Alle elf Beiträge der Reihe im Überblick

Wie können Menschen und Organisationen handlungsfähig bleiben, wenn sie die Zukunft weder vollständig vorhersehen noch kontrollieren können?

Diese Frage bildete den Ausgangspunkt der Reihe über Zielarbeit unter Unsicherheit. Begonnen hat sie mit der scheinbar einfachen Formel:

Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.

Im Verlauf der elf Beiträge wurde diese Formel zunehmend differenziert. Denn nicht immer kennen wir unser Ziel bereits. Ziele wirken nicht allein dadurch, dass wir sie formulieren. Konsequenz kann in Sturheit umschlagen. Pläne können Orientierung geben oder notwendiges Lernen verhindern. Kennzahlen können Fortschritt sichtbar machen oder ihn nur vortäuschen. Und gelegentlich besteht die richtige Entscheidung darin, ein Ziel aufzugeben oder eine unerwartete Möglichkeit zu verfolgen.

Die Beiträge entwickeln deshalb kein geschlossenes Vorgehensmodell. Sie betrachten Zielarbeit als einen kontinuierlichen Prozess, in dem Orientierung, Handeln, Beobachten, Lernen und Entscheiden miteinander verbunden bleiben.

Zielarbeit bedeutet nicht, die Zukunft festzulegen. Sie bedeutet, unter Unsicherheit bewusst handlungsfähig zu bleiben.

Inhaltsverzeichnis

1. Klares Ziel, flexibler Weg
2. Brauchen wir überhaupt Ziele?
3. Ziele setzen reicht nicht. Zielarbeit ist ein Prozess.
4. Zielverfolgung und Sturheit
5. Planung ist nicht das Problem
6. Pläne sind Hypothesen
7. Wenn die Kennzahl zum Ziel wird
8. Gute Entscheidungen brauchen nicht alle Informationen
9. Konsequent aufhören
10. Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen?
11. Für eine Zukunft, die wir nicht kennen

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Warum Zielarbeit flexible Pläne braucht

Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, wann konsequente Zielverfolgung in Sturheit umschlägt. Eine ähnliche Spannung entsteht, sobald wir beginnen, den Weg zu einem Ziel zu planen.

Wir investieren Zeit in einen Plan, stimmen ihn mit anderen ab und treffen auf seiner Grundlage Entscheidungen. Budgets werden genehmigt, Ressourcen reserviert und Termine zugesagt. Je weiter dieser Prozess fortgeschritten ist, desto schwerer wird es, den Plan wieder infrage zu stellen.

Dabei wird leicht übersehen, dass Ziel und Plan nicht dasselbe sind.

Ein Ziel beschreibt, was wir erreichen oder bewirken wollen. Ein Plan beschreibt, wie wir nach unserem gegenwärtigen Wissen dorthin gelangen könnten.

Ein Plan ist die vorläufige Übersetzung eines Ziels in einen möglichen Weg.

Diese Übersetzung ist notwendig. Ein Ziel ohne Vorstellung von seiner Umsetzung bleibt eine Absicht. Problematisch wird es, wenn sich die Beziehung umkehrt: wenn nicht mehr der Plan dem Ziel dient, sondern die Einhaltung des Plans selbst zum Ziel wird.

Nicht Planung verhindert Anpassung, sondern die Bindung an einen Plan, obwohl er nicht mehr zum Ziel führt oder seine Voraussetzungen nicht mehr gelten.

Wie Pläne Ziele handlungsfähig machen

In der dritten Folge haben wir Zielarbeit als wiederkehrenden Prozess beschrieben:

• Ziele entwickeln,
• Ziele präsent halten,
• Ziele verfolgen,
• Ziele überprüfen.

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Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir überhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem präzise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsfähigkeit braucht bewusste Orientierung.

Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im persönlichen Notizbuch festgehalten sein – und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.

Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.

Wenn Ziele leere Hüllen bleiben

Ziele können existieren, ohne unser gegenwärtiges Handeln tatsächlich zu steuern.

Ein formuliertes Ziel ist zunächst nur eine leere Hülle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gefüllt wird diese Hülle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.

Die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten stützt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erklärte Absichten nur einen Teil des späteren Verhaltens erklären. Menschen können also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie für seine Umsetzung.

Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet fühlt, bleibt eine Absichtserklärung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht überprüft wird, kann zur starren Vorgabe werden.

Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.

Das gilt für persönliche Ziele ebenso wie für Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen Möglichkeit ein Ziel, an das wir uns tatsächlich gebunden fühlen? Und wie verändert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?

Genau an diesem Übergang setzt das Rubikon-Modell an.

Vom Abwägen zum Handeln: das Rubikon-Modell

Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bewältigen sind.

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Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

„Klares Ziel, flexibler Weg“ – so lautete die Leitidee des ersten Beitrags dieser Reihe.

Aber diese Formel enthält eine Voraussetzung, die keineswegs selbstverständlich ist: dass wir unser Ziel bereits kennen.

Was aber, wenn wir zwar spüren, dass sich etwas verändern soll, den gewünschten Zielzustand aber noch gar nicht beschreiben können? Was, wenn sich erst im Handeln zeigt, was überhaupt möglich und erstrebenswert ist? Und was geschieht, wenn wir keine eigenen Ziele bewusst verfolgen? Handeln wir dann tatsächlich ziellos – oder arbeiten wir nur zunehmend an den Zielen anderer?

Die Frage lautet deshalb zunächst:

Brauchen wir überhaupt Ziele, um handlungsfähig zu sein?

Effectuation: Wenn das Ziel erst im Handeln entsteht

Im ersten Beitrag haben wir Saras Sarasvathys Unterscheidung zwischen Causation und Effectuation bereits aufgegriffen.

Kausales Vorgehen beginnt mit einem bestimmten Ziel und fragt anschließend nach den geeigneten Mitteln:

„Ich weiß, was ich erreichen will – wie komme ich dorthin?“

Effectuation dreht die Perspektive um. Den Ausgangspunkt bilden die bereits verfügbaren Mittel:

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Vielleicht nicht alles, aber in meinem Feedreader hat sich einiges zum Thema Ziele angesammelt. Unsere Ziele sind so etwas wie unser persönlicher Projektauftrag. Am Anfang steht die „Auftragsklärung“, damit wir uns über unsere Ziele klar werden und im besten Fall leiten die Ziele dann unser Handeln.

Und hier die Links:

• Sind wir zielgeil? – von Peter Addor
• Ziellos, oder der Weg ist das Ziel im Überallbüro
• Evolution unserer Vision (Kai-Jürgen Lietz) – Visionen haben ja auch mit Zielen zu tun.
• Einmal Ziele umsetzen, bitte! – wieder Kai-Jürgen Lietz