Archiv der Kategorie ‘Projektmanagement‘

 
 

Gamification und Serious Play

Auch in der Video-Reihe „Projekte – Spielend erfolgreich“ beschäftigen wir uns mit Gamification und Serious Play.

In dieser Folge geht es um:

  • Spiele als ein Ort des Ausprobierens
  • Trial & Error
  • Spiel und Spielen als Werkzeug
  • Gamification
  • Serious Play

Wer Geschmack findet: mehr zum Thema gibt es in unserem entsprechenden LinkedIn Learning Training.

Hier noch die Links zu den vorangehenden Folgen (1), (2) und (3).

Spiel und Spielen

In Folge 3 von „Projekte – Spielend erfolgreich“ kommen wir zu Spiel und Spielen, also um genau zu sein um den Homo Ludens, den Magic Circle und das Spiel als Metapher.

Hier noch die Links zu den vorangehenden Folgen (1) und (2).

Und die nächste gibt es hier (4).

Dimensionen des Erfolgs

In Folge 1 von „Projekte – Spielend erfolgreich“ haben wir uns dem Thema Projekterfolg schon angenähert. In Folge 2 kommt die vertiefte Betrachtung der Dimensionen des Erfolgs, wobei im Video erst einmal inhaltliche, personelle und zeitliche Dimension unterschieden werden.

Und hier geht es zu Folge 3: Spiel und Spielen

Projekte – Spielend erfolgreich

Drüben im Projekt-Werkraum auf LinkedIn haben wir heute eine kleine Video-Reihe gelauncht: Projekte – Spielend erfolgreich.

Wir haben uns nicht nur vorgenommen auf dieser Plattform Content zum Thema Projekte und Projektmanagement zu generieren und mit der Community zu teilen (also am Besten gleich dem Projekt-Werkraum auf LinkedIn folgen), diese Reihe war auch der Versuch unser eigenes Setup und die eigene Video-Produktion zu challengen. Durch die Zusammenarbeit mit den lieben Kollegen von LinkedIn Learning sind wir verwöhnt und unsere Ansprüche sind hoch. Wir haben die Ärmel hochgekrempelt und im Werkraum erstmal losgelegt und das Ergebnis kann sich sehen lassen:

In Folge 1 geht es um die Frage: Wann ist ein Projekt erfolgreich? Es folgen Definition/Beispiele von Erfolg. Es geht erstmal um die inhaltliche Dimension von Erfolg.

Die Reihe basiert auf einem Vortrag, den ich im Juni auf den PMDays der Kayenta halten durfte (nochmal vielen lieben Dank an Werner Plewa für die Einladung!).

Und hier geht es zu Folge 2.

Neu am Start

Der Botta und der Schloß hecken wieder mal etwas aus. Drüben auf LinkedIn entsteht gerade der Projekt-Werkraum.

Wir wollen das, was für uns mal auf LinkedIn Learning begonnen hat weiterführen und entwickeln und dafür auch neue Inhalte und Formate kreieren.

Ideen gibt es reichlich, also am Besten gleich der Seite auf LinkedIn folgen!

Nächste Woche gibt es zum Start dann erstmal eine neue Video-Reihe. Ihr dürft gespannt sein.

(Falsche) Selbstverständlichkeiten: Der Auftraggeber

Ich hatte auf dem PMCampMUC und im Projektmagazin ja schon (falsche) Selbstverständlichkeiten im Projektmanagement thematisiert, also Dinge die wir unterschätzen oder falsch einschätzen ohne sie überhaupt zu hinterfragen.

Ganz in diesem Sinne findet sich in der aktuellen Ausgabe von Projektmanagement aktuell ein Beitrag von Gero Lomnitz: Mythen über den Auftraggeber aus Sicht der Projektleitung.

Diese 6 Irrtümer wollen wir natürlich niemanden vorenthalten:

  • Der Auftraggeber muss mir einen klaren Auftrag erteilen.
  • Der Auftraggeber weiß genau, wa er will.
  • Der Auftraggeber steht hinter dem Projekt.
  • Der Auftraggeber verfügt über Durchsetzungsmacht, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen.
  • Das Interesse des Auftraggebers hat sich im Verlauf des Projektes nicht geändert.
  • Der Auftraggeber kennt seine Rolle und lebt sie auch.

Best of… Erklärvideo zum openPM Canvas

Weil wir heute im Workshop wieder auf den openPM Canvas zu sprechen gekommen sind, hier noch einmal  das Erklärvideo.

Hinter dem openPM-Canvas verbirgt sich die Idee anhand eines vorgegebenen Rasters auf einer „Leinwand“ in grafisch, visueller Form ein Projekt samt seiner Besonderheiten und Restriktionen darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Art Mischung aus Strukturierung, Visualisierung & Storytelling.

Der openPM-Canvas steht unter Creative Commons-Lizenz jedem zur Nutzung/Weiterentwicklung auf openPM zur Verfügung: https://www.openpm.info/display/openPM/Canvas

Dieser Beitrag erschien ursprünglich hier.

Fokus auf 4-C

Vor einer Weile habe ich hier über einen 3-C-Projekmanagement-Approach geschrieben. Mittlerweile würde ich gerne das 3-C zu einem 4-C erweitern.

Die Idee dahinter war, unabhängig von der jeweiligen Projektmanagementsystematik oder -schule den Fokus auf Kerngebiete für den Projekterfolg zu legen, um die Wahrscheinlichkeit für den Projekterfolg signifikant zu erhöhen.

Es gibt Bereiche mit außergewöhnlichen Einfluss auf den Projekterfolg, aber auch wenn man sich auf diese konzentriert, kann man das Ergebnis immer noch grandios „versemmeln“. Es handelt sich nicht um simple Erfolgsfaktoren, die bei Einhaltung, die Erfolgswahrscheinlichkeit multiplizieren, sondern um besonders sensitive Bereiche, deren Vernachlässigung ebenso fatal sein kann, wie deren Ausgestaltung zum Erfolg beitragen kann. Aber es gilt nicht nur ihnen hinreichend Beachtung zu schenken, wir müssen dabei das Richtige tun. Ein Beispiel: Es gilt nicht nur zu kommunizieren, sondern „richtig“ zu kommunizieren. Also die richtigen Inhalte, zur richtigen Zeit, an den richtigen Adressatenkreis in der richtigen Form…

Aber, von welchen Bereichen (welchen Cs) sprechen wir? (Nun, damit es „schöne“ Cs werden, bedienen wir uns des Englischem.)

Die Fokus-Areas erfolgreicher Projektarbeit sind demnach:

  • Common Sense – Gesunder Menschenverstand
  • Context
  • Communication
  • Collaboration – Zusammenarbeit

Aber kommen wir zu den einzelnen Bereichen im Detail:

Common Sense

Machen wir uns nichts vor: Projektmanagement ist keine Rocket Science, sondern vor allem die systematische Anwendung von gesundem Menschenverstand. Dabei die Betonung auf „systematisch“ bitte nicht vergessen. Es geht schließlich nicht darum zwischendurch mal sein Hirn einzuschalten, sondern der Anspruche (zumindest eines professionellen Projektmanagers) sollte sein, dies laufen zu tun. Das lässt immer noch Platz für Intuition und Improvisation, zumindest wenn man Kahnemanns Interpretation von schnellem und langsamen Denken (Amazon Affiliate Link) folgt.

Context

Projekte sind immer kontext- und situationsspezifsch. Dem hat erst jüngst das PMI bei der Neuauflage des PMBOK Rechnung getragen (Amazon Affiliate Link). Während früher die Inhalte prozessorientiert dargestellt wurden, wird nun gepredigt die (gleichen) Inhalte kontextspezifisch anzupassen. Das schöne an der Kontextorientierung ist, dass dabei spielend dogmatische Grenzen überwunden werden. Traditionell, agil oder hybrid spielt nicht wirklich eine Rolle – es muss halt zum Kontext passen!

Communication

Um Transparenz über Problem und Lösung, aber auch in der Zusammenarbeit herzustellen braucht es Kommunikation. Die Facetten der Kommunikation sind vielschichtig, denn wir reden nicht vom Austausch von Bits und Byte, sondern von Informationen aus Menschenhand. Eine kleine Referenz auf den guten alten Schulz-von-Thun und seine 4-Seiten-einer-Nachricht und ein weiterer auf das Thema Empathie sollen hier reichen. Kommunikation lässt sich nicht rein auf die Sachebene beschränken, sondern findet immer in verschiedenen Dimensionen statt. Jede Nachricht, offenbart auch etwas über den Sender, enthält seinen Appell an den Empfänger und sagt zugleich etwas über deren Beziehung aus. (An dieser Stelle immer eine Empfehlung: Good old Schulz-von-Thun im Original (Amazon Affiliate Link)). Und Kommunikation betrifft nicht nur das Team, sondern auch alle Stakeholder!

Collaboration

Projekte sind normalerweise kein Einzelkämpfertum, sondern Teamarbeit. Insofern muss die Zusammenarbeit im Team eines unserer Fokus Areas sein. Im 3-C-Modell war das nur implizit enthalten, denn Zusammenarbeit kann ohne Kommunikation nicht funktionieren. Es besteht einfach an allen Ecken und Enden Abstimmungsbedarf. Aber es gilt nicht nur über Dinge zu sprechen, sondern ein gemeinsames Modell für eine Zusammenarbeit zu finden – egal ob traditionell oder agil – vollkommen wertfrei, das gewählte Modell muss nur von allen Beteiligten mitgetragen werden.

Also lasst uns unseren Fokus auf die 4-C setzen.

Das ist der erste Schritt.

Es gibt dafür keine einfache Patentrezepte und selbst mit dem richtigen Fokus können wir scheitern, aber ohne diesen Fokus werden wir ganz sicher scheitern.

Best of (Gelesen): Logik des Mißlingens

Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Hamburg 2012, ISBN-13: 978-3-499-61578-8 (Amazon Affiliate Link)

Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.

Einen Schönheitsfehler hat  die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.

Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:

  • Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
  • Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
  • Dekomposition komplexer Situationen
  • Balance & Kompromiss
  • Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
  • Zielkonkretisierung
  • „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
  • Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
  • Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
  • Vorausschau zukünftiger Szenarios
  • Vorwärts- und Rückwärtsplanung
  • Strategien zur Suchraumeinengung:

o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo    Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)

  • Strategien zur Suchraumerweiterung:

o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse

  • Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung

Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:

  • Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
  • Sprunghafter Themenwechsel, Aktionismus, Ablenkung
  • Übersteuerung
  • Gruppendenke/Groupthink (nach Janis)
  • „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
  • Überbetonung des aktuellen Motivs
  • Informationelle Überlastung
  • Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
  • Schematisierungen und Reglementierungen
  • Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)

Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?

PMBOK 7. Ausgabe

PMI (Hrsg.), Der Standard für das Projektmanagement und A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide), 7. Ausgabe, Newtown Square, Pennsylvania 2021
(Amazon Affiliate Link)

Mit Standards ist das so eine Sache: Einerseits wünschen wir uns Stabilität und Orientierung von ihnen, andererseits müssen sie sich natürlich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Perfide kann es dann werden, wenn Standards auch noch Grundlage für ein Geschäftsmodell (z.B. ein Zertifizierungsbusiness) sind. Da kommt dann manchmal der Verdacht auf, dass es Änderungen braucht, um das Geschäftsmodell am Laufen zu halten, da muss dann allein schon was geändert werden, um die neue Ausgabe, Materialien und Trainings verkaufen zu können oder Inhalte richten sich nach dem Geschäftsmodell aus.

Nachdem sich PMI (genauso wie auf der anderen Seite die GPM) solche Geschäftsmodelle zu eigen gemacht haben, werden Änderungen kritisch beäugt. Die jüngst erschienene siebte Ausgabe des PMBOK ist aber weit mehr als ein solcher, eher kosmetischen Eingriff um den Rubel weiter rollen zu lassen. Sie ist einerseits ein fundamentaler Paradigmenwechsel und gleichzeitig ist sie das nicht.

Um eines vorneweg zu sagen: Der PMBOK hat Projektmanagement nicht neu erfunden, auch wenn er kaum wiederzuerkennen ist. Eine Disziplin wie das Projektmanagement erfindet sich nicht einfach neu, auch wenn die Diskussion über traditionelles und agiles Projektmanagement in den letzten 15 Jahren das nahelegen könnte. Diese Kontroverse (zuletzt noch erweitert um den dritten unsäglichen Weg des hybriden Projektmanagement) umgeht der PMBOK elegant mit einem Sprung auf die Metaebene, denn egal welcher Schule man folgt, auf der Metaebene sind Projekte immer noch Projekte. Ein Projekt ist ein Projekt, ist ein Projekt.

Wer sich mit Projekten beschäftigt wird daher in der neuen Ausgabe des PMBOK nicht zwangsläufig etwas Neues lernen. Wenn ich nach einer alten Version oder einem anderen Standard zertifiziert bin, muss ich jetzt dann komplett umlernen? Nein, natürlich nicht.

Um zu verstehen, was den neuen PMBOK so grundlegend anders macht, werfen wir erst einmal einen Blick zurück und vergleichen ihn mit den anderen beiden internationalen Projektmanagementstandards, der von GPM und IPMA verfolgten ICB und PRINCE2. In der Vergangenheit haben diese drei Standards den gleichen Gegenstand und die gleichen Vorgehensweisen betrachtet, aber aus einem jeweils anderen Blickwinkel, während PRINCE2 Projektmanagement als Managementsystem betrachtet und beschrieben hat, stellt die ICB die für Projekte erforderlichen Kompetenzen in den Mittelpunkt und der PMBOK (alt) hat generisch Projektmanagementprozesse und die dabei zum Einsatz kommenden Wissensgebiete in den Fokus gerückt. Und genau darauf verzichtet der neue PMBOK. Er sagt mit keiner Silbe, dass diese Logik falsch war – ist sie auch nicht, er gibt sie lediglich als Gliederungs- und Strukturierungslogik auf. Und ehrlich gesagt: zurecht. Für unsere LinkedIn Learning Projektmanagementkurse habe ich mich immer wieder mit den drei Standards (aber selbstverständlich auch mit agilem Projektmanagement) auseinandergesetzt. Für jedes Training habe ich dann immer auch die Prozessperspektive des PMBOK abgeklopft, aber ehrlich gesagt, war diese Übung aufgrund des generischen Charakters des PMBOK eher dröge. Ich habe noch nie ernsthaft in einem Projekt in die Prozessdarstellung des PMBOK geschaut oder wäre auf die Idee gekommen dort praktischen Rat zu suchen, lediglich zur Prüfung unseres Curriculums hat mir der PMBOK (alt) gedient. Obendrein gab es gewisse Redundanzen, den in den unterschiedlichsten Prozessen kommen natürlich immer wieder die gleichen Werkzeuge, z.B. Facilitation zum Einsatz.

Der PMBOK (neu) verzichtet auf diese Darstellung, aber die Inhalte sind schon noch da, eingebettet in einem generalüberholten Ansatz – auf der Metaebene und der sieht wie folgt aus:

Ganz am Anfang steht der (ANSI) Projektmanagementstandard. Dieser war in unterschiedlichster Form und an unterschiedlicher Stelle (nachzulesen bei Thomas Wuttke im projektmagazin) immer schon Bestandteil des PMBOK.  Aber auch dieser Abschnitt ist kaum wiederzuerkennen, denn auch hier wird auf die gewohnte Prozessbetrachtung verzichtet. In der Einleitung, die vor allem auch wichtige Begriffe und Konzepte definiert und uns dabei auch nicht im Geringsten überrascht, folgt ein Abschnitt über das System der Werterstellung (ich tät halt neudeutsch sagen: Value proposition) und ein weiterer mit grundlegenden Prinzipien des Projektmanagement. Klingelt es? Wieso muss ich dabei an das (geflissentlich nicht erwähnte) Agile Manifest denken?

Die Prinzipien des Projektmanagements basieren auf den vier Grundwerten des PMI Code of Ethics and Professional Conduct (was zeigt, dass Inhalte und Grundalgen des PMI grundlegend eingearbeitet und enthalten sind). Diese sind:

  • Verantwortung
  • Respekt
  • Fairness
  • Ehrlichkeit

Mehr dazu gibt es auch in unserem LinkedIn Learning Training: Projektmanagement: Ethik und Compliance.

Der Norm folgt der eigentliche Guide. Da ist jetzt von acht Leistungsdomänen (Performance Domains) die Rede. Hört sich spontan nach den alten Wissensgebieten an, ist aber etwas anderes.

Die Leistungsbereiche sind:

  • Stakeholder
  • Team
  • Entwicklungsansatz und Lebenszyklus
  • Planung
  • Projektarbeit
  • Lieferung
  • Messung
  • Unsicherheit

Ein Thema wie die Stakeholder, das oft leichtfertig als selbstverständlich hingenommen wird (projektmagazin), bekommt die zentrale Einbettung, die ihm gebührt und auch die anderen Domänen überraschen uns nicht, weder vom Thema noch von den Inhalten, aber wozu auch, Projektmanagement 2021 erfindet die Welt nicht neu und trotzdem trägt der PMBOK mit der Leistungsdomäne Unsicherheit den Diskussionen um die VUCA-Welt Rechnung, allerdings wieder ohne Referenz, ähnlich wie beim agilen Manifest. So sehr ich die Aufnahme dieser Themen begrüße, da haben salopp gesagt „die Eier gefehlt“, als wären das originäre PMI Inhalte. Es macht  ein bisschen den Eindruck, als wolle man sich da mit fremden Federn schmücken. Ich würde mir hier mehr Souveränität wünschen. Diese Attitüde gefällt mir nicht.

Den Domänen folgt das Kernstück: Die Anpassung (Tailoring). Die Sinnhaftigkeit eines One-size-fits-all-Projektmanagements wird grundsätzlich in Frage gestellt und die Notwendigkeit zur Anpassung an den organisatorischen Kontext hervorgehoben. Projektmanagement muss also kontextspezifisch bzw. situativ sein. Ach. Gute Projektmanager haben das schon immer gepredigt. Schon immer praktiziert. Und jetzt wird diese Anpassung zum Markenzeichen des PMBOK. Gut so. Wenn ICB weiterhin die Kompetenzperspektive hochhält und PRINCE2 sich als Managementsystem versteht, dann ist die Philosophie des PMBOK (neu) jetzt situatives oder kontextspezifisches Projektmanagement. Das ist nicht nur klug, sondern auch elegant, denn auf dieser Ebene lassen sich die verfluchten Grabenkriege traditionell vs. agil wunderbar überwinden.

Den fehlenden Baustein zu Projektmanagementmethoden schließt das Kapitel: Modelle, Methoden und Artefakte – eine Methodensammlung, die zum trojanischen Pferd überleitet. Ein solches verbirgt  nämlich auch noch im PMBOK: PMIstandards+.

Hier schließt sich der Kreis zum eingangs erwähnten Geschäftsmodells. Das PMI versucht damit eine interaktive digitale Plattform zu etablieren, die – wer weiß – vielleicht sogar eines Tages den PMBOK ablösen kann, denn wer liest denn heute zutage noch Bücher? Mit openPM hatte ich mit einigen Mitstreitern vor 10 Jahren versucht so eine Plattform mit freien Inhalten zu etablieren. Mangels Umfang und Relevanz sind wir daran vermutlich gescheitert. Zu meinem Grundverständnis und Berufsethos gehört, dass solche grundlegenden Inhalte transparent sein sollten und d.h. dass sie bis zu einem gewissen Grad auch frei und offen zugänglich sein sollten (deren Anwendung, Ausarbeitung und Umsetzung ist dann wieder etwas anderes). Ehrlich gesagt habe ich kein gutes Bauchgefühl, wenn nun das PMI versucht hier Pflöcke einzuschlagen und Claims abzustecken – vermutlich mit kommerziellen Interessen. Fehlende Referenzen im PMBOK und das über Jahrzehnte entwickelte Zertifizierungsbusiness stimmen mich da nachdenklich.

Den grundsätzliche Paradigmenwechsel des PMBOK, der keiner ist, der Fokus auf das Tailoring, eine mögliche Überwindung von traditionell und agil (ohne das blöde hybrid) sind echte Errungenschaften des PMBOK, der ihm einen Sprung in eine neue Zeit ermöglicht ohne die bisherigen Inhalte aufzugeben oder über Bord zu werfen. PMIstandards+ enthält übrigens auch noch die Prozesswelt des PMBOK 6th edition (Amazon Affiliate Link). Dies widerspricht sich nicht, denn die „alte“ Prozesswelt ist lediglich eine sehr generische Betrachtung des Projektmanagements ohne spezifisches Tailoring, also quasi ein Art Maximal-Ausprägung.

Die Anhänge hätte ich jetzt beinahe noch vergessen. Sponsor und Projektmanagementbüro hätte man sicher auch an anderer Stelle integrieren können. Bemerkenswert ist ein eigener Anhang zum Thema „Produkt“ in dem die Perspektiven von Projekt- und Produktmanagement einander gegenübergestellt werden. Nur wenige Seiten, aber vielleicht mit Potential für künftige Auflagen.

Alles in Allem ein guter Weg, den der PMBOK eingeschlagen hat, auch wenn mich die „hidden agenda“ etwas skeptisch zurücklässt. Das tut der Qualität des PMBOK aber keinen Abbruch.



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