Wann Konsequenz zur Falle wird

Im vorherigen Beitrag haben wir Zielarbeit als Prozess beschrieben: Ziele entwickeln, präsent halten, verfolgen und überprüfen. Dabei wurde eine Spannung sichtbar, die sich nicht durch eine einfache Regel auflösen lässt.

Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung an ein Ziel wird jede Schwierigkeit zum Anlass, es wieder aufzugeben. Gleichzeitig müssen Ziele überprüfbar und veränderbar bleiben. Sonst kann aus Commitment blindes Festhalten werden.

Darin liegt die Ambivalenz des Commitments: Dieselbe Zielbindung, die uns hilft, Widerstände zu überwinden, kann uns daran hindern, berechtigte Zweifel wahrzunehmen und notwendige Kurskorrekturen vorzunehmen.

Konsequente Zielverfolgung ist nicht dasselbe wie unbeirrbares Festhalten.

Diese Unterscheidung klingt einfacher, als sie ist. Solange ein Vorhaben erfolgreich verläuft, erscheint Konsequenz als Stärke. Erst wenn Schwierigkeiten auftreten, stellt sich die eigentliche Frage:

Sind die Schwierigkeiten ein normaler Teil des Weges – oder ein Hinweis darauf, dass der Weg oder sogar das Ziel falsch ist?

Wer bei jedem Widerstand umkehrt, erreicht wenig. Wer jedes Warnsignal als bloßen Widerstand deutet, kann sich und andere ins Unglück führen.

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Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir überhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem präzise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsfähigkeit braucht bewusste Orientierung.

Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im persönlichen Notizbuch festgehalten sein – und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.

Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.

Wenn Ziele leere Hüllen bleiben

Ziele können existieren, ohne unser gegenwärtiges Handeln tatsächlich zu steuern.

Ein formuliertes Ziel ist zunächst nur eine leere Hülle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gefüllt wird diese Hülle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.

Die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten stützt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erklärte Absichten nur einen Teil des späteren Verhaltens erklären. Menschen können also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie für seine Umsetzung.

Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet fühlt, bleibt eine Absichtserklärung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht überprüft wird, kann zur starren Vorgabe werden.

Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.

Das gilt für persönliche Ziele ebenso wie für Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen Möglichkeit ein Ziel, an das wir uns tatsächlich gebunden fühlen? Und wie verändert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?

Genau an diesem Übergang setzt das Rubikon-Modell an.

Vom Abwägen zum Handeln: das Rubikon-Modell

Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bewältigen sind.

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