Raphael Gielgen ist Trendscout beim Schweizer Möbelhersteller Vitra und sein Format für die Trendanalyse ist das Work Panorama. Beim Versuch mich mit dieser Methodik auseinander zu setzen habe ich ein Interview geführt, allerdings nicht mit Raphael, sondern mit Bard dem ChatGPT Pendant von Google.

Frage: Wie erstellt Raphael Gielgen ein Work Panorama?

Antwort: Raphael Gielgen, Trendscout Future of Work Life & Learn bei Vitra, erstellt das Work Panorama auf Basis einer umfassenden Recherche. Er analysiert globale Entwicklungen und Technologien, um deren Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen für die Arbeitswelt zu identifizieren. Dazu gehören unter anderem:

• Trendforschung: Gielgen analysiert aktuelle Trends aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Technologie. Er bezieht sich dabei auf eine Vielzahl von Quellen, darunter Fachliteratur, Studien, Statistiken, Unternehmensberichte und Social-Media-Posts.
• Expertengespräche: Gielgen führt Interviews mit Experten aus der Arbeitswelt, darunter CEOs, HR-Manager, Designer und Wissenschaftler.
• Besuche von Büros: Gielgen besucht Büros von Unternehmen aus aller Welt, um sich ein Bild von den aktuellen Arbeitsbedingungen zu machen.

Auf Grundlage dieser Recherche erstellt Gielgen eine Übersicht der wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt. Diese Übersicht wird dann in das Work Panorama integriert. Das Work Panorama wird jährlich aktualisiert, um die neuesten Entwicklungen zu berücksichtigen.

Hier sind einige der wichtigsten Schritte, die Raphael Gielgen bei der Erstellung des Work Panoramas unternimmt:

1. Erstellung eines Forschungsplans: Gielgen definiert die Themen und Fragestellungen, die er in seiner Recherche untersuchen möchte.
2. Recherche: Gielgen sammelt Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen.
3. Analyse: Gielgen analysiert die gesammelten Daten und Informationen, um Trends und Entwicklungen zu identifizieren.
4. Interpretation: Gielgen interpretiert die Ergebnisse seiner Analyse und stellt sie in einen Kontext.
5. Visualisierung: Gielgen visualisiert die Ergebnisse seiner Analyse in Form von Grafiken, Diagrammen und Karten.
6. Publikation: Gielgen veröffentlicht das Work Panorama in Form eines Berichts oder einer Präsentation.

Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.

Frage: Wie sieht die Struktur eines solches Panoramas aus?

Antwort: Die Struktur eines Work Panoramas ist in der Regel in drei Ebenen unterteilt:

• Überblick: In dieser Ebene wird ein Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt gegeben. Dabei werden die Trends und Entwicklungen in einen Kontext gestellt und ihre Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen diskutiert.
• Vertiefung: In dieser Ebene werden ausgewählte Trends und Entwicklungen in einem tieferen Detailgrad untersucht. Dabei werden verschiedene Perspektiven einbezogen, um ein umfassendes Verständnis der jeweiligen Entwicklung zu ermöglichen.
• Praktische Umsetzung: In dieser Ebene werden konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen gegeben, wie sie die jeweiligen Trends und Entwicklungen für sich nutzen können.

Die Struktur eines Work Panoramas kann je nach Fokus und Zielgruppe variieren. So kann beispielsweise ein Work Panorama für Unternehmen einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Unternehmensorganisation haben, während ein Work Panorama für Arbeitnehmer einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitserfahrung haben kann.

Hier ist ein Beispiel für die Struktur eines Work Panoramas:

Überblick:

• Die globale Arbeitswelt im Wandel
• Die Auswirkungen von Megatrends auf die Arbeitswelt
• Chancen und Herausforderungen für Unternehmen

Vertiefung:

• Die digitale Transformation der Arbeitswelt
• Die Bedeutung von Arbeit und Lernen
• Die Zukunft der Arbeit

Praktische Umsetzung:

• Wie Unternehmen die digitale Transformation gestalten können
• Wie Unternehmen Arbeit und Lernen miteinander verbinden können
• Wie Unternehmen die Zukunft der Arbeit gestalten können

Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.

Frage: Welche Rolle spielen dabei What-if-questions?

Antwort: What-if-Fragen spielen eine wichtige Rolle bei der Erstellung eines Work Panoramas. Sie helfen dabei, neue Perspektiven zu eröffnen und alternative Zukunftsszenarien zu entwickeln.

What-if-Fragen sind Fragen, die mit „was wäre, wenn“ beginnen. Sie können sich auf eine bestimmte Situation, einen Trend oder eine Entwicklung beziehen. Beispiele für What-if-Fragen sind:

• Was wäre, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
• Was wäre, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
• Was wäre, wenn die Bedeutung von Arbeit im Leben der Menschen abnehmen würde?

What-if-Fragen helfen dabei, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Möglichkeiten zu entdecken. Sie können dabei helfen, neue Trends und Entwicklungen zu identifizieren, die sonst übersehen werden könnten.

Bei der Erstellung eines Work Panoramas können What-if-Fragen auf verschiedene Weise eingesetzt werden:

• Zur Ideenfindung: What-if-Fragen können dabei helfen, neue Ideen für die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.
• Zur Bewertung von Trends und Entwicklungen: What-if-Fragen können dabei helfen, die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt zu bewerten.
• Zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen: What-if-Fragen können dabei helfen, Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen zu entwickeln, um sich auf die Zukunft der Arbeit vorzubereiten.

What-if-Fragen sind ein wertvolles Werkzeug für die Erstellung eines Work Panoramas. Sie können dabei helfen, eine umfassende und differenzierte Sicht auf die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.

Frage: Sind die What if Fragen Teil des Forschungsplans?

Antwort: Ja, What-if-Fragen können Teil des Forschungsplans für ein Work Panorama sein. Sie können dabei helfen, die Themen und Fragestellungen zu definieren, die in der Recherche untersucht werden sollen.

Bei der Erstellung eines Forschungsplans ist es wichtig, sich zunächst über die Ziele und Zielgruppe des Work Panoramas Gedanken zu machen. Welche Fragen sollen beantwortet werden? Für wen ist das Work Panorama gedacht?

Anschließend können What-if-Fragen helfen, die Themen und Fragestellungen zu konkretisieren. Was sind die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden? Welche Auswirkungen haben diese Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt?

What-if-Fragen können auch dabei helfen, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Perspektiven zu eröffnen. Sie können dazu beitragen, dass der Forschungsplan umfassend und differenziert ist.

Hier sind einige Beispiele für How-if-Fragen, die in einem Forschungsplan für ein Work Panorama enthalten sein könnten:

• Welche Auswirkungen hätte es, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
• Wie würde die Arbeitswelt aussehen, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
• Welche Rolle würde Arbeit im Leben der Menschen spielen, wenn die Bedeutung von Arbeit abnehmen würde?

Diese Fragen können dazu beitragen, dass die Recherche für ein Work Panorama zielgerichtet und effizient ist. Sie können dabei helfen, neue Erkenntnisse zu gewinnen und die Zukunft der Arbeit besser zu verstehen.

Eigentlich könnte dieser Beitrag auch in der Rubrik „Gelesen“ stehen, denn Anlass war das kleine aber feine Buch von Dieter Geckler über Kreativität (Amazon Affiliate Link).

Dieter Geckler, Kreativität, bei Menschen, Teams und Organisationen, Norderstedt 2023, ISBN-13: 978-3-75783-512-5

Dieter Geckler ist ein Prozessmensch und so beschreibt er (nach einem Exkurs über die Geschichte der Kreativität) wie auf drei Ebenen (Einzelperson, Team, Organisation) ein kreativer Prozess abläuft. Natürlich nicht linear, sondern mit Sprüngen. Trotz aller gemachten Einschränkungen fühlt sich das Ganze aber doch sehr geordnet und strukturiert an. Er schreibt zwar, dass Kreativität nicht im Detail planbar ist aber bei der Lektüre fühlt es sich dann doch anders an. Und dann sind wir bei einem (Mikro-)Management für Kreativität.

Was mir fehlt sind Strategien zur Ermöglichung von Kreativität und da würden mir ein paar einfallen:

1. (Frei-)Räume schaffen
2. Lernbereitschaft und Fehlerkultur
3. Visuelles Denken, Storytelling und Spielen
4. Effectuation
5. Verwertung und Speicherung
6. Kommunikation und Austausch
7. Machen!

Aber der Reihe nach…

ad 1 – (Frei-)Räume schaffen

Räume und Flächen nutzen kann man visuell und haptisch, aber natürlich auch im übertragenen Sinn. Wenn wir vollkommen ausgeplant sind, bleibt keine Zeit für Kreativität. Wir brauchen Zeit und Platz für eigene Ideen und Gedanken. Die müssen erst einmal gar nicht zielgerichtet sein, aber nur so lernen wir uns zu entfalten. Und natürlich widerspricht das unserem Effizienzdrang. Wollten wir nicht Verschwendung vermeiden? Manchmal müssen wir aber auch Unproduktivität ertragen, um auf einer anderen Ebene wieder produktiv werden zu können. Für solche Freiräume gibt es in der Managementlehre den Terminus des Organizational Slack.

ad 2 – Lernbereitschaft und Fehlerkultur

Neugier, Offenheit und Lernbereitschaft sind ebenso wichtig wie eine Fehlerkultur. Fehler sind kein Stigma, sondern ein Geschenk, die neues Lernen erlauben. Und doch sind wir bei Fehlern schnell nachtragend und suchen den Schuldigen, obwohl die Suche nach Schuldigen völlig absurd ist: Wir verschwenden weitere Energien, anstatt konstruktiv das Beste aus einer Situation zu machen.

ad 3 – Visuelles Denken, Storytelling und Spielen

Zugegeben einige meiner Lieblingsthemen. Wichtig in dieser Kategorie ist, dass uns diese Dinge helfen können, ohne dass sie bereits methodische Schärfe mit sich bringen. Im Gegenteil die Unschärfe ist ihre Stärke, sie bewahrt uns vor voreiligen Kurzschlüssen und regt zur weiteren Auseinandersetzung an. Das mag vielleicht „unwissenschaftlich“ sein, ist aber verdammt effektiv. (Wobei es durchaus wissenschaftliche Erklärungen für die Wirkungsweise gibt.)

ad 4- Effectuation

Effectuation hatten wir hier schon einmal. Die empirische Herleitung der Effectuation mag ich zwar überhaupt nicht, Ihre Prinzipien halte ich aber für wegweisend:

• Das Prinzip der Mittelorientierung (Welche Mittel und Möglichkeiten stehen uns überhaupt zur Verfügung?)
• Das Prinzip des leistbaren Verlusts (Wo ist unsere Schmerzgrenze? Wieviel Verlust können wir uns für Ausprobieren und Lernen leisten?)
• Das Prinzip der Umstände und Zufälle – Neudeutsch: Serendepität
• Vereinbarungen und Partnerschaften (Wieso alles allein machen? Unsere Partner sind auch ein Mittel dass wir wechselseitig gewinnbringend nutzen können.)

ad 5 – Verwertung und Speicherung

Dieter Geckler weist im Rahmen der Digitalisierung auf elektronische Bibliotheken, z.B. für unser CAD-Programm hin, aber wir können natürlich schon viel früher anfangen (Geckler verweist auf Zettelkästen), aber da gibt es natürlich auch Sketchbooks, Archive und alle möglichen Hilfsmittel, die wir im Prinzip kennen, aber dann doch zu faul sind, sie auch konsequent zu nutzen, um unsere Ideen und Gedanken auch wiederzufinden, aber das reicht noch nicht, wir wollen sie ja auch noch umsetzen verwerten oder nutzbar machen.

ad 6 – Kommunikation und Austausch

Der Diskurs über Kunst/Kreativität kann weitere Kreativität auslösen und nach sich ziehen (sofern er nicht zum Selbstzweck degeneriert). Ähnlich wie bei der Fehlerkultur ist hier auch Offenheit gefragt. Das Gegenteil sind Bücherverbrennung und Diffamierung als entartete Kunst. Aber auch im Guten verbirgt sich die Gefahr der Political Correctness, die zu Selbstbeschneidung und Zensur führt.

ad 7 – Machen!

Last but not least das Wichtigste: Wir wollen schließlich nicht nur über Kreativität philosophieren (was ja ok ist), sondern in die Puschen kommen. Innovationsprozesse können die Kreativität erdrücken. Und genau das wollen wir ja nicht. Wir wollen ja nicht die Innovationsmaschinerie anschmeißen, sondern in unserem Denken und Handeln kreativ sein. (Bei Geckler findet sich übrigens der schöne Begriff der Alltagskreativität.)

Diese Liste von Strategien zur Ermöglichung von Kreativität ist sicher unvollständig. Die einzelnen Strategien können sich auch ergänzen.

Aber wir wollen Kreativität ja nicht nur verwalten, sondern sie inspirieren und lostreten.

PS: Credits für die Illustration gehen übrigens an mein Töchterlein, bei der ich diese schon etwas älteren kolorierten Skribbels geklaut habe.

Wie, ich habe hier gar nicht über das „Digital Innovation Playbook“ geschrieben? Das war mit gar nicht bewusst und ich schätze es sehr. Es ist das erste von drei „Playbooks“ der Berliner Beratung Dark Horse und es zählt zu meinen Lieblingsbüchern.

Und das sind die drei Playbooks (Amazon Affiliate Links):

• Das Gelbe: Digital Innovation Playbook
• Das Grüne: New Workspace Playbook
• Das Rote: Future Organization Playbook

Alle drei sind mit eigener Optik und Haptik im Murrmann-Verlag umgesetzt. Ein Traum für Bücherfreunde, aber leider etwas unpraktisch. Die zarten Farbeschemata und die feinen Schriftarten sind nicht nutzerfreundlich was scannen und kopieren angeht. Seufz. Und für ein Playbook, das ja im übertragenen Sinn Spielzüge und Vorlagen liefern will eigentlich ein böser Fehler. Naja, einige Downloadas gibt es dann immer auf der Homepage. Zur Verlagspolitik scheint es auch zu gehören, die Bücher nicht in einer digitalen Variante anzubieten – selbst ist der Mann…

Aber ich schweife ab, denn aktuell geht es ja um das im Frühjahr erschienene rote „Future Organization Playbook“.

Nach dem Erfolg des Gelben folgte, das mit dem Thema Arbeitsraumgestaltung doch etwas spezielle Grüne und jetzt das Rote mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung und adaptive Strategie.

Adaptive Strategien, bzw. adaptive Organisationen sind das Kernstück des Roten.

Unter adaptiver Strategie versteht Dark Horse so etwas wie die Schnittmenge aus Transformationsfähigkeit und Innovationsfähigkeit. Letztere bilden den zweiten und dritten Teil des Buches, während das erste Drittel der adaptiven Strategie gewidmet ist. (Teil 4 enthält dann noch ein paar inhaltlich gute Essays, die leider nicht in vollständig in den vorderen Teil des Buche eingearbeitet wurden (als Lektor hätte ich euch damit nicht durchkommen lassen!),

Um ehrlich zu sein: wirklich abgeholt hat mich vor allem der erste Teil. Das soll kein Malus sein, denn das Thema Innovation wurde ja schon ausgiebig im gelben Playbook angesprochen und mag darüber hinaus auf meine persönlichen Interessen zurückgehen.

Um eines klarzustellen: Ich bin auch beim nächsten Playbook mit dabei und einen perfect match erwarte ich auch nicht (im Gegenteil: das käme mir suspekt vor).

Der Canvas-Freund freut sich am Strategie-Hexagon mit den Feldern:

• Zweck
• Kultur
• Struktur
• Spielfeld
• Wertversprechen
• Kompetenz

…mit dem gearbeitet und „gespielt“ wird.

In Anlehnung an Henry Mintzberg wird zwischen geplanten und emergenten Strategien unterschieden. Mit dem M/O/A-Modell aus Markierungen, Optionen entscheiden und Arbeit habe ich zunächst etwas gefremdelt (vor allem mit dem Begriff Markierungen). Letztlich dient es der Darstellung von geplanten und emergenten Strategien. Während geplante Strategien top top down von Markierungen über die (bewusste) Entscheidung zwischen Optionen entstehen und dann auf der Arbeitsebene umgesetzt werden, „passieren“ emergente Strategien bottom-up aus dem Tagesgeschäft in dem wir retrospektiv die Entscheidung über etwaige Optionen identifizieren können und die sich dann in unseren Markierungen, wie unseren Werten niederschlagen.

Natürlich gibt es auch wieder viele Methoden und Workshop-Designs, aber wie bereits erwähnt, bin ich vor allem beim Thema adaptive Strategien hängengeblieben.

Wer das Gelbe nicht kennt, wird sicher auch seine Freude an den Innovationsthemen haben – auch wenn das nur ein Appetizer auf mehr, nämlich dem gelben Playbook sein kann.

Aber genug für diesmal: Auch wenn das Gelbe mein Favorit ist, ist das Rote durchaus eine Empfehlung!

Dark Horse Innovation; Future Organization Playbook – Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation; Hamburg, 2023, ISBN: 9783867747554

Auch wenn künstliche Intelligenz und insbesondere ChatGPT als Hype-Thema gerade überstrapaziert sind, werden wir alle nicht umhin kommen, uns damit zu beschäftigen.

(1) Anwendungsfälle

Von der UNSECO gibt es einen Quick Start Guide „ChatGPT and Artificial Intelligence in higher education„.

Besonders ins Auge gestochen ist mir dabei eine Rollenübersicht von Mike Sharples:

Auch wenn die dort definierten Rollen wohl für den Hochschulkontext entwickelt wurden, finde ich sie auch darüber hinaus wichtig und inspirierend.

(2) Gefahren

Mit dem Nutzen von AI gehen auch neue Gefahren einher und ich meine damit nicht die „böse AI“. Beim BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informatiosntechnik) findet sich bereits einiges hierzu auf der BSI-Homepage oder zusammgefasst in dem Artikel „AI security concerns in a nutshell„.

(3) AI im Projektmanagement

Nachdem es ja hier im Blog häufig um Projektmanagement-Themen geht, hier noch ein ganz spezieller Hinweis: Nicht nur über sondern auch mit ChatGPT hat Torsten Koerting sein Buch geschrieben: „Die KI Revolution – Auswirkungen auf das Projektmanagement und wie sie sich neu erfinden“ (Amazon Affiliate Link).

Die Reihe Gelesen haben wir hier zuletzt (bis auf ein paar Best of…) sträflichst vernachlässigt. Dabei wurde auch 2022 durchaus gelesen. Ein Thema dabei war Effectuation – und das gleich zweimal:

Zunächst im Original bei Saras D. Sarasvathy und dann beim deutschsprachigen Vorreiter Michael Faschingbauer (Amazon Affiliate Links):

• Saras D. Sarasvathy, Effectuation, Elements of Entrepreneural Expertise, Cheltenham/Northhampton 2009
• Michael Fachingbauer, Effectuation, Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln, Stuttgart  4. Überarbeitete Auflage 2021

Was heißt denn Effectuation?

Effectuation ist eine Art unternehmerisches Framework, basierend auf ein paar Grundannahmen und Prinzipien, abgeleitet aus einer empirischen Studie von Sarasvathy.

Effectuation versteht sich als eine alternativer Ansatz zum linear-kausalen Methodenkoffer, der durch Vielfalt, Vernetztheit, Dynamik und begrenzten Einfluss immer wieder an seine Grenzen stößt.

Effectuation ist eine unternehmerische Theorie(?) die auf die Theorie verzichtet, sondern auf der Anwendung von vier Prinzipien beruht:

• Prinzip der Mittelorientierung
• Prinzip des leistbaren Verlusts
• Prinzip der Umstände und Zufälle
• Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften

Diese Prinzipien ersetzen oder ergänzen so Dinge wie das ökonomische Prinzip oder den homo oeconomicus.

Statt zu fragen, wie kann ich meinen Gewinn maximieren/meine Kosten minimieren, frägt Effectuation nach den verfügbaren Mitteln, die uns zur Verfügung stehen (Prinzip der Mittelorientierung).

Die Frage nach dem leistbaren Verlust ist die Frage danach, welchen Spielraum für Experimente wir haben. Wieviel Aufwand können wir uns leisten um zu lernen? Experimentieren statt optimieren. Nur durch Experimente sind Innovationen möglich. D.h. ja nicht, dass Optimierung und lineare Kausalität falsch sind, aber sie führen uns eher in die Verwaltung und Optimierung und nicht ins Unternehmertum und zur Kreierung von Neuem.

Dafür müssen wir offen sein für Umstände und Zufälle – Stichwort Serendepity (Wikipedia).

Vereinbarungen und Partnerschaften sind eigentlich nichts anderes als die Anwendung der Mittelorientierung und die Nutzung von Umständen und Zufällen im Sozialen.

Zentrale Fragen im dynamischen Effectuation Modell sind: Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich? (Verfügbare Mittel) und dann weiter: Was kann ich jetzt tun? Mit wem kann ich darüber reden?

Sarasvathy braucht keine deutschsprachige Übersetzung, denn dafür gibt es ja Michael Faschingbauer. Während Sarasvathy doch noch den akademischen Duktus mitbringt, liefert Michael Faschingbauer eher die Umsetzung und wird trotzdem Sarasvathy gerecht. Bei Faschingbauer gibt es auch Fallsstudien und eine Toolbox.

Eine kritische Anmerkung noch zur empirischen Grundlage von Sarsvathy: Ihre Definition von Experten-Unternehmertum (mindestens zehn Jahre Vollzeit-Erfahrung in der Gründung und Führung von Unternehmen hat, mehrere Unternehmen, darunter erfolgreiche und gescheiterte, gegründet hat und mindestens ein Unternehmen an die Börse gebracht hat) ist schon sehr speziell. Fokussiert mehr auf Elon Musk, Jeff Bezos & Co und ignoriert letztlich große Teile unserer Wirtschaft und des Unternehmertums, beansprucht aber die Verallgemeinerbarkeit der Erkenntnisse. Auch wenn die Ideen sehr spannend und vielversprechend sind, die Betonung dieser empirischen Basis ist dann doch akademische Augenwischerei. Da gibt es keinen Mittelstand und keine Familienunternehmen. Dort sind die Prinzipien auch anwendbar, aber enthalten ganz sicher noch andere Facetten, die nicht minder interessant sein dürften.

Ein Meta-Modell für agile Innovation: Die Entdeckung von Noita Vonni
Jean-Phillipe Hagmann
ISBN 9783800664795 (Amazon Affiliate Link)

Vor einer ganzen Weile war hier schon einmal von einem anderen Buch von Jean-Phillipe Hagmann die Rede: „Hört auf, Innovationstheater zu spielen!“ (Amazon Affiliate Link). Sein neues Buch war schon länger angekündigt, die Auslieferung hat sich aber offenbar verzögert (was auch immer gerade beim Vahlen Verlag los ist – ein zweites Buch auf meiner Watchlist ist auch noch nicht raus).

Umso gespannter war ich auf das Meta-Modell für agile Innovation. Und selbstverständlich ist es kein „normales“ Buch. In konventioneller Art und Weise über ein Thema wie Innovation zu schreiben, wäre ja auch irgendwie eine Themaverfehlung. Von daher: ganz nach meinem Geschmack.

Und siehe da: In Romanform, d.h. in Romanform plus (handschriftlicher) Anmerkungen des Autors. Das Innenleben des Buches erinnert von daher optisch etwas an Druckfahnen in der Korrektur. Das Buch hat tatsächlich eine Meta-Ebene, allerdings weniger auf der Modellebene, wie der Titel suggeriert, sondern eher auf der Handlungs-/Inhaltsebene. Da gibt es als eigentlichen Kern ein Science Fiction-Reisetagebuch (woher mir so ein Format doch bekannt vorkommt…) und dann die Anmerkungs- und Interpretationsebene, d.h. Interpretationsebene ist eigentlich falsch, denn der Kommentator interpretiert die Reisegeschichte weniger als eine Metapher für Innovation, sondern er nimmt diese Metapher als gesetzt. Da hätte mir ein bisschen Spiel mit dem Zweifel gefallen, aber nichts da, die Geschichte wird bis auf ihr Skelett zum Modell für agile Innovation seziert. Wobei mir diese Heldenreise eigentlich noch mehr als Metapher über Innovatoren, denn als Metapher über Innovation gefallen hätte.

Großartige Idee, sehr schön umgesetzt, aber…

Aber? Ja, aber. Ich finde das Format schwer lesbar. Die Sciene Fiction Story liest sich natürlich ganz leicht und die Idee handschriftlicher Anmerkungen ist witzig, in der Fülle aber anstrengend zu lesen. Und dabei stecken doch die fachlichen Inhalte gerade dort. Das eigentliche Innovationsmodell gibt es „nur“ als Skribbel (gleich auf der ersten Umschlaginnenseite, bzw. in Entwicklungsschritten in den Anmerkungen; im Inneren sind dann ein paar bunte SciFi-Bilder eingestreut in die Story). Ich muss gestehen, dass ich bei der Lektüre mich zunehmend auf die reine Romanhandlung fokussiert habe. Die Anmerkungen ergeben keinen geschlossenen Text und sind in dieser Form nicht lesefreundlich. Sie sind eher so etwas wie ein Zettelkasten zur Innovation (das ist jetzt nicht despektierlich gemeint, denn über Zettelkästen wurde auch hier schon berichtet). Das Modell per se liefert einen guten Bezugsrahmen, aber um mich inhaltlich mit Innovation auseinanderzusetzen, würde ich wahrscheinlich eher wieder zum Innovationstheater greifen. In der verspielten Form verzichten viele Referenzen und Begrifflichkeiten auf eine Erklärung. Gut für die Story, aber schlecht für Leser, die noch nicht so tief im Thema sind, die sich nocht nicht mit Design Thinking Lean Startup oder der Brückenbauermetapher beschäftigt haben. Dabei ist doch gerade so ein Format eher ein Türöffner. Etwas schade, aber trotzdem eine spannende Lektüre und ein sehr schön gemachtes Buch.