Zielverfolgung und Sturheit (4/x)
Wann Konsequenz zur Falle wird
Im vorherigen Beitrag haben wir Zielarbeit als Prozess beschrieben: Ziele entwickeln, präsent halten, verfolgen und überprüfen. Dabei wurde eine Spannung sichtbar, die sich nicht durch eine einfache Regel auflösen lässt.
Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung an ein Ziel wird jede Schwierigkeit zum Anlass, es wieder aufzugeben. Gleichzeitig müssen Ziele überprüfbar und veränderbar bleiben. Sonst kann aus Commitment blindes Festhalten werden.
Darin liegt die Ambivalenz des Commitments: Dieselbe Zielbindung, die uns hilft, Widerstände zu überwinden, kann uns daran hindern, berechtigte Zweifel wahrzunehmen und notwendige Kurskorrekturen vorzunehmen.
Konsequente Zielverfolgung ist nicht dasselbe wie unbeirrbares Festhalten.
Diese Unterscheidung klingt einfacher, als sie ist. Solange ein Vorhaben erfolgreich verläuft, erscheint Konsequenz als Stärke. Erst wenn Schwierigkeiten auftreten, stellt sich die eigentliche Frage:
Sind die Schwierigkeiten ein normaler Teil des Weges – oder ein Hinweis darauf, dass der Weg oder sogar das Ziel falsch ist?
Wer bei jedem Widerstand umkehrt, erreicht wenig. Wer jedes Warnsignal als bloßen Widerstand deutet, kann sich und andere ins Unglück führen.
Die bequeme Erzählung vom unbeirrbaren Menschen
Erfolgsgeschichten werden gerne als Geschichten außergewöhnlicher Beharrlichkeit erzählt.
Thomas Edison soll nach zahllosen erfolglosen Versuchen nicht gescheitert sein, sondern lediglich viele Wege gefunden haben, die nicht funktionierten. Steve Jobs wird als Visionär beschrieben, der sich gegen interne Widerstände und etablierte Marktlogiken durchsetzte. Elon Musk gilt seinen Bewunderern als jemand, der Ziele verfolgt, die viele für unrealistisch halten – und das ohne Rücksicht auf sich und andere.
Walter Isaacsons Biografien beider Unternehmer zeichnen allerdings kein eindeutiges Heldenbild. Sie zeigen vielmehr, wie eng visionäre Beharrlichkeit, außergewöhnlicher Leistungsanspruch und ein teilweise rücksichtsloser Umgang mit sich selbst und anderen verbunden sein können.
Solche Geschichten folgen meist demselben Muster: Eine Person folgt einer Vision, begegnet Zweifeln und Widerständen, besteht zahlreiche Bewährungsproben und setzt sich schließlich durch. Diese Dramaturgie erinnert an Joseph Campbells Heldenreise: Der Held verlässt die vertraute Welt, muss Prüfungen bestehen und kehrt schließlich verändert zurück.
Im Rückblick erscheint seine Beharrlichkeit als notwendige Bedingung des Erfolgs. Widerstände werden zu Prüfungen, Zweifel zu Versuchungen und Rückschläge zu Stationen auf dem Weg zum unvermeidlichen Triumph.
Das Problem dieser Erzählung ist ihre Auswahl.
Wir erzählen überwiegend von denen, deren Beharrlichkeit später durch Erfolg bestätigt wurde. Die vielen Menschen und Organisationen, die ebenso konsequent an ungeeigneten Ideen festhielten, bleiben weitgehend unsichtbar. Dieser Survivorship Bias verzerrt unsere Wahrnehmung: Wir betrachten die erfolgreichen Überlebenden und unterschätzen, wie viele vergleichbar beharrliche Versuche gescheitert sind.
Hinzu kommt der von Baruch Fischhoff untersuchte Rückschaufehler. Sobald wir den Ausgang kennen, erscheint er vorhersehbarer, als er in der offenen Entscheidungssituation tatsächlich war. Der spätere Erfolg lässt die Beharrlichkeit folgerichtig wirken. Der spätere Misserfolg lässt dieselbe Beharrlichkeit rückblickend als verbohrt erscheinen.
Erfolg macht aus Sturheit im Rückblick leicht Konsequenz. Misserfolg macht aus Konsequenz im Rückblick leicht Sturheit.
Damit ist noch nichts darüber gesagt, wie die Entscheidung in der jeweiligen Situation zu beurteilen war. Unter Unsicherheit kennen wir den Ausgang nicht. Wir müssen entscheiden, während die Geschichte noch offen ist.
Warum Commitment notwendig ist
In der Zielsetzungsforschung gilt Goal Commitment als wichtige Bedingung für die Wirkung von Zielen. Hollenbeck und Klein sowie Klein und Kollegen beschreiben damit die Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen und daran festzuhalten.
Diese Bindung erfüllt eine wichtige Funktion. Ziele konkurrieren mit anderen Zielen, kurzfristigen Anforderungen und neuen Reizen. Schwierigkeiten erzeugen Zweifel. Rückschläge machen alternative Wege attraktiver. Ohne Commitment verlieren langfristige Vorhaben schnell gegen das unmittelbar Dringliche oder Bequeme.
Auch die von Shah, Friedman und Kruglanski untersuchte Zielabschirmung – Goal Shielding – hat deshalb eine produktive Seite. Ein aktives Ziel kann konkurrierende Ziele vorübergehend hemmen. Das schützt die Zielverfolgung vor ständiger Ablenkung und verhindert, dass jede neue Möglichkeit die bisherige Orientierung verdrängt.
Commitment hilft uns also, nicht bei jedem Gegenwind die Richtung zu wechseln.
Aber genau darin liegt auch die Gefahr.
Was ein Ziel gegen Ablenkungen schützt, kann es ebenso gegen berechtigte Zweifel abschirmen. Während der Zielverfolgung kann der von Raymond Nickerson beschriebene Bestätigungsfehler wirken: Wir suchen und interpretieren Informationen bevorzugt so, dass sie unsere bestehenden Überzeugungen stützen. Widersprechende Hinweise werden leichter übersehen, relativiert oder abgewertet.
Commitment macht Ziele handlungswirksam. Es macht sie aber nicht automatisch richtig.
Wenn frühere Investitionen die Zukunft bestimmen
Ein wichtiger Mechanismus hinter blindem Festhalten ist der Sunk-Cost-Effekt.
Hal Arkes und Catherine Blumer zeigten, dass Menschen eher bereit sind, ein Vorhaben fortzusetzen, wenn sie bereits Zeit, Geld oder Anstrengung investiert haben – selbst wenn diese Investitionen für die zukünftige Entscheidung eigentlich keine Rolle mehr spielen dürften.
Versunkene Kosten sind nicht zurückzuholen. Für eine Entscheidung müsste deshalb zählen, welche weiteren Kosten und welchen zukünftigen Nutzen die verfügbaren Optionen erwarten lassen.
Psychologisch funktioniert das häufig anders:
- Wir haben bereits zu viel investiert, um jetzt aufzuhören.
- Die bisherige Arbeit darf nicht umsonst gewesen sein.
- Wenn wir jetzt abbrechen, müssen wir eingestehen, dass die Entscheidung falsch war.
- Wir brauchen nur noch etwas mehr Zeit oder Geld.
- Kurz vor dem Ziel dürfen wir nicht aufgeben.
Solche Sätze klingen nach Konsequenz. Tatsächlich richten sie den Blick jedoch auf die Vergangenheit statt auf die Zukunft.
Vergangene Investitionen erklären, warum uns ein Ziel wichtig geworden ist. Sie beantworten nicht, ob weitere Investitionen sinnvoll sind.
Das gilt für persönliche Vorhaben ebenso wie für Projekte und Organisationen. Ein Studium wird fortgesetzt, obwohl längst ein anderer Weg sinnvoller wäre. Ein Produkt wird weiterentwickelt, obwohl der Markt die zentralen Annahmen widerlegt hat. Ein IT-Projekt erhält ein weiteres Budget, weil bereits Millionen investiert wurden. Eine Strategie wird verteidigt, weil ihre Aufgabe auch das Eingeständnis früherer Fehleinschätzungen verlangen würde.
Eskalation des Commitments
Barry Staw untersuchte, wie Entscheidungsträger an einem einmal eingeschlagenen Kurs festhalten und zusätzliche Ressourcen investieren können, obwohl negative Ergebnisse sichtbar werden. Dieses Phänomen wird als Escalation of Commitment bezeichnet.
Dabei geht es um mehr als den Sunk-Cost-Effekt. Mehrere Kräfte können sich gegenseitig verstärken:
- Bereits investierte Ressourcen lassen einen Abbruch als Verlust erscheinen.
- Persönliche Verantwortung erhöht den Druck, die frühere Entscheidung zu rechtfertigen.
- Öffentliche Festlegungen erschweren einen gesichtswahrenden Kurswechsel.
- Einzelne positive Signale werden überbewertet.
- Negative Informationen werden relativiert oder ihren Überbringern zugerechnet.
- Gruppen und Organisationen entwickeln eigene Interessen am Fortbestand eines Vorhabens.
- Mit jeder weiteren Investition steigen die Kosten eines späteren Abbruchs.
Joel Brockner beschreibt die Eskalation des Commitments deshalb nicht als Folge eines einzigen Denkfehlers. Sie kann aus einem Zusammenspiel psychologischer, sozialer und organisatorischer Faktoren entstehen.
Ein Projekt wird dann nicht mehr fortgesetzt, weil seine Zukunftsaussichten überzeugen, sondern weil sein Abbruch zu viele frühere Entscheidungen infrage stellen würde.
Dabei greifen mehrere kognitive Verzerrungen ineinander. Der Sunk-Cost-Effekt macht vergangene Investitionen zum Argument für weitere Investitionen. Der Bestätigungsfehler lenkt die Aufmerksamkeit auf Informationen, die den bisherigen Kurs stützen. Selbstrechtfertigung schützt das eigene Urteil und die eigene Identität vor dem Eingeständnis einer Fehlentscheidung. Überoptimismus nährt die Erwartung, dass die entscheidende Wende unmittelbar bevorsteht.
Organisationen können diese Verzerrungen verstärken – durch Erfolgsdruck, politische Interessen und eine Kultur, in der Kurskorrekturen als Schwäche gelten.
Je stärker ein Ziel mit Identität, Status und Verantwortung verbunden ist, desto schwieriger wird seine nüchterne Überprüfung.
Das betrifft gerade Menschen, die als besonders durchsetzungsstark gelten. Wer seine Glaubwürdigkeit daraus bezieht, sich nicht beirren zu lassen, kann einen Kurswechsel leicht als persönliche Niederlage erleben.
Diese Mechanismen bleiben nicht auf Einzelpersonen und einzelne Projekte beschränkt. Dieselbe Dynamik wirkt, wenn ganze Organisationen, Bewegungen oder Staaten an einem Kurs festhalten – nur steht dort oft weit mehr auf dem Spiel als ein Budget oder eine Karriere.
Falsche Ziele werden durch Konsequenz nicht besser
Geschichte und Gegenwart zeigen, dass Menschen auch zerstörerische, menschenverachtende oder realitätsferne Ziele mit großer Disziplin verfolgen können. Ideologische Geschlossenheit, organisatorische Leistungsfähigkeit und persönliches Commitment sind keine Garantie für die moralische oder sachliche Qualität eines Ziels. Im Gegenteil: Je effizienter ein falsches Ziel verfolgt wird, desto größer kann der Schaden werden.
Deshalb reicht die Frage nicht:
Verfolgen wir unser Ziel konsequent genug?
Hinzu kommen mindestens zwei weitere Fragen:
Ist das Ziel angesichts neuer Erkenntnisse noch sinnvoll? Ist das Ziel weiterhin verantwortbar?
Zielarbeit braucht nicht nur Durchhaltevermögen, sondern Urteilskraft. Sie muss sowohl die Wirksamkeit des Handelns als auch die Qualität und Legitimität des Ziels prüfen.
Nicht jeder Widerstand ist ein Warnsignal
Die bisherige Argumentation könnte zu dem gegenteiligen Fehler verführen: Schwierigkeiten vorschnell als Beleg dafür zu betrachten, dass ein Ziel aufgegeben werden sollte.
Doch anspruchsvolle Ziele sind gerade dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht ohne Widerstände erreichbar sind. Lernen erzeugt Irritation. Innovation bringt Fehlversuche mit sich. Veränderungen stoßen auf Gewohnheiten und Interessen. Unter Unsicherheit können Experimente scheitern, ohne dass deshalb die übergeordnete Richtung falsch sein muss.
Ein negativer Zwischenstand kann daher Unterschiedliches bedeuten:
- Eine einzelne Maßnahme funktioniert nicht.
- Der eingeschlagene Weg ist ungeeignet.
- Eine zentrale Annahme war falsch.
- Die verfügbaren Ressourcen reichen nicht aus.
- Das Ziel ist nicht mehr erreichbar oder sinnvoll.
- Wir erleben lediglich einen erwartbaren Rückschlag.
Der erste erfolglose Versuch ist selten ein ausreichender Grund, ein Ziel aufzugeben. Der zwanzigste gleichartige Fehlschlag ist aber auch nicht automatisch ein Beweis besonderer Konsequenz.
Ausdauer heißt, Schwierigkeiten auszuhalten. Sturheit beginnt dort, wo wir aus Schwierigkeiten nichts mehr lernen.
Ob ein Rückschlag zum Lernen, zur Kurskorrektur oder zum Abbruch führen sollte, lässt sich nicht allein an seiner Größe ablesen. Entscheidend ist, ob wir noch in der Lage sind, seine Bedeutung offen zu prüfen. Gerade das wird jedoch schwieriger, je stärker wir uns persönlich an ein Ziel gebunden und je mehr wir bereits investiert haben.
Konsequenz braucht Widerspruch
Menschen können die Qualität ihrer eigenen Zielbindung nur begrenzt beurteilen. Je stärker sie persönlich investiert sind, desto schwerer fällt ihnen die notwendige Distanz.
Deshalb ist Widerspruch keine Störung der Zielverfolgung, sondern ein Bestandteil verantwortlicher Zielarbeit.
Das setzt voraus, dass kritische Rückmeldungen tatsächlich geäußert werden dürfen. Wer Zweifel als mangelndes Commitment wertet, beraubt sich einer wichtigen Informationsquelle. Wer nur Personen beteiligt, die den bisherigen Kurs mitgetragen haben, erhöht die Gefahr gegenseitiger Bestätigung.
Hilfreich können sein:
- unabhängige Reviews,
- wechselnde Entscheider,
- ausdrücklich benannte Gegenpositionen,
- eine Trennung zwischen Projektverantwortung und Fortsetzungsentscheidung,
- dokumentierte Annahmen und Entscheidungskriterien,
- psychologische Sicherheit für schlechte Nachrichten,
- die Frage, welche Beobachtung unsere Überzeugung verändern würde.
Solche Vorkehrungen garantieren keine richtige Entscheidung. Sie erhöhen aber die Wahrscheinlichkeit, dass Rückschläge nicht nur erklärt oder kleingeredet, sondern tatsächlich ausgewertet werden.
Eine Organisation zeigt ihre Lernfähigkeit nicht daran, dass sie nie zweifelt. Sie zeigt sie daran, dass Zweifel geprüft werden können, ohne jede Verbindlichkeit aufzulösen.
Sturheit beginnt dort, wo diese Prüfung nicht mehr zugelassen wird:
- wenn vergangene Investitionen wichtiger werden als zukünftige Aussichten,
- wenn Kritik als Illoyalität gilt,
- wenn das Ziel mit der eigenen Identität verschmilzt,
- wenn Misserfolge nur noch zu zusätzlicher Anstrengung führen,
- wenn weder Weg noch Ziel infrage gestellt werden dürfen,
- wenn die Folgen für andere aus dem Blick geraten.
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit verlangt deshalb beides: die Fähigkeit, sich festzulegen, und die Fähigkeit, eine Festlegung angesichts neuer Erkenntnisse zu überprüfen.
Wer jedes Ziel beim ersten Gegenwind aufgibt, bleibt wirkungslos. Wer an jedem Ziel unabhängig von neuen Erkenntnissen festhält, verliert den Kontakt zur Wirklichkeit.
Konsequenz ohne Lernfähigkeit wird zur Sturheit. Lernfähigkeit ohne Verbindlichkeit wird zur Beliebigkeit.
Die praktische Aufgabe besteht darin, zwischen beiden Polen handlungsfähig zu bleiben.
Literatur
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985): The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.
Brockner, J. (1992): The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action: Toward Theoretical Progress. Academy of Management Review, 17(1), 39–61.
Campbell, J. (1949): The Hero with a Thousand Faces. Pantheon Books.
Fischhoff, B. (1975): Hindsight ≠ Foresight: The Effect of Outcome Knowledge on Judgment under Uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288–299.
Hollenbeck, J. R. & Klein, H. J. (1987): Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Problems, Prospects, and Proposals for Future Research. Journal of Applied Psychology, 72(2), 212–220.
Isaacson, W. (2011): Steve Jobs. Simon & Schuster.(auf schlossBlog hatten wir daraus schon Jobs Wahnehmungsverzerrungen aufgegriffen)
Isaacson, W. (2023): Elon Musk. Simon & Schuster.(sieheauch auf schlossBlog)
Klein, H. J., Wesson, M. J., Hollenbeck, J. R. & Alge, B. J. (1999): Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis. Journal of Applied Psychology, 84(6), 885–896.
Nickerson, R. S. (1998): Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220.
Shah, J. Y., Friedman, R. & Kruglanski, A. W. (2002): Forgetting All Else: On the Antecedents and Consequences of Goal Shielding. Journal of Personality and Social Psychology, 83(6), 1261–1280.
Staw, B. M. (1976): Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.
KI-Hinweis
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, persönliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterstützung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschließend geprüft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.
Tags: Commitment, Konsequenz, Widerstand, Ziele