Planung ist nicht das Problem (5/x)
Warum Zielarbeit flexible Pläne braucht
Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, wann konsequente Zielverfolgung in Sturheit umschlägt. Eine ähnliche Spannung entsteht, sobald wir beginnen, den Weg zu einem Ziel zu planen.
Wir investieren Zeit in einen Plan, stimmen ihn mit anderen ab und treffen auf seiner Grundlage Entscheidungen. Budgets werden genehmigt, Ressourcen reserviert und Termine zugesagt. Je weiter dieser Prozess fortgeschritten ist, desto schwerer wird es, den Plan wieder infrage zu stellen.
Dabei wird leicht übersehen, dass Ziel und Plan nicht dasselbe sind.
Ein Ziel beschreibt, was wir erreichen oder bewirken wollen. Ein Plan beschreibt, wie wir nach unserem gegenwärtigen Wissen dorthin gelangen könnten.
Ein Plan ist die vorläufige Übersetzung eines Ziels in einen möglichen Weg.
Diese Übersetzung ist notwendig. Ein Ziel ohne Vorstellung von seiner Umsetzung bleibt eine Absicht. Problematisch wird es, wenn sich die Beziehung umkehrt: wenn nicht mehr der Plan dem Ziel dient, sondern die Einhaltung des Plans selbst zum Ziel wird.
Nicht Planung verhindert Anpassung, sondern die Bindung an einen Plan, obwohl er nicht mehr zum Ziel führt oder seine Voraussetzungen nicht mehr gelten.
Wie Pläne Ziele handlungsfähig machen
In der dritten Folge haben wir Zielarbeit als wiederkehrenden Prozess beschrieben:
- Ziele entwickeln,
- Ziele präsent halten,
- Ziele verfolgen,
- Ziele überprüfen.
Planung gehört in diesen Prozess. Sie verbindet die Zielentscheidung mit der Zielverfolgung.
Nach der Entscheidung für ein Ziel stellen sich neue Fragen:
- Was müsste geschehen, damit wir das Ziel erreichen?
- Welche Ergebnisse werden dafür benötigt?
- Welche Schritte erscheinen sinnvoll?
- Wer muss was beitragen?
- Welche Ressourcen und Entscheidungen brauchen wir?
- Welche Risiken und Abhängigkeiten sind erkennbar?
- Woran erkennen wir Fortschritt und Wirkung?
Planung gibt darauf vorläufige Antworten. Sie macht aus einer allgemeinen Absicht eine gemeinsame Vorstellung des Vorgehens.
Damit erfüllt sie mehrere Funktionen. Sie zwingt uns, das Ziel zu konkretisieren. Sie macht Annahmen und Zusammenhänge sichtbar. Sie ermöglicht die Koordination unterschiedlicher Beiträge. Und sie schafft Erwartungen, mit denen wir die tatsächliche Entwicklung vergleichen können.
In unserem LinkedIn-Learning-Training Projektmanagement: Planung und Strukturierung zeigen Christian Botta und ich diese Arbeit vom Ermitteln der Anforderungen über Aufgaben-, Ablauf- und Terminplanung bis zur Planung von Ressourcen, Kosten und Qualität. Planverfolgung und Plananpassung gehören dabei ausdrücklich zum Planungsprozess. Der fertige Plan bildet nicht dessen Abschluss.
Ziele geben dem Plan eine Richtung. Pläne geben der Zielverfolgung eine vorläufige Struktur.
Das Wort „vorläufig“ ist entscheidend. Denn ein Plan entsteht immer auf der Grundlage dessen, was wir zum Zeitpunkt der Planung wissen, erwarten und für möglich halten.
Der Plan ist nicht die Zukunft
Ein Plan beschreibt nicht die Zukunft. Er beschreibt unsere gegenwärtige Vorstellung von ihr.
Wie jedes Modell beruht er auf Annahmen:
- über den zukünftigen Bedarf,
- über technische Möglichkeiten,
- über verfügbare Ressourcen,
- über das Verhalten der Beteiligten,
- über Preise, Lieferzeiten und Märkte,
- über Dauer und Wirkung geplanter Maßnahmen.
Manche dieser Annahmen sind gut begründet. Andere sind plausible Vermutungen. Wieder andere bleiben unbemerkt.
Problematisch wird es, wenn die Annahmen hinter den Zahlen verschwinden. Ein Termin im Balkenplan sieht eindeutig aus. Ein Budget wirkt präzise. Doch auch die genaueste Zahl kann auf einer unsicheren Erwartung beruhen.
Ein genauer Plan kann eine ungenaue Vorstellung von der Zukunft sehr präzise darstellen.
Auch unsere Wahrnehmung trägt dazu bei. Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben die Planning Fallacy: Menschen unterschätzen häufig, wie viel Zeit, Geld und Aufwand zukünftige Vorhaben tatsächlich benötigen. Roger Buehler, Dale Griffin und Michael Ross zeigten, dass Menschen bei ihren Prognosen stark auf den konkreten Plan des aktuellen Vorhabens schauen und Erfahrungen aus vergleichbaren früheren Aufgaben zu wenig berücksichtigen.
Wir stellen uns vor, wie das Vorhaben idealtypisch ablaufen könnte:
Zuerst erledigen wir A. Danach folgt B. Anschließend können C und D parallel bearbeitet werden. Wenn nichts dazwischenkommt, sind wir zum vorgesehenen Termin fertig.
Dass bei vergleichbaren Vorhaben fast immer etwas dazwischenkam, tritt in den Hintergrund.
Bent Flyvbjerg, Mette Skamris Holm und Søren Buhl zeigten zudem, dass Kosten bei großen Infrastrukturprojekten systematisch unterschätzt werden. Als Erklärungen unterscheiden sie unter anderem optimistische Fehleinschätzungen und strategische Falschdarstellungen.
Planung kann also auf zwei Arten unrealistisch werden:
- Wir glauben selbst an unsere zu optimistische Einschätzung.
- Wir stellen ein Vorhaben bewusst günstiger dar, damit es beschlossen wird.
Pläne sind nicht nur technische Modelle. Sie sind auch psychologische und politische Dokumente.
Deshalb sollte ein Plan nicht nur Termine, Kosten und Arbeitspakete zeigen. Er sollte ebenso sichtbar machen, auf welchen Annahmen diese Angaben beruhen und wie sicher oder unsicher sie sind.
Planerfüllung ist nicht Zielerreichung
Nicht nur ein Plan kann auf falschen Annahmen beruhen. Auch das Ziel selbst kann sich als unklar, ungeeignet oder nicht mehr sinnvoll erweisen.
Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte mit einem neuen IT-System die Zusammenarbeit verbessern. Daraus entsteht ein Projektplan mit Anforderungen, Arbeitspaketen, Terminen, Budgets und Verantwortlichkeiten.
Das Projekt kann diesen Plan vollständig erfüllen. Die Software wird entwickelt, getestet und rechtzeitig eingeführt. Trotzdem kann die Zusammenarbeit unverändert bleiben oder sogar schwieriger werden.
Dann wurde der Plan erfüllt und das Projektergebnis geliefert. Das eigentliche Ziel wurde dennoch verfehlt.
Um solche Verschiebungen erkennen zu können, müssen wir verschiedene Ebenen auseinanderhalten:
- Ziel: Was wollen wir erreichen oder bewirken?
- Plan: Welchen Weg halten wir derzeit dafür für geeignet?
- Maßnahmen: Was tun wir konkret?
- Ergebnisse: Was stellen wir her oder liefern wir?
- Wirkung: Was verändert sich dadurch tatsächlich?
Diese Ebenen hängen zusammen, sind aber nicht identisch.
Eine umgesetzte Maßnahme ist noch kein Ergebnis. Ein geliefertes Ergebnis ist noch keine Wirkung. Und ein erfüllter Plan ist noch keine Zielerreichung.
Zielarbeit muss deshalb nicht nur fragen, ob wir planmäßig vorankommen. Sie muss beobachten, ob der eingeschlagene Weg weiterhin zur beabsichtigten Wirkung beiträgt.
Wenn der Plan selbst zum Ziel wird
Ein Plan beginnt meist als Vorschlag. Im Laufe eines Vorhabens verändert sich jedoch seine Bedeutung.
Er wird beschlossen, genehmigt und zur Baseline erklärt. Verträge, Budgets, Zielvereinbarungen und persönliche Erwartungen knüpfen sich daran. Aus der vorläufigen Beschreibung eines möglichen Weges wird ein Maßstab, an dem Leistung beurteilt wird.
Damit entsteht Planbindung.
Abweichungen erscheinen nun nicht mehr als neue Informationen, sondern als Kontrollverlust, Leistungsdefizit oder mangelnde Verlässlichkeit. Wer eine Anpassung anspricht, muss sich rechtfertigen. Wer am bestehenden Plan festhält, kann dagegen den Eindruck von Konsequenz vermitteln.
Das führt zu problematischen Reaktionen:
- Risiken werden heruntergespielt.
- Probleme werden möglichst spät eskaliert.
- Änderungen werden vermieden, weil sie neue Genehmigungen erfordern.
- Teams erreichen formale Meilensteine, deren Inhalt an Bedeutung verloren hat.
- Ergebnisse werden geliefert, obwohl sie nicht mehr zur gewünschten Wirkung beitragen.
- Der Plan wird erfüllt, während das eigentliche Ziel verfehlt wird.
In solchen Situationen arbeitet das Projekt nicht mehr mithilfe des Plans. Es arbeitet für den Plan.
Zunächst dient der Plan dem Ziel. Später wird die Einhaltung des Plans selbst zum Ziel.
Hier zeigt sich die Verbindung zur vorherigen Folge. Wie bei der Eskalation des Commitments können investierte Ressourcen, persönliche Verantwortung und öffentliche Festlegungen dazu führen, dass an einem eingeschlagenen Kurs festgehalten wird.
Der Plan wird Teil der eigenen Glaubwürdigkeit. Seine Änderung fühlt sich dann nicht wie Lernen, sondern wie Scheitern an.
Planbindung ist damit eine besondere Form der Zielverschiebung: Das Mittel ersetzt schleichend den Zweck.
Nicht jedes Ziel braucht denselben Plan
Wie viel und wie detailliert geplant werden sollte, hängt davon ab, wie klar das Ziel und wie bekannt der Weg dorthin sind.
Rodney Turner und Robert Cochrane unterscheiden Projekte anhand dieser beiden Dimensionen.
Sind Ziel und Weg weitgehend bekannt, kann eine detaillierte Vorausplanung sinnvoll sein.
Ist das Ziel klar, der Weg aber unbekannt, muss die Planung Raum für die Entwicklung und Erprobung unterschiedlicher Lösungen lassen.
Ist der Weg grundsätzlich bekannt, aber der konkrete Bedarf noch unklar, muss zunächst stärker am Verständnis des Ziels gearbeitet werden.
Sind weder Ziel noch Weg hinreichend geklärt, wäre ein detaillierter Gesamtplan vor allem eine Inszenierung von Sicherheit. Dann braucht es zunächst Erkundung, Lernen und schrittweise Konkretisierung.
Je weniger wir über Ziel und Weg wissen, desto weniger darf Planung vorgeben, die Zukunft bereits zu kennen.
Auch agile Teams planen. Sie planen Releases, Iterationen und die nächsten Arbeitsschritte. Der Unterschied liegt nicht darin, ob geplant wird, sondern wie weit im Voraus, mit welcher Genauigkeit und mit welchem Anspruch auf Verbindlichkeit.
Auch im klassischen Projektmanagement wird ein Plan nicht zwingend als einmalig fertiggestellte Vorgabe verstanden. Der PMBOK Guide beschreibt mit der Rolling-Wave-Planung eine iterative Technik, bei der nahe Arbeiten detailliert und weiter entfernte zunächst auf einem höheren Niveau geplant werden. Er ordnet sie ausdrücklich als Form der Progressive Elaboration ein, die sowohl in agilen als auch in plangetriebenen Vorgehensweisen eingesetzt werden kann.
Das ist kein Zeichen mangelnder Professionalität. Es ist eine ehrlichere Darstellung des vorhandenen Wissens.
Nicht jeder Teil der Zukunft verdient heute schon dieselbe Genauigkeit.
Unter hoher Unsicherheit muss Planung nicht nur Aktivitäten koordinieren. Sie muss vor allem organisieren, wie neue Erkenntnisse gewonnen und in die weitere Zielarbeit übersetzt werden.
Drei Ebenen der Überprüfung
In vielen Projekten wird Überprüfung mit Planverfolgung gleichgesetzt:
- Liegen wir im Zeitplan?
- Halten wir das Budget ein?
- Haben wir die vorgesehenen Arbeitspakete abgeschlossen?
- Werden die Meilensteine erreicht?
Diese Fragen sind notwendig. Für Zielarbeit reichen sie nicht aus.
Eine verantwortliche Überprüfung muss drei Ebenen unterscheiden:
- Kommen wir wie geplant voran?
Werden die vorgesehenen Maßnahmen durchgeführt und Ergebnisse erstellt? - Ist der Plan weiterhin ein geeigneter Weg?
Gelten seine Annahmen noch? Müssen Vorgehensweise, Prioritäten oder Ressourceneinsatz verändert werden? - Ist das Ziel selbst weiterhin sinnvoll?
Erzeugen die Ergebnisse die gewünschte Wirkung? Wollen und verantworten wir diese Wirkung weiterhin?
Auf der ersten Ebene korrigieren wir die Ausführung. Auf der zweiten verändern wir den Weg. Auf der dritten überprüfen wir die Orientierung.
Wer nur die erste Frage stellt, kann ein Projekt immer effizienter in die falsche Richtung steuern.
Planverfolgung fragt, ob wir tun, was wir vorgesehen haben. Zielarbeit fragt zusätzlich, ob das Vorgesehene noch zur gewünschten Wirkung führt.
Ein guter Plan muss deshalb verbindlich genug sein, um gemeinsames Handeln zu ermöglichen, und vorläufig genug, um auf neue Informationen reagieren zu können.
Dazu hilft es,
- Ziel, Ergebnisse, Maßnahmen und Wirkung zu unterscheiden,
- zentrale Annahmen zu dokumentieren,
- Unsicherheiten sichtbar zu machen,
- nahe Schritte genauer zu planen als ferne,
- Überprüfungszeitpunkte zu vereinbaren,
- Kriterien für Anpassung oder Abbruch festzulegen,
- Änderungen nicht automatisch als Versagen zu bewerten.
Gute Planung versucht nicht, Unsicherheit vollständig zu beseitigen. Sie organisiert den Umgang mit ihr.
Planung als Teil der Zielarbeit
Planung ist nicht nur Vorbereitung auf das Handeln. Sie ist selbst eine Form der Zielarbeit.
Beim Planen entwickeln wir ein vorläufiges Verständnis davon, wie ein Ziel erreicht werden könnte. Im Handeln treffen unsere Erwartungen auf die Wirklichkeit. Wir erzeugen Ergebnisse und beobachten ihre Wirkung.
Neue Erkenntnisse können dazu führen, die nächsten Schritte zu verändern, den Plan neu aufzusetzen oder das Ziel weiterzuentwickeln.
Damit entsteht ein Kreislauf:
Orientieren – Planen – Handeln – Beobachten – Plan und Ziel überprüfen
Der Plan ist keine Vorhersage, die beweisen soll, dass wir die Zukunft beherrschen. Er ist ein Arbeitsmodell, das gemeinsames Handeln ermöglicht und durch Erfahrung verbessert wird.
Planung ist deshalb nicht das Problem.
Problematisch wird sie, wenn sie Gewissheit inszeniert, Unsicherheit verdeckt und ihre eigenen Annahmen nicht mehr überprüfen lässt. Dann verwandelt sich der Plan von einem Werkzeug der Zielarbeit in ein Hindernis des Lernens.
Wir brauchen Pläne. Aber wir brauchen keine Treue zu Plänen, die nicht mehr zu unseren Zielen führen.
Je größer die Unsicherheit, desto weniger kann Planung den gesamten Weg vorwegnehmen. Handeln muss dann nicht nur Ergebnisse hervorbringen, sondern zugleich Wissen erzeugen.
Damit gelangen wir zur nächsten Frage:
Wie wird aus einem Plan ein überprüfbares Experiment?
Literatur
Botta, C. & Schloß, B. (2017): Projektmanagement: Planung und Strukturierung. LinkedIn Learning. https://de.linkedin.com/learning/projektmanagement-planung-und-strukturierung
Buehler, R., Griffin, D. & Ross, M. (1994): Exploring the “Planning Fallacy”: Why People Underestimate Their Task Completion Times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366–381.
Flyvbjerg, B., Holm, M. S. & Buhl, S. (2002): Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie? Journal of the American Planning Association, 68(3), 279–295.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979): Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313–327.
Project Management Institute (2017): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6. Auflage. Project Management Institute.
Turner, J. R. & Cochrane, R. A. (1993): Goals-and-Methods Matrix: Coping with Projects with Ill Defined Goals and/or Methods of Achieving Them. International Journal of Project Management, 11(2), 93–102.
KI-Hinweis
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, persönliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterstützung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschließend geprüft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.
Tags: flexibel, Handlungsfähigkeit, Planerfüllung, Planung, Zielarbeit, Zielerreichung