Das #PMCampRM war halt wie immer:  Einfach genial!

Ein „Projektarbeiter“, der noch nicht auf einem PM-Camp war, sollte dies unbedingt nachholen (nächste Gelegenheit ist in München Ende Juli).

Der Kopf schwirrt noch immer und die nächsten 2 Wochen wird auch noch einiges Nachzuarbeiten sein. Virtuell wird das Networking vom Camp gerade nachgeholt, aber das sind dann nicht nur einfach neue XING-Kontakte, sondern Menschen/Kollegen mit denen man etwas teilt, mit denen man spontan zusammengearbeitet hat, sich gemeinsam auskotzt hat, diskutiert hat oder gemeinsam Ideen entwickelt hat.

Mein persönliches Highlight war Torsten Koertings Session „Storytelling und Videoprototyping“. In 100min hat er uns nicht nur die Grundlagen erklärt, sondern wir haben in vier Teams gleich eigene Kurzvideos improvisiert. Für schlossBlog entstand so auch ein kurzes Image-Video (kommt demnächst). Ein ganz herzliches Dankeschön an Martina, Felix und Jörg in meinem Team und natürlich an Torsten! Und dann haben wir sogar noch den Preis für das beste Video gewonnen!

Aber es gibt natürlich auch stillere Highlights, z.B. wenn Marcus Ross, der uns noch  in seinem Impulsvortrag versucht hat zu erklären wie Entwickler ticken, nach 2 Tagen mitteilt, dass er uns jetzt besser versteht und das PMs wohl auch Menschen sind! Oder als Paul Hilmer mit dem ich in der Design Thinking Session schon diskutiert hatte am Rande der Gamification Session auf mich zukam mit der Frage, ob man Canvas nicht auch plastisch mit Lego machen kann und wir ad hoc ein kleines Brainstorming eingelegt haben. Oder das Vier-Augen-Bargespräch mit Frank Blome über MS Project und Merlin, mit einem Ausblick darauf, was Merlin alles in Arbeit hat.

Die Gamification-Session war völlig „unspektakulär“, ganz ruhig, aber ein sehr konzentrierter Austausch bei dem ich mir sicher bin, dass er auf openPM noch ein intensives Leben nach dem Ende dieses PM-Camps entwickeln wird.

Alexander Mereien hat mit seinen Beiträgen einen Schwerpunkt des Camps auf Projektkommunikation gesetzt, Marion Kästner mit ihrem Klassiker PM´s bewegt und Marco Franz, unser Skipper, hat kraftvolle Bilder und Impulse gegeben.

Ich bitte um Nachsicht für alles Sessions, die ich jetzt hier nicht erwähnt habe. Die Session-Doku entsteht gerade hier auf openPM. Meine Design-Thinking-Session werde ich auch hier in einer eigenen kleinen Serie aufbereiten (eigentlich hatte ich die Serie schon vor dem Camp vorbereitet und das Camp erstmal als Testlauf für meine Ideen genutzt).

Ein ganz herzliches Dankeschön allen Teilgebern, dem großartigen Orga-Team und den Sponsoren!

(@Mikko Mannila: Gut, dass du nicht mitansehen musstest, wie Banausen deine Stattys mit Stecknadeln malträtiert haben. Falk Schmidt hat uns noch inständigst gebeten das nicht zu tun und wenn das bitte wenigstens nicht zu fotografieren…)

Die Tasche ist gepackt. Morgen Nachmittag geht es zum PM-Camp Rhein Main. Ich freu mich drauf.

Habe ein paar Themen in petto, die ich schon für den Blog hier in Vorbereitung habe und die ich gerne dort ausprobieren würde.

Obendrein werde ich vor Ort natürlich auch für die Dokumentation der Sessions auf openPM werben, so wie es beispielsweise die Kollegen in Zürich und  Stuttgart gemacht haben oder die Berliner Kollegen aktuell noch ihr Camp vom letzten Wochenende nacharbeiten.

Und wer nicht auf die Sessiondoku warten will, für den lohnt sich schon während des Camps ein Blick auf Twitter nach dem Tag: #PMCampRM

Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Hamburg 2012, ISBN-13: 978-3-499-61578-8 (Amazon)

Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.

Einen Schönheitsfehler hat  die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.

Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:

• Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
• Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
• Dekomposition komplexer Situationen
• Balance & Kompromiss
• Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
• Zielkonkretisierung
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
• Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
• Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
• Vorausschau zukünftiger Szenarios
• Vorwärts- und Rückwärtsplanung
• Strategien zur Suchraumeinengung:

o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo    Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)

• Strategien zur Suchraumerweiterung:

o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse

• Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung

Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:

• Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
• Sprunghafter Themenwechsel, Aktionismus, Ablenkung
• Übersteuerung
• Gruppendenke/Groupthink (nach Janis)
• „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
• Überbetonung des aktuellen Motivs
• Informationelle Überlastung
• Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
• Schematisierungen und Reglementierungen
• Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)

Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?

Pattrick Müller sucht Teilnehmer für seine kurze Online-Befragung: „Was können Unternehmen von der Generation Y lernen“ im Rahmen seiner Master-Arbeit an der FH Kiel.

Hier geht´s zur Umfrage:

https://docs.google.com/forms/d/1Khd3_aBvXOOPTcHOy6qeoSlrrh_bhn1_rkbKuyBVR4Y/viewform?usp=send_form

Ein neues Magazin, das sich Projektmanagementthemen widmet:

Projekt-SMag oder auch Projekt ShortMAGazin.

Das junge, ambitionierte Team um Tim Dettmer hat sich (Projekt)management Insides und HowTo´s  auf die Fahnen geschrieben. Das Ganze in einem Magazinmantel und kostenlos  im Web. Heft 1/2004 greift allerdings eher allgemein Führungsthemen als spezifische PM-Themen auf:

• DIE FÜHRUNGSKRAFT IM MITTELPUNKT. Im Sandwich zwischen oben und unten, links und rechts
• WIE SIE ÜBERLEBEN. Die ersten Wochen als Führungskraft im neuen Job
• STRESS ADE! Leichte Strategien zum Umgang mit Stress

Mehr Projektmanagementrelevanz haben da schon einige fundierte Beiträge des PM Coach auf der Webseite:

• Kommunikatiosmatrix
• Stakeholdermanagement im Projektmanagement
• Risikoanalyse im Projektmanagement

Auf den ersten Blick sind diese Beiträge auch vielversprechend, eignen sich aber anscheinend nicht so für ein flottes Magazin-Layout. Auf jeden Fall ist meine Neugier geweckt. Ich freue mich auf mehr und wünsche dem Team viel Erfolg!

Kaum ein Begriff wird im Projektmanagement so strapaziert, wie der des Stakeholders (openPM). Die Stakeholder richtig einzubeziehen ist ein Schlüssel zum Projekterfolg. Wie heißt es so schön: „Betroffene zu Beteiligten machen“.

Es geht aber auch anders, womit wir wieder bei unserem aktuellen Beispiel aus der Energiewende wären. Nehmen wir doch die aktuelle Stromtrassenplanung des Netzbetreibers Amprion (Wikipedia). Es ist klar, dass eine Trassenplanung bei den Betroffenen nicht zu einem lauten Hurra führt, aber das Selbstverständnis der Planer ist schon einzigartig: Statt in Ihrer Planung zwischen verschiedenen Schutzklassen zu differenzieren mit denen man versucht den verschiedenen Interessen ausgewogen zu begegnen, weist Amprion schon gleich zu Beginn „Widerstandsklassen“ aus. Die Wortwahl ist schon einzigartig. Der Ton macht die Musik. Noch bevor der Dialog anfängt werden Fronten aufgebaut oder wie der Sarkast sagt: „Betroffene zu Beleidigten machen“…

Mit einem Stakeholdermanagement dieser Güte braucht man sich über die Konfrontation mit dem sogenannten „Wutbürger“ (wieder Wikipedia) nicht wundern. Und der Netzbetreiber keilt gleich in jede Richtung:

Amprion-Vorstand: Bürger tragen Schuld an stockender Energiewende

Aber auch:

Netzbetreiber vermisst Rückhalt der Politik

Kein Wunder dass das Handelsblatt schon von der Rückkehr des Wutbürgers spricht.

Stakeholdermanagement geht anders.

Mit Entscheidungen kennt man sich in der Politik aus. Das sieht man z.B. an BER und dem munteren Bäumchen-Wechsel dich in den Gremien und im Management. Neben dem Wankelmut der Politiker, besinnt sich auch mitunter der Wähler anders.

Das man sich mit Entscheidungen in der Politik gut auskennt, gilt auch für unser jüngstes Beispiel: Der Energiewende.

Und siehe da, die Länder haben dabei Ihre Mitwirkungsrechte in die Hand des Bundes gelegt. Siehe da, sie haben – de jure – im Moment „nichts mit zu Schnabeln“, auch wenn Politiker wie der bayerischer Ministerpräsident  Horst Seehofer einen anderen Eindruck erwecken und in Zeiten von Kommunalwahlen und Europawahlkampf, dem Wähler andere Aussagen suggerieren.

Die Besetzung von Entscheidungsgremien, die Entscheidungsmechanismen, hidden agendas und das Spiel mit der Öffentlichkeit und der öffentlichen Wahrnehmung ist auch in Projekten ein Drahtseilakt. Will man hier von der Politik lernen, stellt sich die Frage, ob man aus abschreckenden Beispielen lernen will…

Nein, diesmal geht es weder um BER, Stuttgart21 oder die Elbphilharmonie, da ist ja schon überall das Kind in den Brunnen gefallen. Diesmal geht es um die Energiewende. Und je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige, desto mehr fürchte ich, dass es nicht bei diesem einen Beitrag bleiben wird, sondern dass weitere folgen werden.

Als Laie habe ich aus den Tagesmedien verstanden, dass wir beim Ausstieg aus der Atomkraft u.a. nicht um die großen Stromtrassen durch Deutschland herumkommen, um die Windenergie aus der Nordsee auch in Süddeutschland nutzen zu können und dafür läuft gegenwärtig das Planungsverfahren. Wie ich gerade lerne, ist diese Auffassung des „Projketauftrags“ aber etwas verkürzt und naiv, denn es gibt reihenweise versteckte Prämissen und Festlegungen, die in der öffentlichen Diskussion vollkommen untergegangen sind und sobald man diese eines Tages in Frage stellt, wird man dann halt von Planungsfehlern sprechen…

Der Netzausbaubedarfsplan  basiert auf Daten aus 2010 (also noch vor Fukushima). Die Bedarfsplanung wird mittlerweile nicht nur von den Linken, sondern auch von der CSU angezweifelt, der Planungsprozess ist aber nicht gestoppt oder wird überarbeitet (auch wenn dies einige Politiker im Wahlkampf suggerieren)- er läuft unverändert weiter. Der aktuelle Terminverschiebung in der Planung für die Stromtrassen basiert nicht auf der Berücksichtigung neuer Erkenntnisse, sondern auf einem Terminverzug der Planungsgesellschaft.

Einbezogen wurden die 4 Netzbetreiber und die Energieversorger. Demzufolge basiert das gesamt Konzepte auf der Annahme eines zentralistischen Systems. Die 4 Netzbetreiber und die Energieversorgern haben ihre eigene Existenz und ihr eigenes Geschäftsmodell nicht in Frage gestellt, sondern logischerweise fortgeschrieben. Dezentrale Ansätze blieben außen vor. Es gibt zwar derzeit unzählige lokale Initiativen mit der Zielsetzung mittelfristiger Energieautarkie für Regionen, wie z.B. das Energiebündel Eichstätt (hinter dem nicht etwa grüne Utopisten, sondern u.a. alle Kommunen und der Landkreis selbst stecken), diese sind aber nicht berücksichtigt – im Gegenteil, das Finanzierungsmodell des Bundes sieht ja auch vor, dass die regionale Stromerzeugung das neue Modell (also das zentralistische Modell) mitfinanziert.

Wir haben also  bereits eine versteckte Festlegung für ein zentralistisch geprägtes System.

Damit einher gehen leider noch weitere Konsequenzen: Der gegenwärtige Ansatz trennt weiter zwischen Energieversorgern und Netzbetreibern. Die Energieversorger sind nicht an den Transportkosten beteiligt. Diese werden auf alle Verbraucher umgelegt, dass heißt nicht auf alle Verbraucher: Für die Großverbraucher in der Industrie gibt es großzügige Ausnahmeregelungen und Befreiungen. Dummerweise verzerrt dieser Ansatz dann die Wirtschaftlichkeitsrechnung für den Verbraucher: Etwas teurer lokal erzeugter Strom muss auch noch die Transportkosten für in Großkraftwerken erzeugten etwas billigeren Strom mitfinanzieren und wird damit wirtschaftlich uninteressant. Würden die Transportkosten verursachungsgerecht umgelegt, wäre lokale Stromproduktion hingegen wettbewerbsfähig. Eine klassische Fehlsteuerung.

Bezeichnenderweise spiegelt sich dies auch in der Trassenplanung wieder, denn ein Großteil der gegenwärtig geplanten Trassen hat vor allem ein Ziel: Die Einbindung von vergleichsweise billigem, aber ökologisch fragwürdigem Kohlestrom in das System. Die Trasse vor unserer Haustür endet beispielsweise nicht an der Nord- oder der Ostsee, sondern in der Braunkohleregion um Halle. Auch die Kohlekraftwerke in NRW werden über die neuen Trassen eingebunden.Von so etwas war aber war in der ursprünglichen Begründung nie die Rede.

Ich fürchte, so wie wir heute über BER & Co reden, werden wir schon bald über die Energiewende reden und zwar nicht wegen der Atomkraftdiskussion, sondern aufgrund grundlegender handwerklicher Fehler in der Planung, aber es braucht vermutlich erst Großbaustellen und eine Kostenexplosion, die uns die Tragweite vor Augen führen. Dann müssen erst die Trassen stehen bevor wir uns über den Strompreis und den dann völlig überraschenden Rückgang in der lokalen Stromerzeugung wundern werden.

… was zusammen gehört.

Die PM Camp-Klausur liegt jetzt schon wieder zwei Wochen zurück. Getroffen haben sich die Orga-Teams der lokalen PM-Camps mit dem Kernteam aus Dornbirn (quasi den Initiatoren der PM-Camp-Bewegung) und Vertretern des openPM e.V. um über die Zukunft und Weiterentwicklung der PM-Camps zu diskutieren.

Stand heute werden PM-Camps von lokalen Veranstaltern organisiert und das Kernteam Dornbirn steht mit Corporate Design & Konzept Pate für die lokalen Ableger. Für die Spielregeln und Details gibt es zwar ein gemeinsames Grundverständnis, aber fixiert ist dieses bislang noch nicht. Bisher war dies noch nicht notwendig, aber um der Weiterentwicklung eine Chance zu geben wurden vier Arbeitsgruppen ins Leben gerufen:

• Ein Orgateam für die dringendsten operativen Fragen  der Klausurteilnehmer
• Ein Team Marketing in dem sich die lokalen Teams abstimmen und austauschen und von den Erfahrungen der anderen profitieren.
• Ein Team Veranstaltungsformat: Hier wird heiß diskutiert, was ein PM-Camp ausmacht. Wie weit können wir uns vom Barcamp-Format entfernen? Welche Experimente wollen wir wagen um die Bewegung weiter zu entwickeln?
• Ein Team Leitbild/Strategie, dass den gemeinsamen Rahmen versucht zu definieren.

So sehr viele Fragen noch offen sind, mit den lokalen Ablegern der PM Camps ist mittlerweile ein Prozess los getreten, der mehr als spannend ist. Die Begegnung auf Augenhöhe mit Gleichgesinnten, in einem geschützten Raum ist Gold wert – nicht nur für eine Projektmanagement-Community.

Während die PM-Camps – Stand heute – eine lose Veranstaltungsreihe verschiedener Veranstalter mit einem gemeinsamen Mindset sind, ist openPM schon einen Schritt weiter: Hier haben wir bereits einen unbürokratischen, schlanken Rahmen für eine Projektmanagement-Community. Das Wiki ist zwar zentral, und war auch der Startpunkt, aber die Entwicklung zu einer unabhängigen Community, die bewusst auch die Meinungsvielfalt sucht und einen freien Austausch pflegt ist hier schon fortgeschritten. openPM und PM-Camps sind Brüder im Geiste. Personell und ideell gibt es viele Überschneidungen. openPM wurde auf dem allerersten PM-Camp ins Leben gerufen und hat sich mittlererweile als Partner der PM-Camps z.B. im Rahmen der Session-Dokumentationen im Wiki bewährt.

Ich bin überzeugt, wir stehen erst am Anfang einer spannenden Entwicklung und ich freue mich dabei zu sein und meinen Beitrag dafür zu leisten.

Das Buch Pragmatisches IT-Projektmanagement (PITPM)  (Amazon) von Niklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmer und Ute Weber-Schäfer liegt jetzt ganz frisch in der 2., überarbeiteten Auflage vor. Es ist eines der ehrlichsten PM-Bücher, das genau das einhält, was es verspricht:

• Klassisches Projektmanagement á la PMI/PMBOK
• Drastisch abgespeckt mit Fokus auf Softwareentwicklungsprojekte, sogar noch schlanker als in der 1. Auflage.
• Obwohl es die Prozessdarstellung des PMBOK aufgreift bleibt es ein Praxisbuch (Kompliment für diese gelungene Gradwanderung)!
• Pragmatisch mit vielen Office-Templates, die unter Creative Commons-Lizenz auch Nicht-Lesern nach Registrierung  auf http://www.pitpm.net/ zur Verfügung stehen

Das sind die starken Seiten des Buches, die  es schon alleine zu einer Kaufempfehlung machen.

An seine Grenzen stößt es da, wo auch der PMBOK an seine Grenzen stößt. Nicht verwunderlich, aber schade.

Ich muss gestehen, dass ich während der Lektüre den PMBOK wieder aus dem Regal gezogen habe und dabei auch die vierte mit der aktuellen fünften Ausgabe verglichen habe. Dort haben im Rahmen der Projektprozesse  auch agile Gedanken (zumindest rudimentär) Einzug erhalten. Im PMBOK werden explizit iterativ, inkremmentelle Projektlebenszyklen und adaptive Projektlebenszyklen unterschieden (damit hat es sich aber schon wieder mit der Agilität).

Im PITPM habe ich den Eindruck das Agilität noch weiter nur auf iteratives Vorgehen reduziert wird. Die mit agilen Methoden einhergehenden strukturellen Änderungen, Rollenänderungen, Rituale und neuen Artefakte bleiben komplett auf der Strecke. „Agilos“ werden als Leser enttäuscht sein. Für euch gilt: Finger weg! Aber wer ein Arbeitsbuch und/oder Vorlagen für „klassisches“ Projektmanagement in der IT sucht, ist genau richtig.

Hier findet man von Anforderungserhebung, Stakeholderanalyse,  Earned Value Analyse, bis hin zu Test und Abnahme das klassische PM-Handwerkszeug. Und zwar nicht overengineert, sondern bewusst pragmatisch. Aber das hat uns ja der Titel auch versprochen. Und was er verspricht, das hält er auch.

Niklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmer, Ute Weber-Schäfer: Prgamatisches IT-Projektmanagement. Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMBOK Guide führen, 2. überarbeitete und aktualisierte Auflage, dpunkt.verlag, Heidelberg 2014