Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir überhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem präzise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsfähigkeit braucht bewusste Orientierung.

Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im persönlichen Notizbuch festgehalten sein – und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.

Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.

Wenn Ziele leere Hüllen bleiben

Ziele können existieren, ohne unser gegenwärtiges Handeln tatsächlich zu steuern.

Ein formuliertes Ziel ist zunächst nur eine leere Hülle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gefüllt wird diese Hülle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.

Die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten stützt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erklärte Absichten nur einen Teil des späteren Verhaltens erklären. Menschen können also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie für seine Umsetzung.

Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet fühlt, bleibt eine Absichtserklärung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht überprüft wird, kann zur starren Vorgabe werden.

Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.

Das gilt für persönliche Ziele ebenso wie für Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen Möglichkeit ein Ziel, an das wir uns tatsächlich gebunden fühlen? Und wie verändert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?

Genau an diesem Übergang setzt das Rubikon-Modell an.

Vom Abwägen zum Handeln: das Rubikon-Modell

Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bewältigen sind.

Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

„Klares Ziel, flexibler Weg“ – so lautete die Leitidee des ersten Beitrags dieser Reihe.

Aber diese Formel enthält eine Voraussetzung, die keineswegs selbstverständlich ist: dass wir unser Ziel bereits kennen.

Was aber, wenn wir zwar spüren, dass sich etwas verändern soll, den gewünschten Zielzustand aber noch gar nicht beschreiben können? Was, wenn sich erst im Handeln zeigt, was überhaupt möglich und erstrebenswert ist? Und was geschieht, wenn wir keine eigenen Ziele bewusst verfolgen? Handeln wir dann tatsächlich ziellos – oder arbeiten wir nur zunehmend an den Zielen anderer?

Die Frage lautet deshalb zunächst:

Brauchen wir überhaupt Ziele, um handlungsfähig zu sein?

Effectuation: Wenn das Ziel erst im Handeln entsteht

Im ersten Beitrag haben wir Saras Sarasvathys Unterscheidung zwischen Causation und Effectuation bereits aufgegriffen.

Kausales Vorgehen beginnt mit einem bestimmten Ziel und fragt anschließend nach den geeigneten Mitteln:

„Ich weiß, was ich erreichen will – wie komme ich dorthin?“

Effectuation dreht die Perspektive um. Den Ausgangspunkt bilden die bereits verfügbaren Mittel:

Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

Wir neigen dazu, Zielorientierung mit Planung zu verwechseln: Ziel definieren, Weg festlegen, Plan abarbeiten. Das funktioniert gut, solange die Welt einigermaßen vorhersehbar ist.

Unter Unsicherheit wird genau diese Logik zum Problem. Dann brauchen wir beides: Orientierung und Anpassungsfähigkeit.

Oder kürzer:

Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.

Interessanterweise findet sich diese Grundidee in sehr unterschiedlichen Forschungs- und Managementansätzen wieder.

Psychologie: Handeln, ohne alles kontrollieren zu können

Albert Banduras Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung, durch eigenes Handeln etwas bewirken zu können. Entscheidend ist dabei nicht der Glaube „Es wird schon gut gehen“, sondern:

„Ich kann etwas dafür tun.“

Ich hatte gerade einen interessanten Dialog mit der KI (ChatGPT). Die alte Ausgabe des PMBOK (V. 7 ) habe ich hier schon besprochen. Damit verbunden war eine klare Kontextorientierung, die bisherige Prozessorientierung wurde nicht aufgegeben, aber wanderte in die Anhänge.

Mit der 8. Version kommt ein verzweifelter Rollback.

Aber zu meinem Dialog mit der KI:

ICH: Böse interpretiert würde ich das als ein feiges Zurückrudern einordnen. Die theoretisch/generische Prozessorientierung kommt zurück in den Fokus und weicht den kontextspezifischen Ansatz aus der Vorversion auf. Wie siehst du das?

ChatGPT: Okay. Deine Lesart ist gut begründbar. Ich würde sie nur etwas präzisieren: PMBOK 8 ist weniger ein vollständiges Zurückrudern als ein politisch und kommerziell motivierter Kompromiss, der den konzeptionellen Mut von PMBOK 7 deutlich abschwächt.
PMBOK 7 hatte eine starke, wenn auch unbequeme Botschaft:
Professionelles Projektmanagement lässt sich nicht durch einen universellen Katalog von Prozessen beschreiben. Es muss aus Prinzipien, Kontext, gewünschter Wirkung und situativen Entscheidungen heraus gestaltet werden.
[…]

ICH: Also weil die Zielgruppe zu „blöd“ ist ein zurückrudern, um mehr Akzeptanz zu finden?

ChatGPT: Okay. Zugespitzt: Ja – PMI traut seiner eigenen Zielgruppe offenbar nicht zu, mit einem konsequent kontextorientierten Standard produktiv zu arbeiten. „Zu blöd“ trifft es trotzdem nicht ganz.
Das Problem liegt auf drei Ebenen:

Das PMI-Geschäftsmodell braucht vermittelbare Inhalte.
Zertifizierungsprüfungen, Schulungen und Lehrmaterial funktionieren besser mit benennbaren Domains, Prozessen und Zuordnungen als mit situativer Urteilskompetenz. Kontextkompetenz lässt sich schlechter standardisieren und prüfen.

Viele Anwender wollen Eindeutigkeit.
Prinzipien und Kontextentscheidungen verlangen Urteilskraft. Prozessmodelle liefern scheinbar klare Antworten: Was kommt wann, wer macht es, welches Artefakt entsteht? Das vermittelt Sicherheit, selbst wenn sie fachlich trügerisch ist.

Organisationen wollen Standardisierung.
PMOs, Beratungen und große Unternehmen brauchen Prozesse, Rollenmodelle, Templates, Audits und Toolkonfigurationen. Ein Standard, der im Kern sagt „Es kommt darauf an“, lässt sich schwer operationalisieren und kontrollieren.

[…]

PMI reagiert darauf, dass ein erheblicher Teil seines Marktes verbindliche Orientierung mit konkreten Prozessen verwechselt – und bedient dieses Bedürfnis, statt die notwendige Kontext- und Urteilskompetenz weiterzuentwickeln.

[…]

Noch schärfer formuliert: Nicht die Zielgruppe ist zu blöd. PMI behandelt sie wie eine Zielgruppe, der man keine anspruchsvolle professionelle Urteilsbildung zumuten kann – möglicherweise, weil sich regelorientierte Sicherheit besser verkauft als reflektierte Unsicherheit.

P.S. noch als kleiner Anhang, die Gegenüberstellung von V. 7 und V. 8

Inhaltliche Verschiebung

Die neue Homepage der Table of Elements ist live.

Highlight sind die Detailseiten zu den einzelnen Elementen. Die detaillierten Schritt für Schritt Anleitungen und mehr Informationen gibt es darüber hinaus in der iOS App PM Elements und in unserem Buch (englische Version in Vorbereitung).

Im Rahmen der Überarbeitung haben wir unseren Poster-Shop geschlossen. Alternativ steht dafür der neue Download-Bereich bereit: Unser Periodensystem gibt es jetzt kostenlos als PDF-Download – in Englisch und Deutsch.

Und noch ein Zuckerl gibt es on Top: Neben dem Methodensystem steht auch ein Projekt Canvas bereit zum Download. Aber dazu demnächst noch mehr.

Für die Table of Elements haben wir eine Reihe von Marketing Grafiken, die wir vor allem auf unserem LinkedIn-Kanal nutzen mit ChatGPT generiert. Gerade bei den zuletzt generierten Grafiken zeigt sich die Entwicklung der KI in diesem Bereich: Die Treffsicherheit bei der Umsetzung der Prompts ist höher, die Grafiken sind viel „fein-granularer“, was ein kleines bisschen doof ist, weil die neue Generation jetzt optisch schon ein bisschen anders aussieht als die ersten Grafiken, obwohl alles im gleichen Projekt läuft und eigentlich die Anschlussfähigkeit klar sein sollte.

Während ich bei der alten Bildgenerierung damit kämpfen musste, dass ich immer älter und älter wurde, während mein Kollege Botta immer jugendlich jung dargestellt wurde, profitieren wir jetzt wenigstens beide vom digitalen Jungbrunnen.