Für eine Zukunft, die wir nicht kennen (11/11)
Die Grenzen der Zielorientierung
Am Anfang dieser Reihe stand auch eine persönliche Beobachtung.
Es gab Phasen, in denen ich sehr bewusst mit Zielen gearbeitet habe. Ich habe Ziele formuliert, Vorhaben daraus abgeleitet und meine Aktivitäten daran ausgerichtet. In anderen Phasen trat diese bewusste Zielarbeit in den Hintergrund. Das bedeutet nicht, dass ich keine Ziele mehr hatte. Aber sie waren weniger ausdrücklich formuliert, wurden seltener überprüft und steuerten mein Handeln weniger sichtbar.
Die Beschäftigung mit dem Thema hat deshalb nicht nur zu der Frage geführt, wie Ziele richtig formuliert werden. Interessanter wurde eine grundsätzlichere Frage:
Welche Rolle können Ziele in einer Welt spielen, die sich weder zuverlässig vorhersagen noch vollständig kontrollieren lässt?
Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort.
Ziele können Aufmerksamkeit bündeln, Motivation unterstützen und gemeinsames Handeln ermöglichen. Sie können aber auch Wahrnehmung verengen, falsche Sicherheit erzeugen und Menschen an Vorhaben binden, die längst nicht mehr sinnvoll sind.
Pläne können Orientierung geben. Sie können aber ebenso den Eindruck erwecken, die Zukunft sei bereits verstanden.
Kennzahlen können Entwicklungen sichtbar machen. Sie können aber auch an die Stelle dessen treten, was eigentlich erreicht werden sollte.
Commitment kann helfen, Schwierigkeiten zu überwinden. Es kann aber ebenso zur Eskalation einer falschen Entscheidung beitragen.
Offenheit kann Lernen und neue Möglichkeiten ermöglichen. Sie kann jedoch in Unverbindlichkeit und ständige Ablenkung umschlagen.
Die Frage lautet deshalb nicht: Ziele oder keine Ziele.
Die eigentliche Aufgabe besteht darin, mit Zielen so zu arbeiten, dass sie handlungsfähig machen, ohne den Anspruch zu erheben, die Zukunft beherrschen zu können.
Ziele sind Werkzeuge, keine Wahrheiten
Die Zielsetzungsforschung zeigt überzeugend, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele unter geeigneten Bedingungen die Leistung verbessern können. Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte herausgearbeitet, wie Ziele Aufmerksamkeit lenken, Anstrengung mobilisieren, Ausdauer fördern und die Entwicklung geeigneter Strategien unterstützen.
Das ist ein starkes Argument für Ziele.
Aber daraus folgt nicht, dass jedes Ziel sinnvoll ist, dass möglichst konkrete Ziele immer überlegen sind oder dass das Erreichen eines Ziels automatisch Erfolg bedeutet.
Ein Ziel ist zunächst eine Festlegung darüber, welcher zukünftige Zustand angestrebt wird. Diese Festlegung beruht auf Annahmen:
- Wir halten den angestrebten Zustand für wünschenswert.
- Wir glauben, dass er grundsätzlich erreichbar ist.
- Wir nehmen an, dass sein Nutzen die entstehenden Kosten rechtfertigt.
- Wir erwarten, dass die Verfolgung des Ziels keine unvertretbaren Nebenwirkungen erzeugt.
- Wir gehen davon aus, dass das Ziel auch unter veränderten Bedingungen sinnvoll bleibt.
Keine dieser Annahmen ist automatisch wahr.
Ein Ziel beschreibt nicht die Zukunft. Es beschreibt unsere gegenwärtige Absicht gegenüber einer möglichen Zukunft.
Damit verliert ein Ziel nichts von seiner Bedeutung. Aber es verliert den Status einer Wahrheit, der sich das weitere Handeln unterordnen muss.
Ziele sind Werkzeuge. Ihre Qualität zeigt sich daran, ob sie unter den jeweiligen Bedingungen Orientierung und verantwortliches Handeln ermöglichen.
Die Verwechslung von Einfluss und Kontrolle
Menschen möchten nicht nur handeln. Sie möchten erleben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht.
Das ist grundsätzlich berechtigt. Wir können lernen, entscheiden, Beziehungen aufbauen, Ressourcen einsetzen, Vereinbarungen treffen und Bedingungen verändern. Ohne die Erwartung eigener Wirksamkeit würden wir kaum anspruchsvolle Vorhaben beginnen.
Doch zwischen Einfluss und Kontrolle besteht ein entscheidender Unterschied.
Einfluss bedeutet, dass unser Handeln die Wahrscheinlichkeit bestimmter Entwicklungen verändert. Kontrolle würde bedeuten, dass wir das Ergebnis zuverlässig bestimmen können.
In einfachen und stabilen Situationen können beide nahe beieinanderliegen. Wenn Ursache und Wirkung bekannt sind, Mittel verfügbar bleiben und nur wenige äußere Faktoren eingreifen, lässt sich ein gewünschtes Ergebnis relativ zuverlässig erzeugen.
In komplexen Vorhaben ist das anders.
Andere Menschen handeln eigenständig. Rahmenbedingungen verändern sich. Wechselwirkungen werden erst im Verlauf sichtbar. Entscheidungen lösen Reaktionen aus, die niemand vollständig vorausgesehen hat. Zufälle eröffnen Möglichkeiten oder zerstören Annahmen.
Ellen Langer beschrieb mit der Illusion of Control die Neigung, den eigenen Einfluss auf Ergebnisse zu überschätzen, obwohl diese zumindest teilweise vom Zufall abhängen. Im Zusammenhang der Zielarbeit entsteht diese Illusion leicht, wenn ein klares Ziel, eine Entscheidung und ein detaillierter Plan den Eindruck erzeugen, damit sei auch das Ergebnis beherrschbar geworden.
Eine Entscheidung schafft Verbindlichkeit. Sie schafft keine Gewissheit.
Die nüchterne Anerkennung begrenzter Kontrolle ist keine Aufforderung zur Passivität. Im Gegenteil: Sie ermöglicht eine realistischere Form von Handlungsfähigkeit.
Wir können Bedingungen gestalten, Wahrscheinlichkeiten verändern, Lernprozesse organisieren und auf Entwicklungen reagieren. Wir können nur nicht verlangen, dass die Wirklichkeit unserem Plan folgt.
Wir entscheiden mit begrenztem Wissen
Zielarbeit findet nie auf Grundlage vollständiger Information statt.
Herbert Simon beschrieb mit der begrenzten Rationalität, dass Menschen weder über alle relevanten Informationen noch über unbegrenzte Zeit und Verarbeitungskapazität verfügen. Entscheidungen müssen unter diesen Einschränkungen getroffen werden.
Das gilt selbst für vergleichsweise überschaubare Situationen. In komplexen Vorhaben kommt hinzu, dass manche Informationen zum Entscheidungszeitpunkt noch gar nicht existieren. Wie Menschen auf eine neue Lösung reagieren, welche Nebenwirkungen eine Veränderung erzeugt oder welche Möglichkeiten durch eine Kooperation entstehen, wird häufig erst durch das Handeln sichtbar.
Karl Weicks Konzept des Sensemaking führt diesen Gedanken weiter. In unübersichtlichen Situationen entsteht Verständnis häufig nicht vollständig vor dem Handeln. Menschen handeln, beobachten die Folgen und versuchen anschließend, den Erfahrungen Bedeutung zu geben. Handeln setzt damit nicht nur vorhandenes Wissen um, sondern hilft erst dabei, die Situation zu verstehen.
Wir können deshalb nicht immer zuerst vollständig verstehen und anschließend richtig handeln.
Oft müssen wir handeln, um besser verstehen zu können.
Unter Unsicherheit ist Handeln nicht nur die Folge von Erkenntnis. Es ist auch eine Quelle von Erkenntnis.
Diese Einsicht verändert den Anspruch an Entscheidungen.
Eine gute Entscheidung ist nicht zwingend eine Entscheidung, die später zum gewünschten Ergebnis führt. Ein günstiges Ergebnis kann trotz einer schlecht begründeten Entscheidung eintreten. Ein ungünstiges Ergebnis kann trotz sorgfältiger Abwägung entstehen.
Beurteilen lässt sich zunächst, ob die Entscheidung auf Grundlage des damals verfügbaren Wissens vertretbar war:
- Wurde das eigentliche Anliegen verstanden?
- Wurden relevante Perspektiven berücksichtigt?
- Waren zentrale Annahmen sichtbar?
- Wurden Risiken und Nebenwirkungen geprüft?
- War der mögliche Verlust verantwortbar?
- Wurden Lern- und Korrekturmöglichkeiten offengehalten?
Ergebnis und Entscheidungsqualität hängen zusammen. Sie sind aber nicht dasselbe.
Ziele geben Richtung, keine Landkarte
Ein Ziel kann eine Richtung beschreiben, ohne den gesamten Weg festzulegen.
Diese Unterscheidung ist besonders wichtig, wenn die Zukunft nur begrenzt vorhersehbar ist. Je unsicherer die Bedingungen, desto problematischer wird es, Ziel und Weg gleichermaßen festzuschreiben.
Eine Organisation kann beispielsweise das Ziel verfolgen, die Zusammenarbeit mit ihren Kunden zu verbessern. Daraus folgt noch nicht, dass eine bestimmte digitale Plattform, eine neue Organisationsstruktur oder ein vorab definierter Prozess der richtige Weg ist.
Wer Ziel und Lösung miteinander verwechselt, schränkt das Lernen ein.
Dann wird nicht mehr geprüft, welcher Weg die gewünschte Wirkung erzeugt. Es wird nur noch kontrolliert, ob die beschlossene Lösung umgesetzt wurde.
Je unsicherer der Weg, desto wichtiger ist es, Orientierung und Vorgehen unterschiedlich fest zu binden.
Das bedeutet nicht, den Weg beliebig zu lassen. Der jeweils nächste Schritt muss konkret genug sein, um gehandelt, verantwortet und überprüft werden zu können.
Doch der weitere Weg bleibt vorläufig.
Ziele geben eine Richtung. Pläne beschreiben einen vermuteten Weg. Experimente prüfen kritische Annahmen. Rückmeldungen verändern das weitere Vorgehen.
So entsteht keine gerade Linie, sondern eine Folge begründeter Festlegungen und bewusster Überprüfungen.
Zielarbeit statt Zielsetzung
Eine der zentralen Einsichten dieser Reihe lautet:
Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.
Ein Ziel zu formulieren ist vergleichsweise einfach. Schwieriger ist es, eine tragfähige Verbindung zwischen Ziel, Handlung, Beobachtung und Entscheidung herzustellen.
Ziele müssen entwickelt und entschieden werden. Sie brauchen hinreichendes Commitment, müssen präsent gehalten und in konkrete Handlungen übersetzt werden. Ihre Wirkungen müssen beobachtet und ihre Annahmen überprüft werden. Bei neuen Erkenntnissen müssen Wege angepasst, Ziele verändert oder Vorhaben beendet werden können.
Zielarbeit umfasst deshalb mindestens sechs wiederkehrende Aufgaben:
- Orientierung klärenWelche Wirkung soll für wen entstehen, und warum ist sie wichtig?
- Festlegung ermöglichenWorauf verpflichten wir uns für den nächsten überschaubaren Zeitraum?
- Annahmen sichtbar machenWas muss stimmen, damit unser Vorgehen die gewünschte Wirkung erzeugen kann?
- Handeln und beobachtenWelche Schritte liefern nicht nur Ergebnisse, sondern auch entscheidungsrelevante Informationen?
- Wirkungen überprüfenWas verändert sich tatsächlich – einschließlich unerwünschter Nebenwirkungen?
- Neu entscheidenWas setzen wir fort, was verändern wir, und was beenden wir?
Carver und Scheier beschreiben Selbstregulation als einen Rückkopplungsprozess. Menschen vergleichen den wahrgenommenen Zustand mit einem angestrebten Referenzwert und passen ihr Handeln an, wenn sie eine bedeutsame Abweichung feststellen. Für Zielarbeit unter Unsicherheit reicht es jedoch nicht, nur das Handeln an das Ziel anzupassen. Neue Erkenntnisse können ebenso verlangen, den Weg, den Referenzwert oder sogar das Ziel selbst zu überprüfen.
Zielarbeit bleibt damit ein kontinuierlicher Prozess, in dem Ziel, Handlung, Beobachtung und Entscheidung immer wieder aufeinander bezogen werden.
Verbindlichkeit und Offenheit sind keine Gegensätze
In vielen Diskussionen werden Verbindlichkeit und Offenheit gegeneinander ausgespielt.
Entweder verfolgen wir ein Ziel konsequent, oder wir bleiben flexibel. Entweder wir halten uns an einen Plan, oder wir reagieren auf Veränderungen. Entweder wir konzentrieren uns, oder wir bleiben offen für neue Möglichkeiten.
Diese Gegensätze entstehen vor allem dann, wenn alles auf derselben Ebene festgelegt wird.
Wir können uns verbindlich auf ein Anliegen verständigen und den Weg dorthin offenhalten. Wir können den nächsten Schritt konkret vereinbaren und spätere Schritte vom gewonnenen Wissen abhängig machen. Wir können ein Ziel mit Commitment verfolgen und dennoch Bedingungen festlegen, unter denen wir es überprüfen oder aufgeben.
Verbindlichkeit und Offenheit beziehen sich dann auf unterschiedliche Fragen:
- Verbindlichkeit beantwortet, worauf wir uns jetzt festlegen.
- Offenheit beantwortet, was durch neue Erkenntnisse wieder verhandelbar wird.
Lernfähigkeit verlangt nicht weniger Verbindlichkeit, sondern eine genauere Verbindlichkeit.
Unverbindlichkeit zeigt sich nicht darin, dass ein Plan verändert wird. Sie zeigt sich darin, dass Entscheidungen folgenlos bleiben und niemand Verantwortung für den nächsten Schritt übernimmt.
Sturheit zeigt sich nicht darin, dass ein Ziel konsequent verfolgt wird. Sie zeigt sich darin, dass neue Informationen keine Entscheidung mehr verändern können.
Handlungsfähige Zielarbeit liegt zwischen beiden Extremen.
Messen, ohne der Kennzahl zu dienen
Ziele brauchen Rückmeldung. Ohne Beobachtung wissen wir nicht, ob unser Handeln die gewünschte Wirkung erzeugt.
Doch was gemessen wird, ist selten identisch mit dem Ziel selbst.
Kennzahlen reduzieren komplexe Entwicklungen auf ausgewählte Merkmale. Das macht sie nützlich. Es macht sie aber auch gefährlich.
Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, verändert sie das Verhalten. Menschen optimieren, was gemessen und belohnt wird. Nicht erfasste Wirkungen geraten in den Hintergrund. Eine gute Zahl kann dann einen schlechten Zustand verdecken.
Deshalb muss Zielarbeit zwischen mehreren Ebenen unterscheiden:
- Output: Was wurde hergestellt oder durchgeführt?
- Outcome: Was hat sich für die adressierten Personen oder Systeme verändert?
- Impact: Welche weitergehenden Wirkungen und Nebenwirkungen sind entstanden?
Ein Projekt kann alle vereinbarten Leistungen termingerecht liefern und seine beabsichtigte Wirkung dennoch verfehlen. Umgekehrt kann ein Vorhaben wichtige Erkenntnisse erzeugen, obwohl sein ursprüngliches Lieferziel nicht erreicht wurde.
Kennzahlen beantworten Fragen. Sie ersetzen nicht die Entscheidung, welche Fragen wichtig sind.
Messung braucht deshalb Kontext, Interpretation und Widerspruch. Gute Zielarbeit fragt nicht nur, ob eine Zahl steigt oder fällt. Sie fragt auch, wodurch sie sich verändert, was sie nicht abbildet und welches Verhalten sie auslöst.
Durchhalten und Aufhören gehören zusammen
Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung wird jede Schwierigkeit zum Anlass, das Vorhaben wieder aufzugeben.
Doch dieselbe Bindung kann das Aufhören erschweren.
Versunkene Kosten, persönliche Verantwortung, öffentliche Festlegungen und die Verbindung eines Vorhabens mit der eigenen Identität können dazu führen, dass immer weitere Ressourcen investiert werden, obwohl die zukünftigen Aussichten nicht mehr überzeugen.
Deshalb ist Aufhören kein Gegenbegriff zur Zielorientierung. Es ist ein notwendiger Teil verantwortlicher Zielarbeit.
Ein Vorhaben kann beendet werden, weil
- das Ziel erreicht wurde,
- das zugrunde liegende Problem verschwunden ist,
- das Ziel nicht mehr sinnvoll oder verantwortbar erscheint,
- zentrale Annahmen widerlegt wurden,
- ein anderer Weg bessere Aussichten bietet,
- die notwendigen Ressourcen nicht mehr verfügbar sind,
- oder der erwartbare Nutzen weitere Investitionen nicht rechtfertigt.
Nicht jeder Abbruch ist ein Scheitern. Und nicht jedes Durchhalten ist eine Tugend.
Konsequenz zeigt sich nicht darin, niemals aufzuhören. Sie zeigt sich darin, auch die Entscheidung zum Aufhören ernst zu nehmen.
Das verlangt mehr als rationale Kriterien. Ziele tragen Erwartungen, Hoffnungen und Selbstbilder. Ihr Ende kann Enttäuschung, Gesichtsverlust oder Trauer auslösen. Wer diese emotionale Seite ignoriert, unterschätzt einen wesentlichen Grund dafür, warum Menschen an überholten Vorhaben festhalten.
Ein gutes Ende braucht deshalb sowohl eine Entscheidung als auch einen bewussten Abschluss: Ergebnisse sichern, Erfahrungen auswerten, Verantwortung klären, Beiträge würdigen und Ressourcen für neue Ziele freigeben.
Lernen braucht die Möglichkeit, sich zu irren
Zielarbeit unter Unsicherheit bleibt nur dann lernfähig, wenn Annahmen widerlegt werden dürfen.
Ein Experiment, dessen Ergebnis die getroffene Entscheidung nicht mehr verändern kann, ist kein Experiment. Ein Review, in dem nur Fortschritt bestätigt werden darf, ist keine Überprüfung. Eine Retrospektive, die zentrale Annahmen nicht berühren darf, bleibt an der Oberfläche.
Lernen verlangt die reale Möglichkeit, dass wir uns geirrt haben.
Das ist in Organisationen leichter gesagt als getan. Wer ein Ziel vorgeschlagen, ein Budget verantwortet oder öffentlich für einen Weg geworben hat, ist nicht neutral. Negative Informationen berühren dann nicht nur das Vorhaben, sondern auch Status, Glaubwürdigkeit und Identität.
Deshalb braucht Zielarbeit geschützten Widerspruch:
- Zweifel dürfen geäußert werden, ohne als mangelndes Commitment zu gelten.
- Schlechte Nachrichten dürfen nicht ihren Überbringern zugerechnet werden.
- Entscheidungen müssen von Personen überprüft werden können, die nicht vollständig mit ihnen identifiziert sind.
- Annahmen und Abbruchkriterien sollten möglichst vor der Auswertung dokumentiert werden.
- Betroffene müssen Gehör finden, auch wenn ihre Erfahrungen nicht in die vorgesehenen Kennzahlen passen.
Wer nur Bestätigung zulässt, kann Ziele verwalten. Lernen kann er nicht.
Das Unerwartete braucht offene Ränder
Auch sorgfältige Zielarbeit bleibt unvollständig.
Nicht alles Wertvolle lässt sich aus bestehenden Zielen ableiten. Neue Möglichkeiten entstehen durch Begegnungen, Abweichungen und zufällige Beobachtungen. Manche Lösungen passen nicht zu der Frage, für die sie ursprünglich entwickelt wurden. Manche Ziele werden erst sichtbar, nachdem wir zu handeln begonnen haben.
Serendipität erinnert deshalb an eine weitere Grenze der Zielorientierung: Ein zu enger Fokus kann nicht nur Risiken verdecken. Er kann auch Möglichkeiten unsichtbar machen.
Zielarbeit braucht offene Ränder.
Dazu gehören Begegnungen außerhalb der eigenen Bubble, lose Kontakte zu anderen Wissens- und Erfahrungswelten, geschützte Exploration und ein bewusster Wechsel zwischen divergentem und konvergentem Denken.
Divergentes Denken öffnet Möglichkeiten. Konvergentes Denken prüft und verdichtet sie. Wer sofort bewertet, verwirft möglicherweise eine ungewöhnliche Verbindung. Wer dauerhaft offenbleibt, entscheidet nichts.
Auch hier kommt es auf die Verbindung beider Bewegungen an:
Offenheit entdeckt Möglichkeiten. Verbindlichkeit macht aus ihnen Handlungen.
Nicht jedes unerwartete Ereignis verdient Aufmerksamkeit. Nicht jede Idee rechtfertigt ein neues Projekt. Aber eine Zielorientierung, die alles außerhalb des Plans automatisch als Ablenkung behandelt, schneidet sich von wichtigen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten ab.
Verantwortung lässt sich nicht an Ziele delegieren
Ziele können Entscheidungen strukturieren. Sie können Verantwortung jedoch nicht übernehmen.
Ein klar formuliertes Ziel beantwortet nicht automatisch, ob es moralisch vertretbar ist. Eine hohe Zielerreichung sagt nichts darüber aus, welche Schäden dabei entstanden sind. Effizienz macht ein falsches Ziel nicht besser.
Deshalb reicht es nicht zu fragen:
Erreichen wir unser Ziel?
Verantwortliche Zielarbeit muss zusätzlich fragen:
- Wem dient dieses Ziel?
- Wer trägt die Kosten und Risiken?
- Welche Folgen bleiben außerhalb unserer Messung?
- Welche Interessen werden nicht berücksichtigt?
- Ist das Ziel angesichts neuer Erkenntnisse weiterhin legitim?
- Gibt es Grenzen, die auch ein wirksames Vorgehen nicht überschreiten darf?
Diese Fragen lassen sich nicht vollständig durch Methoden, Kennzahlen oder Entscheidungsregeln beantworten. Sie verlangen Urteilskraft und die Bereitschaft, Verantwortung nicht hinter Verfahren zu verstecken.
Ziele entlasten uns nicht von der Frage, ob das, was wir wirksam tun können, auch getan werden sollte.
Gerade weil Ziele Verhalten bündeln und Organisationen leistungsfähig machen können, muss ihre Qualität immer wieder geprüft werden. Je effizienter ein ungeeignetes oder unverantwortliches Ziel verfolgt wird, desto größer kann der Schaden sein.
Zwischen Allmachtsfantasie und Ohnmacht
Die Grenzen der Zielorientierung können zu zwei gegensätzlichen Fehlreaktionen führen.
Die erste ist die Allmachtsfantasie: Wenn wir das Ziel nur klar genug formulieren, fest genug daran glauben und konsequent genug handeln, können wir jedes gewünschte Ergebnis erzeugen.
Diese Vorstellung unterschätzt Zufall, Wechselwirkungen, Machtverhältnisse, Ressourcen, andere Menschen und die Eigenständigkeit der Wirklichkeit. Sie kann zudem dazu führen, dass Misserfolg ausschließlich der betroffenen Person zugerechnet wird: Das Ziel war angeblich nicht klar genug, das Commitment nicht stark genug oder die innere Haltung nicht positiv genug.
Die zweite Fehlreaktion ist Ohnmacht: Weil wir die Zukunft nicht kontrollieren können, seien Ziele und Pläne letztlich bedeutungslos.
Auch das ist falsch.
Begrenzte Kontrolle bedeutet nicht fehlenden Einfluss. Unsicherheit bedeutet nicht, dass jede Entscheidung gleich gut ist. Unvorhersehbarkeit befreit uns nicht von der Verantwortung für unser Handeln.
Zwischen beiden Extremen liegt eine realistischere Position:
Wir können mehr beeinflussen, als wir manchmal glauben – und weniger kontrollieren, als wir manchmal gerne glauben würden.
Diese Spannung lässt sich nicht endgültig auflösen. Sie lässt sich nur bewusst gestalten.
Wir handeln, obwohl der Ausgang offen ist. Wir legen uns fest, obwohl wir uns irren können. Wir überprüfen unsere Entscheidungen, ohne jede Verbindlichkeit aufzugeben. Wir akzeptieren Grenzen, ohne uns hinter ihnen zu verstecken.
Eine Haltung für Zielarbeit unter Unsicherheit
Aus der gesamten Reihe lässt sich keine universelle Methode ableiten. Zu unterschiedlich sind persönliche Ziele, Projekte, Organisationen und gesellschaftliche Herausforderungen.
Ableiten lässt sich aber eine Haltung.
Ziele ernst nehmen, aber nicht verabsolutieren
Ziele können Orientierung und Motivation schaffen. Sie bleiben dennoch vorläufige Festlegungen, deren Sinn und Verantwortbarkeit überprüft werden müssen.
Den nächsten Schritt verbindlich machen
Unter Unsicherheit muss nicht der gesamte Weg feststehen. Aber es sollte klar sein, was als Nächstes getan, von wem verantwortet und woran überprüft wird.
Pläne als Hypothesen behandeln
Ein Plan beschreibt den gegenwärtig besten vermuteten Weg. Abweichungen liefern Informationen über die Annahmen, auf denen er beruht.
Wirkungen statt bloßer Aktivitäten beobachten
Die Herstellung eines Ergebnisses ist nicht mit der Erreichung einer Wirkung gleichzusetzen. Output, Outcome und Impact müssen unterschieden werden.
Widerspruch organisieren
Commitment darf nicht bedeuten, dass Zweifel unterdrückt werden. Lernfähigkeit braucht Gegenpositionen, schlechte Nachrichten und überprüfbare Entscheidungskriterien.
Früh und begrenzt lernen
Prototypen, Experimente und kleine reversible Schritte reduzieren Unsicherheit, bevor ein Vorhaben zu groß, teuer oder politisch festgelegt wird.
Aufhören als mögliche Entscheidung vorsehen
Abbruchkriterien, Zielanpassung und ein bewusster Abschluss schützen vor der Eskalation früherer Entscheidungen.
Offen für das Unerwartete bleiben
Nicht jede Möglichkeit entsteht aus dem ursprünglichen Ziel. Begegnungen, Abweichungen und überraschende Ergebnisse können neue Wege eröffnen.
Verantwortung behalten
Keine Methode und kein Zielsystem nimmt uns die Beurteilung ab, ob ein Ziel sinnvoll, legitim und verantwortbar ist.
Diese Haltung verspricht keine Sicherheit. Sie macht Unsicherheit lediglich bearbeitbar.
Zielarbeit als kontinuierlicher Prozess
Vielleicht liegt das zentrale Missverständnis darin, Zielarbeit als gerade Linie zu betrachten.
Am Anfang steht das Ziel. Dann folgt der Plan. Danach die Umsetzung. Am Ende wird der Erfolg gemessen.
Für einfache und wiederkehrende Aufgaben kann dieses Bild ausreichen. Unter Unsicherheit greift es zu kurz.
Zielarbeit ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess:
Orientieren – festlegen – handeln – beobachten – lernen – neu entscheiden
Dieser Prozess kann zur Anpassung des Weges führen. Er kann ein Ziel konkretisieren, verändern oder beenden. Er kann neue Möglichkeiten sichtbar machen, die am Anfang nicht vorgesehen waren.
Das Ziel verschwindet dabei nicht. Es bleibt Teil des Prozesses. Aber es steht nicht unbeweglich außerhalb der Wirklichkeit.
Gute Zielarbeit zwingt die Wirklichkeit nicht in den Plan. Sie bringt Orientierung und Wirklichkeit immer wieder miteinander ins Gespräch.
Für eine Zukunft, die wir nicht kennen
Wir brauchen Ziele, weil wir handeln müssen, bevor die Zukunft feststeht.
Ohne Orientierung reagieren wir nur auf das jeweils Dringliche. Ohne Festlegung bleiben Möglichkeiten folgenlos. Ohne Commitment geben wir bei jedem Widerstand auf.
Aber wir brauchen ebenso die Fähigkeit, unsere Ziele und Wege zu überprüfen.
Ohne Offenheit verwechseln wir Konsequenz mit Sturheit. Ohne Lernen wird der Plan zur Vorschrift. Ohne Widerspruch werden Kennzahlen zur Bestätigung. Ohne die Möglichkeit aufzuhören, werden vergangene Investitionen zum Argument für weitere Verluste. Ohne offene Ränder übersehen wir Möglichkeiten, die wir nicht gesucht haben.
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit verlangt deshalb keine perfekte Vorhersage.
Sie verlangt, dass wir
- eine Richtung wählen,
- den nächsten Schritt verantworten,
- Annahmen sichtbar machen,
- Rückmeldungen ernst nehmen,
- Fehler und Überraschungen auswerten,
- Entscheidungen verändern können,
- und dennoch nicht bei jeder Irritation die Orientierung verlieren.
Die Zukunft bleibt offen. Gerade deshalb kommt es auf unser Handeln an.
Nicht weil wir damit jedes Ergebnis kontrollieren könnten. Sondern weil wir durch unser Handeln Möglichkeiten schaffen, Wahrscheinlichkeiten verändern, Erfahrungen gewinnen und gemeinsam neue Wege entwickeln können.
Zielarbeit bedeutet, sich auf eine Zukunft auszurichten, ohne so zu tun, als könnten wir sie bereits kennen.
Vielleicht ist das der realistische Kern von Zielorientierung:
Wir legen uns fest, ohne uns für unfehlbar zu halten.
Wir planen, ohne die Zukunft mit dem Plan zu verwechseln.
Wir handeln, ohne Wirkung zu garantieren.
Wir lernen, ohne jede Orientierung aufzugeben.
Und wir übernehmen Verantwortung für Entscheidungen, deren Folgen wir nie vollständig beherrschen werden.
Wir können mehr beeinflussen, als wir manchmal glauben – und weniger kontrollieren, als wir manchmal gerne glauben würden.
Literatur
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Langer, E. J. (1975): The Illusion of Control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2), 311–328.
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March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
Sarasvathy, S. D. (2008): Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar.
Simon, H. A. (1955): A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.
Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations. Sage.
Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. & Carver, C. S. (2003): Adaptive Self-Regulation of Unattainable Goals: Goal Disengagement, Goal Reengagement, and Subjective Well-Being. Personality and Social Psychology Bulletin, 29(12), 1494–1508.
KI-Hinweis
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, persönliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterstützung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschließend geprüft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.
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