Ziele setzen reicht nicht. Zielarbeit ist ein Prozess. (3/x)
Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir überhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem präzise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsfähigkeit braucht bewusste Orientierung.
Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im persönlichen Notizbuch festgehalten sein – und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.
Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.
Wenn Ziele leere Hüllen bleiben
Ziele können existieren, ohne unser gegenwärtiges Handeln tatsächlich zu steuern.
Ein formuliertes Ziel ist zunächst nur eine leere Hülle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gefüllt wird diese Hülle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.
Die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten stützt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erklärte Absichten nur einen Teil des späteren Verhaltens erklären. Menschen können also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie für seine Umsetzung.
Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet fühlt, bleibt eine Absichtserklärung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht überprüft wird, kann zur starren Vorgabe werden.
Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.
Das gilt für persönliche Ziele ebenso wie für Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen Möglichkeit ein Ziel, an das wir uns tatsächlich gebunden fühlen? Und wie verändert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?
Genau an diesem Übergang setzt das Rubikon-Modell an.
Vom Abwägen zum Handeln: das Rubikon-Modell
Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bewältigen sind.
Am Anfang steht das Abwägen. Unterschiedliche Wünsche, Möglichkeiten und Handlungsoptionen werden hinsichtlich ihrer Attraktivität und Realisierbarkeit geprüft. Noch ist keine dieser Möglichkeiten verbindlich geworden.
Vor der Entscheidung geht es darum, offen zu prüfen:
- Was will ich?
- Was ist mir wichtig?
- Welche Möglichkeiten bestehen?
- Was erscheint erreichbar?
- Welche Folgen hätte eine Entscheidung?
Mit der Entscheidung für ein Ziel wird anschließend der metaphorische Rubikon überschritten. Aus einer erwogenen Möglichkeit wird eine Zielintention.
Wie stark wir uns an diese Zielintention gebunden fühlen, ist damit allerdings noch nicht gesagt. Hollenbeck und Klein sowie die spätere Metaanalyse von Klein und Kollegen beschreiben Goal Commitment als das Ausmaß der Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen und an ihm festzuhalten. Diese Zielbindung ist eine wichtige Bedingung dafür, dass ein gesetztes Ziel tatsächlich handlungswirksam wird.
Locke und Latham betonen ebenfalls, dass insbesondere anspruchsvolle Ziele ihre Wirkung nur entfalten, wenn eine hinreichende Zielbindung besteht. Ein Ziel kann deshalb klar, anspruchsvoll und messbar formuliert sein: Wenn es von den Beteiligten nicht akzeptiert oder als bedeutsam erlebt wird, bleibt seine Wirkung begrenzt.
Commitment ist mehr als Zustimmung. Es bezeichnet die Bindung an das gewählte Ziel und die Bereitschaft, ihm auch unter konkurrierenden Anforderungen handlungsleitende Bedeutung zu geben.
Die Entscheidung macht aus einer Möglichkeit eine Zielintention. Commitment bestimmt, wie verbindlich wir uns an sie binden.
Mit dem Überschreiten des Rubikons verändert sich die psychologische Aufgabe. Nach der Entscheidung geht es nicht mehr in erster Linie um weiteres Abwägen. Jetzt muss die Umsetzung vorbereitet und begonnen werden:
- Wie gehe ich vor?
- Wann fange ich an?
- Welche Hindernisse sind zu erwarten?
- Was ist der nächste konkrete Schritt?
Auf die Handlung folgt schließlich die Bewertung des Ergebnisses. Wurde das Ziel erreicht? Hat die gewählte Vorgehensweise funktioniert? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
Das Rubikon-Modell macht damit eine wichtige Unterscheidung sichtbar:
Zielentwicklung, Zielentscheidung und Zielverfolgung sind unterschiedliche psychologische Aufgaben.
Zielarbeit braucht deshalb nicht das eine richtige Mindset. Sie verlangt die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen Denkhaltungen zu wechseln:
- Offenheit und Realismus beim Entwickeln von Zielen,
- Commitment und Umsetzungsorientierung mit der Zielentscheidung,
- Aufmerksamkeit und Ausdauer beim Verfolgen,
- kritische Distanz und Lernbereitschaft beim Überprüfen.
Wer zu lange abwägt, kommt möglicherweise nie ins Handeln. Wer nach einer Entscheidung jede neue Information ausblendet, wird dagegen leicht stur. Zielarbeit muss deshalb Offenheit und Verbindlichkeit in eine zeitliche Ordnung bringen.
Vor der Zielentscheidung brauchen wir Offenheit für Alternativen. Mit der Entscheidung entsteht eine Zielintention, an die wir uns hinreichend binden müssen, um tatsächlich zu handeln. Danach müssen wir die Umsetzung organisieren. Und nach dem Handeln müssen wir uns wieder für Beobachtung, Bewertung und Lernen öffnen.
Diese Prozesslogik lässt sich in vier Tätigkeiten verdichten:
- Ziele entwickeln
- Ziele präsent halten
- Ziele verfolgen
- Ziele überprüfen
Diese vier Tätigkeiten sind keine bloßen Phasen, die einmalig nacheinander abgearbeitet werden. Zielarbeit bildet einen wiederkehrenden Zyklus. Neue Erkenntnisse können dazu führen, den Weg anzupassen, ein Ziel weiterzuentwickeln oder ein neues Ziel zu wählen.
Ziele entwickeln: Orientierung herstellen
Ziele fallen nicht vom Himmel. Sie entstehen aus Wünschen, Problemen, Werten, Interessen, Verpflichtungen und wahrgenommenen Möglichkeiten.
Dabei muss das Ziel nicht immer bereits als konkreter zukünftiger Zustand formulierbar sein. Wie im vorherigen Beitrag beschrieben, kann unter hoher Unsicherheit zunächst eine Richtung, ein Anliegen oder eine Lernfrage genügen. Effectuation beginnt mit den verfügbaren Mitteln und erkundet, welche Wirkungen sich damit erzeugen lassen.
Ziele entwickeln bedeutet deshalb mehr als Ziele formulieren.
Die Formulierung „Bis zum Jahresende wollen wir X erreichen“ kann das Ergebnis einer solchen Auseinandersetzung sein. Sie ersetzt sie aber nicht.
Vor einer Zielformulierung stehen grundlegendere Fragen:
- Was wollen wir überhaupt bewirken?
- Welches Problem soll gelöst werden?
- Welchen Beitrag wollen wir leisten?
- Wessen Ziel verfolgen wir?
- Was können wir beeinflussen?
- Was wissen wir noch nicht?
- Brauchen wir ein Ergebnisziel oder zunächst ein Lernziel?
- Welche Nebenwirkungen und Zielkonflikte sind absehbar?
Peter Druckers Management by Objectives and Self-Control setzt genau an dieser Verbindung zwischen Ziel, Beitrag und Verantwortung an. Ziele sollen nicht lediglich vorgegeben und anschließend kontrolliert werden. Sie sollen dem Einzelnen ermöglichen, den eigenen Beitrag zum Zweck der Organisation zu verstehen und das eigene Handeln daran auszurichten.
Ein Ziel ist deshalb mehr als eine zu erreichende Kennzahl. Es muss eine Antwort auf die Frage ermöglichen:
Wozu soll unsere Arbeit beitragen?
Gleichzeitig darf die Entwicklung eines Ziels nicht zum endlosen Nachdenken werden. Effectuation und das Rubikon-Modell erinnern aus unterschiedlichen Perspektiven daran, dass nicht alle Fragen vor der ersten Handlung beantwortet werden können.
Ziele dürfen sich durch Handeln entwickeln. Aber die Möglichkeit einer späteren Anpassung darf nicht zur Ausrede werden, sich niemals vorläufig festzulegen.
Ziele präsent halten: Aufmerksamkeit sichern
Ein Ziel kann wohlbegründet, entschieden und weiterhin wichtig sein – und trotzdem aus unserer Aufmerksamkeit verschwinden.
Die Zielsetzungsforschung von Edwin Locke und Gary Latham zeigt, dass Ziele unter anderem dadurch wirken, dass sie Aufmerksamkeit und Anstrengung auf zielrelevante Tätigkeiten lenken. Gordon Moskowitz untersuchte, wie aktive Ziele beeinflussen können, welche Informationen als relevant wahrgenommen werden.
Arie Kruglanski und Kollegen beschreiben Ziele und die mit ihnen verbundenen Mitteln als kognitive Netzwerke. Dabei konkurrieren unterschiedliche Ziele um begrenzte Aufmerksamkeit und Ressourcen. James Shah, Ron Friedman und Arie Kruglanski zeigen mit ihrer Forschung zum Goal Shielding, dass ein aktives Ziel konkurrierende Ziele zeitweise hemmen kann.
Doch ein langfristig wichtiges Ziel ist nicht automatisch das psychologisch aktive Ziel.
Die Aufgabe, die gerade vor uns liegt, die neu eingegangene E-Mail, der nächste Termin und das unmittelbar sichtbare Problem besitzen häufig einen Aufmerksamkeitsvorteil. Sie melden sich von selbst. Langfristige Ziele tun das nicht unbedingt.
Wo Ziele nicht präsent gehalten werden, gewinnt deshalb leicht das Dringliche die Oberhand. In Dietrich Dörners Begriffen droht Reparaturdienstverhalten: Wir lösen unablässig aktuelle Probleme, während die Vorstellung davon verblasst, welchen Zustand wir eigentlich erreichen wollen.
Ziele präsent zu halten bedeutet nicht, sie auf ein Poster zu drucken und an die Wand zu hängen. Sichtbarkeit kann helfen, reicht aber nicht aus. Ein Ziel bleibt handlungswirksam, wenn es regelmäßig mit aktuellen Entscheidungen verbunden wird:
- Welches Ziel soll meine gegenwärtige Aufmerksamkeit beeinflussen?
- Was ist im Hinblick darauf jetzt wichtig?
- Welche aktuellen Anforderungen unterstützen das Ziel?
- Welche konkurrieren damit?
- Was bekommt bewusst keine Priorität?
- Was hat sich seit der letzten Betrachtung verändert?
Regelmäßige Zielgespräche, sichtbare Prioritäten, Reviews, persönliche Reflexionen und wiederkehrende Rituale sind deshalb keine bloßen Dokumentationshilfen. Sie sind Bestandteile der Zielarbeit.
Ein Ziel bleibt nicht wichtig, nur weil wir es einmal wichtig fanden.
Zielarbeit muss seine Bedeutung immer wieder in die Gegenwart übersetzen.
Ziele verfolgen: Von der Absicht zur organisierten Umsetzung
Ein entschiedenes und präsentes Ziel ist noch keine Handlung.
Mit dem Überschreiten des Rubikons ist eine Zielintention entstanden. Sie muss jedoch noch in konkretes Handeln übersetzt werden.
Peter Gollwitzers Forschung zu Implementation Intentions zeigt, wie allgemeine Absichten stärker mit konkreten Handlungssituationen verbunden werden können. Statt lediglich zu beschließen, etwas tun zu wollen, wird festgelegt:
Wenn Situation X eintritt, tue ich Y.
Aus „Ich möchte wieder regelmäßiger schreiben“ könnte beispielsweise werden:
„Wenn ich montags meinen ersten Kaffee am Schreibtisch trinke, öffne ich den aktuellen Entwurf und arbeite 30 Minuten daran.“
Solche Wenn-dann-Verknüpfungen lösen nicht jedes Umsetzungsproblem. Sie zeigen aber, dass zwischen Ziel und Handlung eine eigene Übersetzungsleistung erforderlich ist.
Bei größeren Vorhaben übernimmt Projektmanagement diese Funktion.
Projektmanagement lässt sich in diesem Zusammenhang als organisierte Zielverfolgung verstehen. Ein Ziel wird verbunden mit:
- Ergebnissen und Liefergegenständen,
- konkreten Arbeitsschritten,
- Verantwortlichkeiten,
- Ressourcen,
- Terminen,
- Abhängigkeiten,
- Risiken,
- Entscheidungen,
- Rückmeldungen über den Fortschritt.
Projektmanagement schafft ein temporäres Handlungssystem, in dem unterschiedliche Beiträge auf ein gemeinsames Ergebnis ausgerichtet werden.
Ziele geben Projekten eine Richtung. Projekte geben Zielen eine organisierte Form der Umsetzung.
Dabei darf das Projekt nicht mit dem Ziel verwechselt werden.
Ein Projekt kann vereinbarte Ergebnisse termingerecht und innerhalb des Budgets liefern und trotzdem die gewünschte Wirkung verfehlen. Ein neues IT-System kann technisch funktionieren, ohne die Zusammenarbeit zu verbessern. Ein Trainingsprogramm kann vollständig durchgeführt werden, ohne dass sich das Verhalten der Teilnehmenden verändert. Ein Gebäude kann planmäßig fertiggestellt werden, obwohl es den tatsächlichen Bedarf nicht erfüllt.
Projektmanagement organisiert zunächst die Erstellung von Ergebnissen. Zielarbeit muss zusätzlich im Blick behalten, welchen Beitrag diese Ergebnisse zur angestrebten Wirkung leisten sollen.
Deshalb braucht Zielverfolgung Rückmeldung:
- Haben wir geliefert, was vereinbart war?
- Erzeugt das Ergebnis die erhoffte Wirkung?
- Funktioniert unser derzeitiger Weg?
- Welche Annahmen haben sich bestätigt?
- Was haben wir gelernt?
Ein Ziel ohne nächsten Schritt bleibt eine Absicht. Ein nächster Schritt ohne Rückmeldung bleibt Beschäftigung.
Ziele überprüfen: Nicht nur aus Fehlern lernen
Zielüberprüfung wird häufig mit Fortschrittskontrolle gleichgesetzt:
- Wie weit sind wir?
- Liegen wir im Plan?
- Werden Termine und Budgets eingehalten?
- Haben wir die vereinbarten Ergebnisse geliefert?
Diese Fragen sind notwendig, aber nicht ausreichend.
Charles Carver und Michael Scheier beschreiben Selbstregulation als einen Rückkopplungsprozess: Menschen vergleichen den wahrgenommenen Istzustand mit einem angestrebten Referenzwert und passen ihr Handeln an, wenn sie eine Abweichung feststellen. Dabei sind Ziele hierarchisch organisiert. Konkrete Handlungen dienen übergeordneten Vorhaben, diese wiederum umfassenderen Zielen und Wertvorstellungen.
Rückmeldung kann deshalb auf unterschiedlichen Ebenen verarbeitet werden. Sie kann Anlass geben, eine einzelne Handlung zu verändern, einen eingeschlagenen Weg zu korrigieren oder ein übergeordnetes Ziel neu zu bewerten. Auf die Zielarbeit übertragen lassen sich mindestens drei Ebenen der Überprüfung unterscheiden:
- Kommen wir voran?
Bewirken unsere Handlungen den erwarteten Fortschritt? - Ist der gewählte Weg noch sinnvoll?
Müssen Plan, Vorgehensweise oder Strategie angepasst werden? - Ist das Ziel selbst weiterhin sinnvoll?
Wollen und verantworten wir das angestrebte Ergebnis noch?
Diese drei Ebenen sind nicht identisch mit den Hierarchiestufen bei Carver und Scheier. Sie übertragen deren Grundgedanken verschachtelter Rückkopplungsprozesse auf die praktische Zielarbeit: Eine festgestellte Abweichung muss nicht immer nur zu mehr Anstrengung oder einer veränderten Einzelhandlung führen. Sie kann auch eine Korrektur des Weges oder eine erneute Prüfung des Ziels erforderlich machen.
In Projekten sollen Lessons Learned Erfahrungen sichtbar und für zukünftiges Handeln nutzbar machen. Sie finden idealerweise nicht nur am Ende eines Projekts statt. Erkenntnisse müssen bereits während der Umsetzung aufgenommen werden, wenn sie den weiteren Verlauf noch beeinflussen können.
In der Praxis bleiben Lessons Learned allerdings häufig auf der Ebene der Durchführung:
- Die Abstimmung hätte früher beginnen müssen.
- Verantwortlichkeiten waren nicht klar genug.
- Der Aufwand wurde unterschätzt.
- Die Kommunikation mit den Stakeholdern muss verbessert werden.
Das sind wichtige Erkenntnisse. Sie stellen aber weder das Ziel noch die grundlegenden Annahmen des Vorhabens infrage.
Chris Argyris und Donald Schön unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Single-Loop Learning und Double-Loop Learning.
Beim Single-Loop Learning werden Handlungen korrigiert, um ein bestehendes Ziel besser zu erreichen. Wir verändern den Weg, nicht aber die zugrunde liegende Orientierung:
Wie können wir das, was wir tun, künftig besser machen?
Beim Double-Loop Learning werden auch die handlungsleitenden Annahmen, Werte und Ziele überprüft:
Tun wir überhaupt das Richtige?
War unsere ursprüngliche Problemdefinition angemessen?
Gelten unsere Annahmen noch?
Ist das Ziel weiterhin sinnvoll?
Welche Interessen und Werte bestimmen unsere Bewertung?
Double-Loop Learning sucht nicht nur nach einer besseren Antwort. Es erlaubt, die ursprüngliche Frage zu verändern.
Für die Zielarbeit ist diese Unterscheidung zentral. Feedback darf nicht ausschließlich dazu dienen, Abweichungen zu korrigieren und die Anstrengung zu erhöhen. Es kann ebenso zeigen, dass ein Plan, eine Strategie oder das Ziel selbst verändert werden muss.
Zielüberprüfung bedeutet nicht nur festzustellen, ob wir ein Ziel erreicht haben. Sie muss auch die Frage zulassen, ob dieses Ziel weiterhin sinnvoll und verantwortbar ist.
Das führt zurück zum Rubikon-Modell. Nach der Handlung muss erneut bewertet werden. Je nach Ergebnis können wir das Ziel bestätigen, die Umsetzung verändern, ein neues Ziel entwickeln oder ein bisheriges Ziel aufgeben.
Orientieren – Fokussieren – Umsetzen – Lernen
Zielarbeit besteht damit aus vier unterschiedlichen, aber miteinander verbundenen Aufgaben:
Ziele entwickeln heißt Orientierung herstellen.
Wir klären, was wir bewirken wollen, welchen Beitrag wir leisten können und welche Form von Ziel zum jeweiligen Kontext passt.
Ziele präsent halten heißt Aufmerksamkeit organisieren.
Wir sorgen dafür, dass langfristig wichtige Anliegen nicht dauerhaft vom aktuell Dringlichen verdrängt werden.
Ziele verfolgen heißt Umsetzung organisieren.
Wir übersetzen Zielintentionen in konkrete Handlungen und nutzen unter anderem Projekte, um komplexe Vorhaben koordiniert umzusetzen.
Ziele überprüfen heißt Lernen organisieren.
Wir bewerten nicht nur Fortschritt und Vorgehensweise, sondern bei Bedarf auch unsere Annahmen und das Ziel selbst.
Oder kürzer:
Orientieren – Fokussieren – Umsetzen – Lernen
Dieser Prozess verläuft nicht immer linear. Ziele können sich im Handeln weiterentwickeln. Neue Erfahrungen verändern die Bewertung. Eine Überprüfung kann zu einer neuen Orientierung führen. Ein langfristiges Ziel muss immer wieder in aktuelle Prioritäten und konkrete Handlungen übersetzt werden.
Ziele wirken deshalb nicht allein durch ihre Formulierung. Sie müssen entwickelt, entschieden, mit hinreichendem Commitment verbunden, präsent gehalten, umgesetzt und anhand ihrer Wirkungen überprüft werden.
Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.
Dieser Prozess braucht Verbindlichkeit und Offenheit zugleich. Ohne Verbindlichkeit bleiben Ziele folgenlos. Ohne Offenheit kann aus konsequenter Zielverfolgung blindes Festhalten werden.
Hinzu kommt: Ausdauer ist kein Wert an sich. Wer das falsche Ziel konsequent verfolgt, macht die Dinge nicht besser, sondern verschärft möglicherweise den Schaden. Zielarbeit muss deshalb beides leisten: Sie muss konsequentes Handeln ermöglichen und zugleich die kritische Überprüfung des eingeschlagenen Weges und des Ziels selbst offenhalten.
Damit ist die nächste Spannung bereits angelegt. Sie steht im Mittelpunkt der nächsten Folge:
Zielverfolgung und Sturheit
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