Archiv der Kategorie ‘Consulting‘

 
 

2 neue Canvas-Modelle

Jüngst sind mir zwei neue Canvas-Modelle über den Weg gelaufen, die ich hier kurz vorstellen möchte.

Viable System Model Canvas

Mark Lambertz ist ein großer Anhänger des Viable Systems Models und dessen geistigen Vaters Stafford Beer. Grob gesagt handelt es sich dabei um ein modernes kybernetisches Modell und jetzt gibt es auch einen VSM-Canvas hierfür:

Auf den ersten Blick erkennt man die Verschachtelung der kybernetischen Regelkreise. Im Vergleich zum Business Model Canvas in dessen Mittelpunkt ein Geschäftsmodell steht, würde ich hier eher eine Organisationsbetrachtung verorten. Mehr zum VSM-Canvas gibt es direkt bei Mark zum Nachlesen.

Technology Evaluation Canvas

Der Technology Evaluation Canvas ist eines meiner Mitbringsel von der PVM. Derzeit noch Work in progress an der FH Münster haben Tobias Rieke und André Sardoux Klasen dort diesen Canvas vorgestellt:

Entstanden ist der Canvas vor der Herausforderung der Auseinandersetzung mit neuen Technologien insbesondere in KMU. Entlang eines generischen Prozesses zur Technologiebewertung werden die Ergebnisse im Canvas dokumentiert. Selbstverständlich gibt es verschiedene Einstiegsmöglichkeiten/Anlässe in einen solchen Prozess. Entsprechend ist er auch nicht zwangsläufig sequentiell zu sehen.

Von links nach rechts zu lesen beginnt es mit dem Business Case (wobei wir in Lörrach noch diskutiert haben, ob diese Feld nicht allgemeiner auch Use Case heißen könnte). Darunter die Technologie: Reifegrad, Verfügbarkeit, Lieferanten, etc. . Das Feld Nachhaltigkeit zielt vor allem auf Skalierbarkeit und Langfristbetrachtung. Die eigenen Mitarbeiter sind eine wesentliche Stakeholdergruppe bei der Einführung neuer Technologien.

In der Mitte folgt eine Potentialbetrachtung, einmal des Unternehmens, aber auch der Technologie, die es zusammenzuführen gilt.

Auf der rechten Seite erfolgt die Auseinandersetzung mit dem bestehenden und dem künftigen Geschäftsmodell. Dies lässt sich z.B. mit dem Business Model Canvas oder einer SWOT-Analyse abbilden. Für eine Einführung/Transformation braucht es dann entsprechende Zieldimensionen.

Nachzulesen gibt es den Technology Evaluation Canvas im Tagungsband der PVM im Beitrag „Einführung von digitalen Technologien in KMU – Vorgehensmodell und Technology Evaluation Canvas“.

Gelesen: Elche fangen…

Im Frühjahr habe ich Christa Weßel am Rande einer Veranstaltung der Gesellschaft für Informatik in Frankfurt kennengelernt. Und als „die Autoren“ sind wir dann wie Waldorf aund Settler in den Vorträgen gesessen und haben sie wechselseitig kommentiert. Ja, wir hatten Spaß.

Ihre Bücher kannte ich bis dahin noch nicht und hatte auf der Veranstaltung auch nicht mehr Zeit als für einen ersten Blick. In der Folge habe ich aber die ausführliche Lektüre nachgeholt. Es hat sich gelohnt. Christa Weßels Reihe „Elche fangen… Basiswissen für Berater und Führungskräfte“ ist hervorragend. So etwas hätte ich mir vor 20 Jahren zu lesen gewünscht, dann hätte ich mir nicht so viel autodidaktisch beibringen müssen.

Nein, ich gehöre wahrscheinlich nicht zur Zielgruppe, aber die Lektüre hat sich trotzdem gelohnt, zum einen als Reflexion (mit dem beruhigenden Ergebnis, dass ich doch nicht so viel falsch gemacht habe) und zum anderen bereichert um eine alternative Perspektive von einer Autorin, die nicht klassisch dem Sumpf aus BWL und IT entstiegen ist, sondern ihre eigene Geschichte mit Wurzeln aus der Medizin mitbringt. Demzufolge gibt es auch erfrischend „andere“ Beispiele.

Zunächst zu den Elchen:

Die Elche von denen Christa Weßel durchgehend spricht, sind die Tabuthemen unseres sozioökonomischen Kosmos, um die wir uns winden wie ein Aal:

  • Macht
  • Karriere
  • Beziehungen
  • Fehler

Und mit all diesen Elchen werden wir im Beratungsgeschäft oder als Führungskräfte konfrontiert.

Was Beraten überhaupt heißt, darum geht es in Band 1.

In Band 2 geht es um die Menschen… und um Kommunikation. Christa Weßel rät: Greifen wir zum Äußersten – reden wir miteinander.

Band 3 referenziert auf ausgewählte Werkzeuge.

Und in Band 4 (Entdecken) geht es um Beobachtungen, Interviews und Fragebögen – mein persönliches Highlight in der Reihe, aber nur deshalb, weil mir die Inhalte von Band 1-3 schon selbstverständlich in Fleisch und Blut übergegangen sind. Sie haben mich nicht wirklich überrascht, sind aber ein solides und kompaktes Kompendium. Mit dem empirischen Werkzeugen für das Feld hingegen hatte ich in meiner eigenen Laufbahn noch nicht so viele Begegnungspunkte, umso anregender und lehrreicher war hier die Lektüre für mich.

Neben dem Praxiswissen liefert die Autorin auch zahlreiche Beispiele und eine ganze Reihe wertvoller Reflexionen.

Die Grafiken in der Reihe sind… mutig.
Minimalistisch reduziert Christa Wessel die Darstellungen auf handschriftliche Bleistiftzeichnungen. In unserer medialen Welt ungewöhnlich, aber vollkommen ausreichend,  da die Inhalte auf ihre Essenz reduziert werden. Die eine oder andere ist aber aufgrund des schwachen Bleistift-Kontrasts nicht ganz einfach zu lesen.

Inhaltlich bleibt mit kaum eine Kritik an der Reihe. Persönlich gefällt mir nicht, wie sie die Boston-Consulting-Matrix mit der SWOT-Matrix kombiniert. Pareto und ABC-Analyse beruhen zwar auf ähnlichen Ideen, deren Kombination ist zwar Praxis-tauglich, aber dass es sich um unabhängige Konzepte handelt geht etwas unter. Bei den Mindmaps hätte ich mir noch einen Hinweis auf elektronische Mindmaps gewünscht (aber wahrscheinlich nur, weil ich die selber so mag). Und bei Entscheidungsmatrizen hätte ich gerade, weil ich die Autorin kennen lernen durfte, ein paar kritischere Worte erwartet. Diese Aufzählung kommt mir beim Schreiben selber kleinkariert vor und sie täuscht über meinen Gesamteindruck etwas hinweg – der ist nämlich hervorragend. Sogar so gut, dass ich bereits ihre neues Buch über die akademische Lehre, was eigentlich nicht ganz so in mein Metier fällt, vorbestellt habe.

Und statt bibliographischer Angaben hier der Link zum Shop des Weidenborn-Verlags.

Gelesen: Startup Scaleup Shiftup

Der neue Appelo ist da. Und wo Appelo drauf steht ist auch Appelo drin. Sein „Management 3.0“ war ein echter Meilenstein und alles von ihm liest sich undogmatisch mit einem Sinn fürs Praktische bis hin zu Übungen und Tools (legendär: sein Delegation Poker) und auf der anderen Seite zeigt er dennoch Tiefe in puncto Komplexität und Agilität.
Jetzt hat er sich dem Thema „Gründen und Wachsen“ verschrieben. Neben dem Appelo typischen Stil sind deswegen Berichte aus seiner aktuellen Neugründung und Interviews aus der Startup-Szene eingearbeitet. Jurgen predigt keine dogmatische Lehre, sondern lebt, schreibt und handelt aus seinem eigenen agilen Mindset heraus. Der Untertitel „42 Tools to Accelerate Lean & Agile Business Growth gefällt mir weniger (Bullshit Bingo und dass die Zahl 42 so hervorgehoben wird, hat nicht wirklich Relevanz), das Buch selbst durchaus. Die grafische Aufmachung hat einen eigenen Stil – nicht den bekannten Appelo-Stil (den ich aufgrund seines Charmes und seiner Ironie sehr gemocht habe), sondern den technischen Stil eines Grafikers, der sich konsequent von der ersten bis zur letzten Seite durch das Buch zieht. Ein vielbeschäftigter Autor delegiert mittlerweile solche Aufgaben. Richtig, aber schade.
Die Inhalte überraschen nicht wirklich. Auch ein Appelo erfindet das Rad nicht neu, aber er überträgt vieles gutes und bekanntes in diesem Fall eben auf die Gründerszene und ergänzt es um eigene, kluge methodische Ansätze und Werkzeuge. Ein „Gründerbuch“ hätte ich wahrscheinlich nicht einmal angeschaut, der neue Appelo war dagegen eine Pflichtlektüre, die ich keine Sekunde bereut habe. Und gerade weil sie nicht 100% meiner Interessen bedient, eine angenehme Erweiterung des eigenen Blickwinkels.
Noch ein Wort zu den Werkzeugen: Wie schon erwähnt finden sich viele Bekannte wieder (das mein ich nicht negativ), von der Product Vision, dem Business Model Canvas, Personas, Kanban, Roadmaps, Journeys, Design Thinking und vieles mehr. Zu seinem Canvas Kapitel folgt demnächst noch ein eigener Post hier auf schlossBlog. All die Werkzeuge setzt er in Bezug zu einem Business Lifecycle. Ich mag auch seine Ausführungen am Ende zum Thema Kultur.

Mal wieder eine echte Leseempfehlung.

Jurgen Appelo, Startup Scaleup Scewup – 42 Tool to Accelerate Lean & Agile Business Growth, Hoboken 2019, ISBN-13: 987119526858

Ein Workshop-Tag

Nur mal so – ein Workshop-Tag:


Und weiter:


And finally:

Was heißt schon Digitalisierung?

Digitalisierung ist wieder eines dieser unsäglichen Buzzwords, das wie so oft unreflektiert gehypt wird. Ich halte es obendrein für ein sehr gefährliches Buzzword, weil es den Fokus falsch setzt: Technik vor Geschäftsmodell. Dabei ist doch die Technik primär Mittel zum Zweck. Selbstverständlich können neue Techniken zu disruptiven Entwicklungen in Geschäftsmodellen führen, aber dennoch sollte man das Pferd nicht von hinten aufziehen.

Und um ehrlich zu sein: Die Werkzeuge der Digitalisierung sind nicht wirklich neu, sie sind nur weitaus mächtiger und allgegenwärtiger geworden. Aber welche Werkzeuge/Möglichkeiten sind das?

(1) Messen, Steuern, Regeln
Nun, wirklich nichts Neues in unserer längst digitalisierten Welt. Zugegeben: Die Auswertungsmöglichkeiten sind gewachsen, womit wir schon beim zweiten Punkt wären:

(2) Business Intelligence
Mit den zunehmend vorhandenen digitalen Daten (1) und mächtigeren Auswertungsmöglichkeiten der eigenen Daten oder selbst der Daten anderer, selbst unserer Mitbewerber (Comptetitive Intelligence) sind die Möglichkeiten der Business Intelligence gewachsen, aber neu sind sie bei Weitem nicht, allerdings in der Kombination mit…

(3) Big Data
…ergeben sich neue Erkenntnisse – auch wenn diese mitunter überschätzt werden. Die Vielzahl der heute verfügbaren Daten lässt uns elementare Grundsätze der Datenverarbeitung immer wieder vergessen: Nach wie vor gilt: Garbage in, Garbage out. Wir müssen also wissen, was wir messen und das nächste Dilemma liefert uns die Scheingenauigkeit: Messungen bis auf drei Kommastellen suggerieren Exaktheit und Wahrheit, nicht-messbare oder nicht gemessene aber relevante Einflussgrößen fliegen hingegen aus unseren Modellen hinaus und wir wundern uns dann, warum unsere Modelle nicht funktionieren. Hier ist weniger oft mehr. Ich plädiere an den gesunden Menschenverstand: Wenn auswerten, dann müssen wir auch wissen was und wo unsere Modellgrenzen liegen.

Kommen wir zu den mehr technologischen Aspekten hinter der Digitalisierung:

(4) Vernetzung
Auch in der Industrie ist Digitalisierung nichts Neues. Computer-gesteuerte Maschinen gibt es seit langem, was aber zunehmend steigt ist der Grad der Vernetzung. Damit hängen Maschinen oder ganze Produktionslinien plötzlich im Internet. Der Kühlschrank kann plötzlich selber bestellen, aber meine Produktionsmaschine ist plötzlich auch anfällig für einen Virenbefall á la Stuxnet. Mit der Vernetzung steigt die Komplexität und die wechselseitige Abhängigkeit.

(5) Virtualisierung
Unser Bild vom Computer ist noch stark geprägt von der physischen Entität eines Rechners, sei es unser Notebook, ein Desktop-PC oder ein Server. Aber zumindest in der Server-Welt haben sich Virtualisierungskonzepte längst durchgesetzt, da ordert man in einem Rechenzentrum nicht mehr (oder nur noch in besonderen Fällen) einen physischen Rechner, sondern stattdessen eine virtuelle Instanz. Zunehmend passiert die Virtualisierung auch nicht mehr im eigenen Haus, sondern wird ausgelagert in die…

(6) Cloud
Große Cloud-Anbieter, wie Microsoft, Google oder Amazon bieten Skalierungsmöglichkeiten, die man selbst nur schwer gewährleisten kann und wenn es denn sein muss, dann in einer Private-Cloud.

Aus all dem ergibt sich eine rasante…
(7) Beschleunigung.

Alle 7 Aspekte bergen Chancen und Risiken. Natürlich ist es sinnvoll zu prüfen inwieweit sie für bestehende Geschäftsmodelle relevant sind und ob sich neue Türen öffnen. Diesen Fragen muss man sich aber immer stellen und nicht erst wenn irgendwelche Jünger ihre Digitalisierungssandalen in die Luft halten.

Und auch mit den Grenzen und Problemen der Digitalisierung müssen wir uns beschäftigen: Die Komplexität steigt und es entstehen neue Abhängigkeiten. Einem Kind würde man vorsichtshalber nicht seine Kreditkarte anvertrauen, dem Kühlschrank, den ein Wildfremder programmiert hat schon…

Lasst die Kirche im Dorf und macht eure Hausaufgaben, die ihr immer schon gemacht haben müsstet, dann ist Digitalisierung nur alter Wein in neuen Schläuchen. Zugegeben – vielleicht ist der Wein gereift, aber neu ist er wirklich nicht.

Beitrag #729 auf schlossBlog
Ein Vorgehensmodell zur Digitalisierung in KMUs gab es bereits in #693

Security im agilen Kontext

Diese Tage kam ich in der Diskussion mit einem Kunden auf die Berücksichtigung von Security Requirements in einem agilen Kontext.

Hintergrund war, dass bislang Security vor allem für den Betrieb und für die Produktsicherheit thematisiert wird, aber Sicherheitsaspekte in der Entwicklung und in einer Projektphase noch eher stiefmütterlich behandelt werden. Auf der anderen Seite finden agile Vorgehensweisen immer weiter Einzug in die Unternehmen und die Ausgangsfrage des Kunden war, wie man Sicherheitsbelange im agilen Kontext berücksichtigen kann.

Für die Projektsicht gibt es vor allem zwei Themenstränge (und dabei müssen wir noch nicht mal zwischen agil und klassisch unterscheiden):

  • Die Sicherheit im Projekt
  • Die Entwicklung der Sicherheit für Produkt und Betrieb

Bei letzterem Punkt könnte ich mir unterschiedliche Strategien vorstellen:

  • Ein stufenweiser Hochlauf, bei dem systematisch das Sicherheitsniveau angehoben wird. (Anfangs mit einer Sandbox, dann Aufbau einer Entwicklungsumgebung, erst noch ohne Daten, dann nur mit einem Teilset der Daten, bis hin zur vollumfänglichen Produktion)
  • Vorgabe von Leitplanken (im Qualitätsmanagement gibt es dafür das Control Chart als Werkzeug).

Grundsätzlich würde ich Security-Anforderungen im Normalfall den nicht-funktionalen Anforderungen zuordnen.

Agile SW-Entwicklung fokussiert tendenziell auf funktionalen Anforderungen. Werden dabei wichtige nicht-funktionale Anforderungen vergessen, so kann dies eine Schwäche agilen Vorgehens sein.

Im Wesentlichen finden sich drei Ansätze zur Berücksichtigung von Security Requirements im agilen Kontext:

  • Eigene nicht-funktionale Einträge ins Backlog (beispielsweise eigene User Stories. Ein Kollege hat mir berichtete mir, dass er ein eigenes Backlog für Security Anforderungen aufgebaut hat.)
  • Berücksichtigung nicht-funktionaler Anforderungen als Constraints
  • Berücksichtigung als Kriterien im Definition of Done

Wenn die Vorgaben für Security oder nicht-funktionale Anforderungen allerdings zu sehr formalisiert werden, dann birgt das bereits einen kulturellen Konflikt: Ein formaler Prozess entspricht jetzt nicht ganz den agilen Vorstellungen von eigenverantwortlichem Handeln, d.h. auch da bräuchte es klar definierten Handlungsspielraum für das Team.

Maturity Ansätze fand ich zur Berücksichtigung von Security Anforderungen nicht hilfreich. Da finden sich  CMMI-Adaptionen auf agile Vorgehensweisen. Thematisiert wird aber das Vorgehensmodell an sich und nicht die Berücksichtigung nicht-funktionaler oder sicherheitsrelevanter Anforderungen.

Beitrag #723 auf schlossBlog

Das Geheimnis der Empathie

Warum erfreuen sich Konzepte wie Visuelles Denken, Design Thinking oder Werkzeuge wie Canvas immer mehr Beliebtheit?

 

Nun: Sie bringen Empathie zurück in unsere Unternehmen.

Empathie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen (Wikipedia). Egal ob bezüglich unserer Mitarbeiter, unserer Kunden, Konkurrenten oder anderer Stakeholder.

Beispielsweise mit einer Empathy Map können wir uns das Empfinden einer Person vor Augen führen.

Das Scientific Management von Taylor ist alt, aber Management by Objectives und amerikanisches Management Denken haben sich in den letzten Jahren immer mehr durchgesetzt.

Was auf der Strecke geblieben ist, sind einfühlsames Denken und gesunder Menschenverstand.

Visuelles Denken und Prozesse wie Design Thinking sprechen auch unsere emotionale Intelligenz an.

Haben wir zuletzt einseitig auf die eine Seite geschielt, dann verspricht ein Schielen auf die andere Seite verblüffende Einsichten und Erkenntnisgewinn.

Einseitige Gefühlsduselei ist natürlich genau derselbe Quatsch, wie blinder Rationalismus. Ein konsequentes Management by Objectives – ohne Sinn und Verstand – führt selbstverständlich genauso ins Verderben, wie wenn wir unseren Namen tanzen…

Man kann diesen Schalter aber nicht steuern. Man kann nicht wählen: 10% Gefühl, 90% Kalkül. Es ist immer ein sowohl als auch.

Und wer an den Werten von Zielvorgaben oder Command & Control blind festhält wird nie wirklich Empathie entwickeln.

 

Beitrag #717 auf schlossBlog

Erklärvideo zur Context Map

Zur im vorletzten Beitrag vorgestellten Context Map gibt es jetzt auch ein eigenes Erklärvideo.

Die Downloads zum Template gibt es hier:

Context-Map DIN A4
Context-Map DIN A3
Context-Map DIN A2
Context-Map DIN A1
Context-Map DIN A0

Beitrag #714 auf schlossBlog

Kontextanalyse

Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:

Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):

Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…

Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.

Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.

Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.

Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)

Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:

Viel Erfolg beim beim praktischen Einsatz dieses Templates!

Beitrag #712 auf schlossBlog

Gelesen: Reinventing Organizations


Auf die Lektüre von Frederic Laloux Reinventing Organizations war ich schon eine Weile gespannt, hatte ich doch einige wohlwollende Kommentare und Reviews aufgeschnappt. Leider waren meine Erwartungen zu hoch.

Einerseits liefert Laloux eine „entwicklungspsychologische“ Betrachtung für die Theorie der Organisationen, andererseits stolpert er auch gerade über diese Entwicklungslinie.

Entlang eines Farbcodes von rot (impulsive-red), gelb (conformist-amber), einem orange der modernen Industrieorganisation (achievement-orange), dem postmodernen grün (pluralistic-green) bis hin zu einem seegrün (teal) für die nächste Stufe, zeigt er Organisationsmodelle für verschiedene menschliche Bewusstseinstufen auf. Auch wenn er wiederholt darauf hinweist, dass er diese Stufen nicht als wertend verstanden haben will, bleibt diese Konnotation dennoch im Raum stehen. Die Unterscheidung von green und teal scheint mir darüber hinaus eher dem Neuigkeitswert geschuldet als der Sache. Unternehmen wie SEMCO wären historisch grün, von der Sache her aber schon seegrün.

Die jeweiligen Modelle seziert und beschreibt er klug anhand einer Reihe von Fallstudien. Die Fallstudien in bester angelsächsischer Tradition machen das Werk zu einem Märchenbuch. Die Lektüre erinnerte mich etwas an amerikanische Management-Literatur der 90er. Aus heutiger Sicht hat da die ein oder andere Success Story mittlerweile einen faden Beigeschmack und Laloux wird es nicht anders ergehen. Bei seinem Beispiel AES muss er selbst schon zurückrudern. Er weiß auch, dass diese Fallstudien eher anekdotenhaft sind und keine statistische Validität genießen und weist selbst darauf hin.

Abschließend gibt er praktische Tipps für die Gründung bzw. Transformation zu einer TEAL-Organisation.

Was mir viel zu kurz kommt, ist die Berücksichtigung des jeweiligen Kontext. Die Wahl des „richtigen“ Organisationsmodells zu einem bestimmten Zeitpunkt für eine bestimmte Aufgabe bleibt auf der Strecke und wird reduziert auf wenige theoretische – wenig praktische – Ausführungen, wie seine Pinguin-Metapher: Der Pinguin kommt an Land eher tollpatschig daher, überzeugt im Wasser aber als herausragender Schwimmer.

Laloux verwendet einen sehr traditionellen Organisationsbegriff. Er geht von einer formalen Organisation, einem Unternehmen aus. Informelle Organisationen, Netzwerke bleiben unberücksichtigt, obwohl diese keine neue Erscheinungsform sind, wenn man beispielsweise an Lieferketten entlang der Wertschöpfungskette denkt, Just in Time-Produktion, von Digitalisierung oder Industrie 4.0 ganz zu schweigen.

Das Buch ist klug genug und facettenreich, so dass ich die Lektüre nicht bereue, aber die Euphorie anderer Rezensenten (z.B. Klaus Stulle auf MW-online) teile ich beim besten Willen nicht.

Frederic Laloux, Reinventing organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Brüssel 2014

 

Beitrag #706 auf schlossBlog

 



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