Wann genug bekannt ist, um zu handeln

Warum gewinnt bei einem Fußball-Tippspiel manchmal ausgerechnet derjenige, der am wenigsten Ahnung hat?

Der Fußballkenner berücksichtigt Heimstärke, Verletzungen, taktische Systeme, die Form der vergangenen Spiele und vielleicht sogar die Bilanz des Schiedsrichters. Der ahnungslose Mitspieler kennt nur einen der beiden Vereine – und tippt auf diesen.

Manchmal liegt er damit richtig.

Gerd Gigerenzer erklärt solche Fälle mit einfachen Faustregeln. Eine davon ist die Rekognitionsheuristik:

Wenn du von zwei Möglichkeiten nur eine kennst, vermute, dass die bekannte die bedeutendere ist.

Das kann funktionieren, wenn Bekanntheit tatsächlich mit dem gesuchten Merkmal zusammenhängt. Erfolgreiche Fußballvereine sind meist bekannter als erfolglose, große Städte bekannter als kleine. Wer weniger weiß, kann deshalb unter bestimmten Bedingungen eine einfache, aber brauchbare Regel anwenden. Wer mehr weiß, bezieht dagegen möglicherweise zusätzliche Informationen ein, die wenig aussagekräftig sind oder sich gegenseitig widersprechen.

Daraus folgt nicht, dass Ahnungslose grundsätzlich besser tippen. Untersuchungen zu Fußballprognosen zeigen auch, dass Experten im Durchschnitt erfolgreicher sein können. Die Pointe liegt woanders:

Mehr Information führt nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung.

Das gilt nicht nur bei Tippspielen. Organisationen investieren viel Zeit in Analysen, Kennzahlen, Befragungen und Entscheidungsvorlagen. Dahinter steht die plausible Hoffnung, Unsicherheit durch zusätzliche Informationen immer weiter reduzieren zu können.

Doch irgendwann liefert die nächste Information keinen entscheidenden Erkenntnisgewinn mehr. Sie verzögert nur noch das Handeln. Und manche Informationen können überhaupt erst entstehen, nachdem wir gehandelt haben.

Im vorherigen Beitrag haben wir gesehen, dass Kennzahlen Hinweise liefern, aber auch Scheingenauigkeit erzeugen können. Damit stellt sich nun die nächste Frage:

Wann wissen wir genug, um zu entscheiden?

Facilitation ist eine Zauberwaffe um Meetings, Workshops, Projekte oder Prozesse erfolgreich zu gestalten. In den letzten Wochen habe ich in einer kleinen Reihe auf Twitter und LinkedIn „spielerisch“ erklärt worum es geht. Hier die Zusammenfassung:

Definition:

Facilitation ist eine Moderationsform, die einer Gruppe erleichtern soll ihre Ziele in Meetings, Entscheidungen, bei der Problemlösung und in Prozessen zu erreichen.

Unser organisatorisches Umfeld ist häufig geprägt von hierarischen Strukturen, aber:

Diskussionen über Hierarchiegrenzen sind selten ergebnisoffen.

Warum wohl?

Hier ist ja zuletzt immer wieder von Facilitation die Rede gewesen. Und jetzt schon wieder. Denn heute ist im Projektmagazin mein Artikel: „Facilitation: eine Geheimwaffe im Projektmanagement?“ erschienen.

Mit Facilitation als Moderationsmethode/Einstellung gelangt man zu besseren Ergebnissen in Meetings, Prozessen und Entscheidungen. Ein eigenes LinkedIn-Learning Training dazu wird im Juni aufgezeichnet und unsere Masterclass ist auch am Start.

Im Artikel geht es darum, was Facilitation überhaupt ist, sie sie funktioniert und wie der Facilitation-Prozess aussieht. Weiter geht es um die Grundlagen der Facilitation und dann um deren Anwendung im Projektmanagement, denn deren gibt es genug und im Beispiel muss dann der openPM-Canvas ran.

Aber auch etwaige Fallstricke werden thematisiert.

Facilitation bietet auch im Projektmanagement viele Chancen und Möglichkeiten.

Facilitation ist vor allem ein Rollenverständnis. Prozess und Inhalte werden entkoppelt. Konflikte werden dadurch vorwiegend auf die Sachebene verlagert. Gleichzeitig ist der Facilitator der Gralshüter für methodisch sauberes Vorgehen und Zielorientierung.

Beiträge zur Facilitation auf schlossBlog gab es schon zur Genüge:

• Zuletzt die „spielerische Erklärung„
• Was ist Facilitation?
• Facilitation Masterclass: Orientieren
• Facilitation Masterclass: Navigieren
• Facilitation Masterclass: Expermentieren

Und weitere werden bestimmt folgen…

Facilitation is something magical to make meetings, workshops, projects or processes successful. Usually blog posts here are in German so this is an exception. It is a translation of the previous post which is a summary of a small series I recently posted on Twitter and LinkedIn:

Definition: Facilitation is a form of moderation supporting a group to meet their goals in meetings, decisions, in problem solving or in processes.

Facilitation ist eine Zauberwaffe um Meetings, Workshops, Projekte oder Prozesse erfolgreich zu gestalten. In den letzten Wochen habe ich in einer kleinen Reihe auf Twitter und LinkedIn „spielerisch“ erklärt worum es geht. Hier die Zusammenfassung:

Definition:

Facilitation ist eine Moderationsform, die einer Gruppe erleichtern soll ihre Ziele in Meetings, Entscheidungen, bei der Problemlösung und in Prozessen zu erreichen.

Unser organisatorisches Umfeld ist häufig geprägt von hierarischen Strukturen, aber:

Diskussionen über Hierarchiegrenzen sind selten ergebnisoffen.

Warum wohl?

Mit Entscheidungen kennt man sich in der Politik aus. Das sieht man z.B. an BER und dem munteren Bäumchen-Wechsel dich in den Gremien und im Management. Neben dem Wankelmut der Politiker, besinnt sich auch mitunter der Wähler anders.

Das man sich mit Entscheidungen in der Politik gut auskennt, gilt auch für unser jüngstes Beispiel: Der Energiewende.

Und siehe da, die Länder haben dabei Ihre Mitwirkungsrechte in die Hand des Bundes gelegt. Siehe da, sie haben – de jure – im Moment „nichts mit zu Schnabeln“, auch wenn Politiker wie der bayerischer Ministerpräsident  Horst Seehofer einen anderen Eindruck erwecken und in Zeiten von Kommunalwahlen und Europawahlkampf, dem Wähler andere Aussagen suggerieren.

Die Besetzung von Entscheidungsgremien, die Entscheidungsmechanismen, hidden agendas und das Spiel mit der Öffentlichkeit und der öffentlichen Wahrnehmung ist auch in Projekten ein Drahtseilakt. Will man hier von der Politik lernen, stellt sich die Frage, ob man aus abschreckenden Beispielen lernen will…