In Folge 10 der Reihe „Projekte – spielend erfolgreich“ geht es um Facilitation, also um Meetings, Moderations-Methoden und Rollenmodelle wie Facilitator & Recorder.
Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:
Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):
Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…
Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.
Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.
Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.
Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)
Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:
Gerade führe ich einige Diskussionen, weil wir bei openPM und den PMCamps scheinbar an gewisse Grenzen stoßen.
Der Spirit dahinter ist unbestritten, trotzdem funktionieren die Angebote aktuell nicht.
Kommerzielle Angebote im gleichen Terrain scheinen noch Nachfrage zu finden, egal ob die PMWelt des Projektmagazins oder die PMDays der Kayenta. Was nichts kostest, zählt nichts, scheint ein echtes Argument zu sein. Aber das ist nicht alles.
Klar zwei Entwicklungen haben die Bewegung massiv runter gezogen:
(1) Die alten Kämpen waren jetzt ~10 Jahre am Start und haben wohlverdient zumindest ein Pause verdient. Die ersten Mitstreiter sind im Ruhestand. Fair enough.
(2) Corona hat zugeschlagen. Im ungünstigsten Zeitpunkt. Ja, wir hätten uns vermutlich wieder neu erfinden müssen, aber das ist durch die Corona-Zwangspause ausgeblieben. Zum Einen ging bei Corona die Kontinuität verloren, zum Anderen ist die Aufmerksamkeit und das „Recruitiung“ von Orga-„Nachwuchs“ ausgeblieben. Und das Projekt-Business hat sich in diesen Zeiten verändert.
Projekte sind wichtiger denn je. Wir sind mit mehr Projekten und mehr Projektteams denn je konfrontiert. Aber das spiegelt sich nicht bei openPM & Co wieder. Projektmanagement interessiert immer weniger. Aber eigentlich müssten immer mehr Menschen Fragen zu Projekten haben.
Also Bedarf ist da. Auch wenn kaum jemand drüber sprechen will. (Warum zum Teufel spricht „man“ nicht darüber?)
Der Austausch wird immer weniger.
Die sozialen Medien erleben ihre eigene Degeneration. Die Xing-Gruppen sind tot. LinkedIn profitiert – nur nicht unbedingt inhaltlich. Die Oberflächlichkeit in den einschlägigen Gruppen ist leider unverändert.
Heute habe ich einen Kollegen dazu befragt und der hat ein neues Schlagwort in die Diskussion geschmissen: ÜBERFORDERUNG.
Ist die aktuelle Entwicklung weniger ein Zeichen von von nachlassendem Bedarf sondern eher von Überforderung?
Klar: Diskussionen haben sich verlagert. Vieles von einem Agile Mindset ist mittlerweile Common Sense,. Und trotzdem: durch die Zunahme der Projekte, müsste auch der Bedarf an Austausch zugenommen haben – egal in welchem Medium, in welchem Format.
Aber die spannende Frage: Ist die rückläufige Nachfrage ein Symptom der Überforderung?
Und die nächsten Fragen:
Wie könnte man diese Fragen adäquat adressieren?
Und in welchen Formaten?
Überforderung könnte ein spannendes Thema sein.
Mir stellen sich aktuell viele Fragen:
Welcher Bedarf zum Austausch besteht aktuell wirklich?
Ich bin nicht old-school und die Formate und Antworten der Vergangenheit interessieren mich nicht, aber was sind die Formate der Gegenwart?
Welche Inhalte bewegen aktuell?
Ja, und auch an die old boys and girls: wie würdet ihr eine Fortsetzung sehen?
Und an dieser Stelle endet mein Latein und ihr seid gefordert!
Wie seht ihr den Bedarf, welche Möglichkeiten habe wir, gibt es noch eine Zukunft für openPM und die PMCamps oder sollten wir die lieber einstampfen, bevor es peinlich wird?
Facilitation ist eine Zauberwaffe um Meetings, Workshops, Projekte oder Prozesse erfolgreich zu gestalten. In den letzten Wochen habe ich in einer kleinen Reihe auf Twitter und LinkedIn „spielerisch“ erklärt worum es geht. Hier die Zusammenfassung:
Definition:
Facilitation ist eine Moderationsform, die einer Gruppe erleichtern soll ihre Ziele in Meetings, Entscheidungen, bei der Problemlösung und in Prozessen zu erreichen.
Unser organisatorisches Umfeld ist häufig geprägt von hierarischen Strukturen, aber:
Diskussionen über Hierarchiegrenzen sind selten ergebnisoffen.
Im August stehen die Aufnahmen für die nächsten Updates unserer LinkedIn-Learning Kurse an. Für uns ist es immer wieder ein Highlight in Graz im Studio zu stehen, denn der schweisstreibende Teil der Arbeit liegt dann hinter uns (also nicht dass es im Studio nicht auch warm werden kann, aber der Dreh ist für uns nicht mehr Pflicht, sondern nur mehr Kür).
Und am Rande entstehen immer wir neue Ideen: Letztes Jahr haben wir über einen Newsletter sinniert, der stattdessen zum Projektwerkraum geführt hat.
Und auch dieses Jahr haben wir wieder eine Idee am Start, aber seid gespannt…
Ferdinand Miksch führt für seine Bachelorarbeit Experten-Interviews zum Thema „Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur“.
Nachdem er auch mich gefragt hat, hier meine Antworten:
Frage 1: Für den Anfang wäre es hilfreich, wenn Sie mir kurz erläutern könnten, wie lange Sie sich bereits mit Projektmanagement-Methoden (PM) beschäftigt haben und in welcher Form (z.B. beruflich, akademisch) Sie Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt haben
Viel zu lange. Offiziell in Beratungsprojekten mit Schwerpunkt PM seit 1998, aber eigentlich schon früher als Interims-GF, als Trainer oder als Hospitant in einer Beratung… Dann wären wir schon bei 1996.
2011/2012 kam die Gründung von openPM (e.V.) dazu.
Und seit 2016 ging es auf LinekdIn Learning mit unseren Projektmanagement-Trainings los.
Frage 2: Welche dieser Methoden bevorzugen Sie? Klassisch, agil oder hybrid PM?
Diese Klassen sind Bullshit. Verzeihung. Projektmanagement ist situations- und kontextspezifisch. Wir können ex-post/deskriptiv eine Vorgehensweise zwar einer dieser Schulen zuordnen, aber als Klassen ist das Blödsinn. Diese Ideologisierung hat in den letzten 2 Jahrzehnten völlig unnötig Aufmerksamkeit auf sich gezogen und von den wirklichen, problemorientierten Fragestellungen abgelenkt.
Frage 3: Welche Rolle spielt für Sie das Change-Management bei der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur?
Gegenfrage, was verstehst du (lieber du als Sie) unter Change-Management? (a) Change-Management als Änderungsmanagement – hier hat uns agiles PM gelehrt, dass wir besser offensiv mit Änderungen umgehen, als sie zu bekämpfen.
(b) Change_Management als Moderationsprozess in der Transformation/Einführung von Neuem. Unsere menschliche Natur sorgt schon dafür, dass dies dauerhaft eine der größten Herausforderungen in Projekten (denn alles Neue kommt über Projekte) sein wird.
Frage 4: Welche Chancen und Risiken sehen Sie bei einer neuen Implementierung?
PM ist nur ein Werkzeug. Wir sollten uns selbst auf der einen Seite nicht so wichtig nehmen, auf der anderen Seite ist vernünftiges PM essentiell, aber da zählt nicht der formelle Prozesse, sondern ausschließlich, was gelebt wird. Insofern macht mir der Begriff „Implementierung“ Angst. Kann man gesunden Menschenverstand implementieren? Er ist da oder er fehlt…
Frage 5: Funktionieren bestimmte PM-Methoden in jeder Branche/Unternehmen? Wie kann ein Unternehmen erkennen, welche die richtige Methode ist?
One size fits all. Natürlclih nicht. Auf so eine Frage antworte ich nicht.
Frage 6: Welche Erfahrungen haben Sie bei einer Implementierung gemacht und wie konnte dies die Effizienz steigern?
Ich wurde explizit als Bollwerk gegen Konzernvorgaben eingekauft: Mach, dass uns das zentrale Portfolio-Management (mit seinen PM-Vorgaben) nicht behindert. Bediene dessen Anforderungen so, dass sie uns nicht am Arbeiten hindern. Wie muss ich das Earned-Value-Template/die Ampel/den Status-Bericht ausfüllen, dass ich meine Ruhe habe.
Stattdessen: Miteinander reden und inhaltliche Auseinandersetzung würde schon helfen.
Frage 7: Wie wirkt sich die Einführung eines Projektmanagements auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeitermotivation aus?
Formalismus oder Kultur? Das ist die Gretchenfrage. Eine formalistische Einführung dient bürokratischen Bedürfnissen, ist aber für die Tonne. Auf der anderen Seite: Projektdenken (in allen Dimensionen), Lernen, Erfahrung kann Kultur nur bereichern.
Frage 8: Wie lassen sich Kennzahlen oder Performancegrößen und der geschäftliche Nutzen der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur messen und bewerten?
Die verfluchte Quantifizierung. Ich halte sie für völlig überbewertet, weil sie von den wesentlichen inhaltlichen Fragestellungen ablenkt und Exaktheit vorgaukelt. Insofern bin ich ein ganz großer Fan von weniger ist mehr. Gerade beim Messen und Reporten. Wenn wir miteinander reden, müssen wir auch weit weniger reporten, weil wir ja eh im Bild sind. Aber das ist wohl eine Binsenweisheit.
Jüngst im Projekt-Werkraum, jetzt auch im schlossBlog: Unser Interview mit Eberhard Huber am Rande des PMCamp Stuttgarts.
Und Eberhard erklärt was ein Barcamp/PMCamp ist, wie sich dort die Themen verändert haben und was ihn aktuell im Projektmanagement-Kontext bewegt. Und was Eberhard oder wir so alles erwähnt haben:
Although I am usually posting in German it feels unpolite as my sources are in English.
I recently discovered the Problem Framing Canvas of the Griffith Centre for Systems Innovation. Very interesting and exciting – but not a canvas.
The setting is intelligent and picks up various concepts such as 5-Whys, Framing, How might we or working with hypothesis and validation – but it is is not a canvas.
A canvas offers us room for projection. We can project our topic on a canvas. Here we are having disjoint single fields of a formula. Although the concept is still inspiring, it is not a canvas.
Closest to a canvas ist he first box in the second row: Draw out the problem – create a rich picture.
Yes, that ist the idea of a canvas. Fields on a canvas are just ledger lines. They want to help us to draw a picture, but here weh have a checklist or a survey.
Still ok, but not a canvas.
Is there a relation between the Cynefin-diagram and working hypothesis? Why are we talking of 3 hyothesis? Not 2 or 5? This scheme seems to be arbitrarily.
Within a canvas we do have the freedom to draw over ledger lines, move objectives or connect objects.
Jüngst bin ich zufällig über den Problem Framing Canvas des Griffith Centre for Systems Innovation gestolpert. Spannend, aber nach meinem Verständnis KEIN Canvas.
Das Setting ist intelligent ist greift unterschiedliche Konzepte, wie die 5 Whys, Cynefin, Framing, How might we oder das Arbeiten mit Hypothesen und deren Validierung auf – aber es ist kein Canvas, vielleicht ein Fragebogen, aber definitiv kein Canvas.
Canvas heißt Leinwand. Ein Leinwand steht für die Projektionsfläche für unser Thema, aber hier arbeiten wir einzelne Felder zusammenhanglos ab. Um nicht missverstanden zu werden: Das Setting hat mich durchaus inspiriert, aber es ist kein Canvas.
Am ehesten einem Canvas entspricht das erste Feld in der zweiten Reihe: Draw out the problem – create a rich picture.
Ja, das ist die Idee eines Canvas. Die Felder auf einem Canvas sind nur mehr Hilfslinien, die uns helfen sollen dieses Bild zu malen, aber nein, hier haben wir eine Checkliste oder einen Fragebogen.
Auch ok, aber eben kein Canvas.
Welchen Bezug hat die Positionierung im Cynefin-Diagramm für die Arbeitshypothesen. Warum genau 3 Arbeitshypothesen? Die Festlegung/das Schema scheint willkürlich.
In einem Canvas nehme ich mir die Freiheit, Hilfslinien zu übermalen, Objekte zu verschieben oder zu verbinden.
Also kein Canvas.
Und trotzdem eine Empfehlung.
PS: Weil ich Framing so spanend finde, habe ich neulich übrigens einen alten Bilderrahmen gekauft. Zur Visualisierung. Aber Business Visualisierung ist ja noch mal ein eigenes Thema.
