordnet und strukturiert an. Er schreibt zwar, dass Kreativität nicht im Detail planbar ist aber bei der Lektüre fühlt es sich dann doch anders an. Und dann sind wir bei einem (Mikro-)Management für Kreativität.

Was mir fehlt sind Strategien zur Ermöglichung von Kreativität und da würden mir ein paar einfallen:

1. (Frei-)Räume schaffen
2. Lernbereitschaft und Fehlerkultur
3. Visuelles Denken, Storytelling und Spielen
4. Effectuation
5. Verwertung und Speicherung
6. Kommunikation und Austausch
7. Machen!

Aber der Reihe nach…

ad 1 – (Frei-)Räume schaffen

Räume und Flächen nutzen kann man visuell und haptisch, aber natürlich auch im übertragenen Sinn. Wenn wir vollkommen ausgeplant sind, bleibt keine Zeit für Kreativität. Wir brauchen Zeit und Platz für eigene Ideen und Gedanken. Die müssen erst einmal gar nicht zielgerichtet sein, aber nur so lernen wir uns zu entfalten. Und natürlich widerspricht das unserem Effizienzdrang. Wollten wir nicht Verschwendung vermeiden? Manchmal müssen wir aber auch Unproduktivität ertragen, um auf einer anderen Ebene wieder produktiv werden zu können. Für solche Freiräume gibt es in der Managementlehre den Terminus des Organizational Slack.

ad 2 – Lernbereitschaft und Fehlerkultur

Neugier, Offenheit und Lernbereitschaft sind ebenso wichtig wie eine Fehlerkultur. Fehler sind kein Stigma, sondern ein Geschenk, die neues Lernen erlauben. Und doch sind wir bei Fehlern schnell nachtragend und suchen den Schuldigen, obwohl die Suche nach Schuldigen völlig absurd ist: Wir verschwenden weitere Energien, anstatt konstruktiv das Beste aus einer Situation zu machen.

ad 3 – Visuelles Denken, Storytelling und Spielen

Zugegeben einige meiner Lieblingsthemen. Wichtig in dieser Kategorie ist, dass uns diese Dinge helfen können, ohne dass sie bereits methodische Schärfe mit sich bringen. Im Gegenteil die Unschärfe ist ihre Stärke, sie bewahrt uns vor voreiligen Kurzschlüssen und regt zur weiteren Auseinandersetzung an. Das mag vielleicht „unwissenschaftlich“ sein, ist aber verdammt effektiv. (Wobei es durchaus wissenschaftliche Erklärungen für die Wirkungsweise gibt.)

ad 4- Effectuation

Effectuation hatten wir hier schon einmal. Die empirische Herleitung der Effectuation mag ich zwar überhaupt nicht, Ihre Prinzipien halte ich aber für wegweisend:

• Das Prinzip der Mittelorientierung (Welche Mittel und Möglichkeiten stehen uns überhaupt zur Verfügung?)
• Das Prinzip des leistbaren Verlusts (Wo ist unsere Schmerzgrenze? Wieviel Verlust können wir uns für Ausprobieren und Lernen leisten?)
• Das Prinzip der Umstände und Zufälle – Neudeutsch: Serendepität
• Vereinbarungen und Partnerschaften (Wieso alles allein machen? Unsere Partner sind auch ein Mittel dass wir wechselseitig gewinnbringend nutzen können.)

ad 5 – Verwertung und Speicherung

Dieter Geckler weist im Rahmen der Digitalisierung auf elektronische Bibliotheken, z.B. für unser CAD-Programm hin, aber wir können natürlich schon viel früher anfangen (Geckler verweist auf Zettelkästen), aber da gibt es natürlich auch Sketchbooks, Archive und alle möglichen Hilfsmittel, die wir im Prinzip kennen, aber dann doch zu faul sind, sie auch konsequent zu nutzen, um unsere Ideen und Gedanken auch wiederzufinden, aber das reicht noch nicht, wir wollen sie ja auch noch umsetzen verwerten oder nutzbar machen.

ad 6 – Kommunikation und Austausch

Der Diskurs über Kunst/Kreativität kann weitere Kreativität auslösen und nach sich ziehen (sofern er nicht zum Selbstzweck degeneriert). Ähnlich wie bei der Fehlerkultur ist hier auch Offenheit gefragt. Das Gegenteil sind Bücherverbrennung und Diffamierung als entartete Kunst. Aber auch im Guten verbirgt sich die Gefahr der Political Correctness, die zu Selbstbeschneidung und Zensur führt.

ad 7 – Machen!

Last but not least das Wichtigste: Wir wollen schließlich nicht nur über Kreativität philosophieren (was ja ok ist), sondern in die Puschen kommen. Innovationsprozesse können die Kreativität erdrücken. Und genau das wollen wir ja nicht. Wir wollen ja nicht die Innovationsmaschinerie anschmeißen, sondern in unserem Denken und Handeln kreativ sein. (Bei Geckler findet sich übrigens der schöne Begriff der Alltagskreativität.)

Diese Liste von Strategien zur Ermöglichung von Kreativität ist sicher unvollständig. Die einzelnen Strategien können sich auch ergänzen.

Aber wir wollen Kreativität ja nicht nur verwalten, sondern sie inspirieren und lostreten.

PS: Credits für die Illustration gehen übrigens an mein Töchterlein, bei der ich diese schon etwas älteren kolorierten Skribbels geklaut habe.

Wie, ich habe hier gar nicht über das „Digital Innovation Playbook“ geschrieben? Das war mit gar nicht bewusst und ich schätze es sehr. Es ist das erste von drei „Playbooks“ der Berliner Beratung Dark Horse und es zählt zu meinen Lieblingsbüchern.

Und das sind die drei Playbooks (Amazon):

• Das Gelbe: Digital Innovation Playbook
• Das Grüne: New Workspace Playbook
• Das Rote: Future Organization Playbook

Alle drei sind mit eigener Optik und Haptik im Murrmann-Verlag umgesetzt. Ein Traum für Bücherfreunde, aber leider etwas unpraktisch. Die zarten Farbeschemata und die feinen Schriftarten sind nicht nutzerfreundlich was scannen und kopieren angeht. Seufz. Und für ein Playbook, das ja im übertragenen Sinn Spielzüge und Vorlagen liefern will eigentlich ein böser Fehler. Naja, einige Downloadas gibt es dann immer auf der Homepage. Zur Verlagspolitik scheint es auch zu gehören, die Bücher nicht in einer digitalen Variante anzubieten – selbst ist der Mann…

Aber ich schweife ab, denn aktuell geht es ja um das im Frühjahr erschienene rote „Future Organization Playbook“.

Nach dem Erfolg des Gelben folgte, das mit dem Thema Arbeitsraumgestaltung doch etwas spezielle Grüne und jetzt das Rote mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung und adaptive Strategie.

Adaptive Strategien, bzw. adaptive Organisationen sind das Kernstück des Roten.

Unter adaptiver Strategie versteht Dark Horse so etwas wie die Schnittmenge aus Transformationsfähigkeit und Innovationsfähigkeit. Letztere bilden den zweiten und dritten Teil des Buches, während das erste Drittel der adaptiven Strategie gewidmet ist. (Teil 4 enthält dann noch ein paar inhaltlich gute Essays, die leider nicht in vollständig in den vorderen Teil des Buche eingearbeitet wurden (als Lektor hätte ich euch damit nicht durchkommen lassen!),

Um ehrlich zu sein: wirklich abgeholt hat mich vor allem der erste Teil. Das soll kein Malus sein, denn das Thema Innovation wurde ja schon ausgiebig im gelben Playbook angesprochen und mag darüber hinaus auf meine persönlichen Interessen zurückgehen.

Um eines klarzustellen: Ich bin auch beim nächsten Playbook mit dabei und einen perfect match erwarte ich auch nicht (im Gegenteil: das käme mir suspekt vor).

Der Canvas-Freund freut sich am Strategie-Hexagon mit den Feldern:

• Zweck
• Kultur
• Struktur
• Spielfeld
• Wertversprechen
• Kompetenz

…mit dem gearbeitet und „gespielt“ wird.

In Anlehnung an Henry Mintzberg wird zwischen geplanten und emergenten Strategien unterschieden. Mit dem M/O/A-Modell aus Markierungen, Optionen entscheiden und Arbeit habe ich zunächst etwas gefremdelt (vor allem mit dem Begriff Markierungen). Letztlich dient es der Darstellung von geplanten und emergenten Strategien. Während geplante Strategien top top down von Markierungen über die (bewusste) Entscheidung zwischen Optionen entstehen und dann auf der Arbeitsebene umgesetzt werden, „passieren“ emergente Strategien bottom-up aus dem Tagesgeschäft in dem wir retrospektiv die Entscheidung über etwaige Optionen identifizieren können und die sich dann in unseren Markierungen, wie unseren Werten niederschlagen.

Natürlich gibt es auch wieder viele Methoden und Workshop-Designs, aber wie bereits erwähnt, bin ich vor allem beim Thema adaptive Strategien hängengeblieben.

Wer das Gelbe nicht kennt, wird sicher auch seine Freude an den Innovationsthemen haben – auch wenn das nur ein Appetizer auf mehr, nämlich dem gelben Playbook sein kann.

Aber genug für diesmal: Auch wenn das Gelbe mein Favorit ist, ist das Rote durchaus eine Empfehlung!

Dark Horse Innovation; Future Organization Playbook – Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation; Hamburg, 2023, ISBN: 9783867747554

Mit dem Zuhören bei Präsentationen ist das so eine Sache: Wir haben es verlernt und betreiben Multitasking, da werden dann schon mal nebenbei Emails bearbeitet oder so.

Eine echte Herausforderung für den Vortragenden.

Wobei die Vortragenden oft genauso schlampig sind: Da sind dann die Folien eigentlich ein Handout, unterstützen weniger den Vortrag, als dass sie zur Ergebnisdokumentation dienen – das sind dann sogenannte slideuments, also verkappte Dokumente, aber halt als Folien abgespeichert.

Perfekt unterstützt wird Multitasking und Ablenkung mit der aktuellen Version von Teams. Lädt man beim Teilen die Präsentation hoch, können die Teilnehmer unabhängig vom Vortragenden durch die Folien blättern. Gut es gibt einen Button mit dem man zur aktuellen Referentenansicht zurückkommt, aber WTF??? Endlich müssen wir nicht mir zuhören, sondern können eigenständig durch die slides blättern.

Nutzen Referenten diese Funktion führt das automatisch zu einem Kontrollverlust und zu einem Aufmerksamkeitsverlust.

Klar bei einem schlechten Vortrag sind wir alle nicht gefeit davor. gedanklich vor- oder zurückzuscrollen – abzuschweifen, aber für den Referenten ist die Funktion eine Bankrotterklärung.

Warum halte ich überhaupt einen Vortrag?

Was will ich meinem Publikum überhaupt sagen?

Und wie kann ich meine Aussagen bestmöglich unterstützen – ohne von meinem Vortrag abzulenken?

Text, insbesondere viel Text lenkt eher ab. Passende Bilder unterstützen meine Aussagen und die damit einhergehenden Emotionen. Im Anschluss an den Vortrag kann ich ja immer noch ein Handout verteilen.

Gut ein visuelles Slidedeck mit vielen Bildern ist dafür womöglich nicht geeignet, dann muss ich mich auf den Hosenboden setzen und ein eigenständiges Handout erarbeiten – sofern mir die Sache und mein Publikum wichtig sind.

Und das ist der Kernpunkt: Nicht nur Teams, auch wir haben häufig vergessen worauf es ankommt und den Respekt vor der Sache und den Zuhörern verloren.

Wir machen uns oberflächlich viel Arbeit und die Wirkung verpufft.

Selber Schuld.

https://vimeo.com/826448149?share=copy

Jüngst im Projekt-Werkraum, jetzt auch im schlossBlog: Unser Interview mit Eberhard Huber am Rande des PMCamp Stuttgarts.

Und Eberhard erklärt was ein Barcamp/PMCamp ist, wie sich dort die Themen verändert haben und was ihn aktuell im Projektmanagement-Kontext bewegt. Und was Eberhard oder wir so alles erwähnt haben:

• PMCamps
• openPM
• Eberhards Blog
• openPM Meetup zum Thema Chaos-Report und Entscheidungsgeschwindigkeit

Although I am usually posting in German it feels unpolite as my sources are in English.

I recently discovered the Problem Framing Canvas of the Griffith Centre for Systems Innovation.
Very interesting and exciting – but not a canvas.

The setting is intelligent and picks up various concepts such as 5-Whys, Framing, How might we or working with hypothesis and validation – but it is is not a canvas.

A canvas offers us room for projection. We can project our topic on a canvas. Here we are having disjoint single fields of a formula. Although the concept is still inspiring, it is not a canvas.

Closest to a canvas ist he first box in the second row: Draw out the problem – create a rich picture.

Yes, that ist the idea of a canvas. Fields on a canvas are just ledger lines. They want to help us to draw a picture, but here weh have a checklist or a survey.

Still ok, but not a canvas.

Is there a relation between the Cynefin-diagram and working hypothesis? Why are we talking of 3 hyothesis? Not 2 or 5? This scheme seems to be arbitrarily.

Within a canvas we do have the freedom to draw over ledger lines, move objectives or connect objects.

So no canvas.

But still a recommendation.

Jüngst bin ich zufällig über den Problem Framing Canvas des Griffith Centre for Systems Innovation gestolpert. Spannend, aber nach meinem Verständnis KEIN Canvas.

Das Setting ist intelligent ist greift unterschiedliche Konzepte, wie die 5 Whys, Cynefin, Framing, How might we oder das Arbeiten mit Hypothesen und deren Validierung auf – aber es ist kein Canvas, vielleicht ein Fragebogen, aber definitiv kein Canvas.

Canvas heißt Leinwand. Ein Leinwand steht für die Projektionsfläche für unser Thema, aber hier arbeiten wir einzelne Felder zusammenhanglos ab. Um nicht missverstanden zu werden: Das Setting hat mich durchaus inspiriert, aber es ist kein Canvas.

Am ehesten einem Canvas entspricht das erste Feld in der zweiten Reihe: Draw out the problem – create a rich picture.

Ja, das ist die Idee eines Canvas. Die Felder auf einem Canvas sind nur mehr Hilfslinien, die uns helfen sollen dieses Bild zu malen, aber nein, hier haben wir eine Checkliste oder einen Fragebogen.

Auch ok, aber eben kein Canvas.

Welchen Bezug hat die Positionierung im Cynefin-Diagramm für die Arbeitshypothesen. Warum genau 3 Arbeitshypothesen? Die Festlegung/das Schema scheint willkürlich.

In einem Canvas nehme ich mir die Freiheit, Hilfslinien zu übermalen, Objekte zu verschieben oder zu verbinden.

Also kein Canvas.

Und trotzdem eine Empfehlung.

PS: Weil ich Framing so spanend finde, habe ich neulich übrigens einen alten Bilderrahmen gekauft. Zur Visualisierung. Aber Business Visualisierung ist ja noch mal ein eigenes Thema.

https://vimeo.com/823784459?share=copy

📕Extra, Extra…📕
Eine ganz besondere Ausgabe unseres ZoomIn – Das Projetkinterview . Diesmal in eigener Sache und zu Gast ist unser lieber Freund, Kollege und Co-Autor Daniel Reinold.

Die zweite Auflage unserer 📚“Business Visualisierung”📖 ist ganz frisch im Hanser Verlag erschienen und wir plaudern über Inhalt und Entstehung.

📕 Das Buch gibt es u.a. hier: https://amzn.to/3owUiKV

👂 Visualisierung für die Ohren (das kostenlose Hörbuch) gibt es im schlossBlog

🎥 Und die Videotrainings zur Business Visualisierung sind auf LinkedIn Learning zu finden:
https://www.linkedin.com/learning/business-visualisierung-agil-und-kreativ/

Nachdem ich ja in Sachen Gamification unterwegs bin jüngst wieder einmal auf Amazon nach Gamifiction gesucht und siehe da, welche Treffer:

• Gamification, Digitalisierung und Industrie 4.0
• Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards
• Gamification: Even Ninja Monkeys Like to Play
• Gamification – Präsentationen mit Fun-Faktor
• The Gamification Toolkit: Dynamics, Mechanics, and Components for the Win
• Gamification – Spielend lernen
• Gamify your Life: Durch Gamification glücklicher, gesünder und resilienter leben (Hi, die kenn ich! Siehe doch SuperBetter.)
• Gamification: Playing for Profits
• Gamify: How Gamification Motivates People to Do Extraordinary Things
• Gamification in der Sekundarstufe: Digitale Spiele und Tools schnell und gewinnbringend im Unterricht einsetzen
• Gamification in Tourism: Designing Memorable Experiences
• Gamification und Serious Games: Grundlagen, Vorgehen und Anwendungen
• Gamification in Learning and Education: Enjoy Learning Like Gaming
• …

Letzten Freitag – Endlich wieder PMCamp. In Stuttgart war ich mit am Start (auch mit einer eigenen Sesssion über Gamification).

Es ist schön, wie sich diese liebgewonnene Tradition nach der Corona-Pause langsam wieder erholt. In Stuttgart mit einem kleinen, aber feinen Event und dennoch spürt man die Folgen und geänderte Bedürfnisse – und dass in mehrfacher Hinsicht:

• Live statt remote: Auch wenn die meisten von uns die Remote-Möglichkeiten zu schätzen wissen und auch weiterhin nutzen, ist doch spürbar, dass ein Live-Event einfach persönlicher und intensiver ist. Da gehen die Teilgebenden mit einem ganz anderen Commitment rein und bleiben bei der Sache.
• Formatänderungen: Vielleicht hat sich durch das ganze Remote-Arbeiten unsere Aufmerksamkeitspanne verändert. Waren viele PMCamps früher oft 2-tägig, womöglich noch mit einer Introveranstaltung am Vorabend, empfinde ich selbst das eintägige Format als angenehm. Zum reinen Remote-Format des PMCamp virtual konnte ich mich dieses Jahr ehrlich gesagt selbst nicht aufraffen. Klar bin ich auch remote unterwegs, aber zwei Tage am Stück war mir einfach too much.
• Themenverschiebungen: Standen am Anfang der PMCamp-Bewegung noch Grabenkämpfe (traditionell vs. agil, Verbände vs. Open Source) auf dem Programm, hat sich hier vieles entspannt. Die Vielfalt ist unstrittig akzeptiert. Projekte sind in unserer Welt unverändert wichtig, aber das ProjektMANAGEMENT wird mittlerweile viel kleiner geschrieben. Nicht dass wir Projekte heute besser machen würden, aber das Thema hat (angenehmerweise) an Dogmatik verloren.
• Newbies und alte Hasen: In Stuttgart war der Teilnehmerkreis bunt durchmischt von Newbies (Studenten/Barcamp-Ersttätern) bis hin zu Veteranen, Alles in allem wieder eine inspirierende Mischung und trotzdem auf Augenhöhe. Allerdings merkt man (zumindest in anderen Städten) die Corona-Unterbrechung, die das eine oder andere Orga-Team mit dem Neustart zögern lässt, denen möglicherweise frisches Blut aus den letzten 2-3 Jahre fehlt, während der eine oder andere Orga-Teilnehmer sich nach vielen Jahren verdient mal an andere Projekte und Themen wagt.

Aber nochmal nach Stuttgart: Noch vor der Sessionplanung wurden die Teilnehmenden mit einem PM-Quartett als Icebreaker in Kleingruppen für erste Mini-Diskussionen durcheinander gemischt.

Im ersten Session-Slot war der Beitrag des Gastgebers Oliver Kretzschmar über ChatGPT & Co fast schon so etwas wie eine versteckte Keynote. Oliver erklärte den Unterschied probabilistischen Modellen mit Wahrscheinlichkeiten gegenüber deterministischen Modellen mit Wenn-dann-Beziehungen. Er gab ein paar Demos zum Besten und ließ u.a. ChatGPT live einen Netzplan anhand einer Prüfungsaufgabe erstellen und natürlich wurde auch fleißig diskutiert über Grenzen und den aktuellen Hype.

Parallel zu Oliver fand sich ein Grüppchen zu #No Estimates in einer zweiten Session von Robert Weißgräber, ebenfalls einem der Gastgeber.

Im zweiten Slot war ich selbst am Start, im dritten Slot stellte sich u.a. das PMCamp-Orga-Team aus Zürich vor. Ich selbst war in einer OKR-Session in der Rachel ihre eigenen Probleme und Hürden in der Anwendung mit uns diskutierte. PM-Camps sind eben nicht nur Vortragsschlachten, sondern bieten vor allem auch Raum für Fragen, Diskussion und Vernetzung.

Ähnlich wie Rachel hat auch Jannik seine praktischen Probleme mitgebracht, diesmal über Kundenprojekte, Auftrags- und Anforderungsklärung, aber auch über gegenseitige Erwartungen und Vertragsthemen.

Im barrierefreien Foyer schlossen die Gastegber:innen ein gelungenes kleines, aber feines Event mit einem Closing.

Ein Herzliches Danekschön an das Orga-Team und alle Teilgebenden!

Im September ist übrigens (auch eintägig) das PMCamp Zürich am Start.