Nachdem ich mir gestern den Stream aus Ludwigsburg zu Gemüte geführt habe, spuken mir noch einige Gedanken zum Thema im Kopf:

(1) Rein deskriptiv gesehen: Ja, es gibt Führung. Was auch immer Führung genau sein mag, ob sie gezielt auftaucht, welchen Einfluss auch immer sie hat, wie sie eingesetzt werden kann,… All das kommt später, aber ja, wir können Führung in unserer Umwelt beobachten in unterschiedlichen Formen und Wirkungsweisen. Führung als ein Muster von Beeinflussung kann man immer wieder erkennen. Ob man daraus Verhaltensanweisungen oder Modelle ableiten kann, mag auf einem anderen Blatt stehen. Die Ludwigsburger Runde hat die Beobachtung des Phänomens sehr zügig übersprungen.

(2) Der Zusatz „im 21. Jahrhundert“ leitet leider fehl: Dass die angesprochenen „klassischen“ Modelle nicht mehr funktionieren ist keine neue Fragestellung des 21. Jahrhunderts, sondern war schon im letzten Jahrhundert mehr als präsent: angefangen mit Max Weber zu Beginn des Jahrhunderts, dem historischen Scheitern autoritärer staatlich/gesellschaftlicher Strukturen (vom Kaiserreich bis hin zum Faschismus) bis hin zu ökomomischen Überlegungen der 80er (Gruppenarbeit & Co). Auch in der Philosophie der Postmoderne finden sich genügend Ansätze – und alles schon vor der Jahrtausendwende. Was also ist wirklich neu in diesem Jahrtausend: Weniger das Führungsphänomen, als die Randbedingungen. Eine weitere Beschleunigung, neuere Mittel und Techniken (z.B. Social Media) und deren Rückwirkungen auf die Gesellschaft.

Etwas Außergewöhnliches ist da passiert in Ludwigsburg. Eigentlich ist ja Stefan Hagen Schuld, auf dessen Blog eine Kommentarschlacht dazu geführt hat, die Diskussion in die reale Welt zu verlagern. Natürlich haben sie auch in der realen Welt das Web 2.0 nicht hinter sich gelassen, sondern für einen Livestream und reichlich Videomaterial gesorgt. Und soviel das Fazit: Auch wenn die Klausur gelaufen ist, die Diskusion steht mehr am Anfang als an ihrem Ende.

In dieser ersten Runde wurden viele Ideen und Gedanken zum Thema Führung ausgetauscht. Das Ganze auch sehr emotional (wobei die Teilnehmer sich wahrscheinlich inhaltlich zu nahe stehen als dass dies aus dem Ruder gelaufen wäre). Der Austausch war sehr intensiv, aber auch subjektiv. So kommt im abschließenden Fazit auch aus der Runde der Wunsch die Wurzeln und Hintergründe der einzelnen Gedankengebäude noch näher zu beleuchten.

Die Gedankensplitter reichen von Führung als Kunst, über die Abschaffung der Führung bis zur Ermöglichung von Selbstorganisation. (Auch wenn jeglicher Versuch einer Zusammenfassung aufgrund der Fülle und Dichte des Gedankenaustauschs hoffnungslos scheitern muss.) Vielleicht war auch das Thema „Führung im 21. Jahrhundert“ etwas zu offen gesteckt.

Das Videomaterial steht (quasi unbearbeitet) auch online zur Verfügung. Bitte vom Anfang von Teil 1 nicht abschrecken lassen (lieber fast forward als abschalten!). Teil 2 wird dann so intensiv, dass ich sehr schnell auf das Vorspulen verzichtet habe. Es kommt sogar zu einer Klimax, die große Hoffnungen auf den dritten Teil weckt, aber aufgrund der Fülle der Gedanken, einigen sich dann die Teilnehmer dort auf ein abschließendes Blitzlicht und verzichten auf die Fortführung der spannenden Diskussion. Nein, falsch – sie vertagen sich lediglich und ich kann schon versprechen, dass ich ihnen auch dann Gehör schenken werde und mich darauf freue.

Und hier der Link zu den Streams:

Teil 1
Teil 2
Teil 3

Vermutlich wird die Klausur noch einige Resonanzen nach sich ziehen. Eberhard Huber hat seine ersten Nachgedanken bereits geblogt.

Für Glen B. Alleman liegt der Startpunkt für Projekterfolg in der Project Governance. Project Governance muss für die Verbindung mit der Geschäftsstrategie sorgen, d.h. dafür sorgen dass auch die „richtigen“ Projekte gemacht werden, denn nur diese führen auch zu einem „gefühlten“ Projekterfolg. Selbst erfolgreich abgeschlossene Projekte verpuffen in ihrer Wirkung, wenn Ihnen die Ausrichtung auf das, was wirklich gebraucht wird, fehlt.

 Balanced Scorecard oder Portfoliobetrachtungen sind hier bewährte Methoden. Ich beobachte aber bei aller Berechtigung dieser Ansätze einen gewissen Overkill in Project Governance und Portfoliomanagement:

Die meisten Unternehmen haben gelernt sich in Projekten zu organisieren. Über die Governance hinaus wird aber vergessen, was es braucht um Projekte erfolgreich zu gestalten. Projektleiter kämpfen in den Governance-Prozessen um ihr Budget, bedienen die Bürokratie, reporten und administrieren, aber haben längst vergessen (oder nie gelernt) was Projektmanagement ist, wie man im Projektteam arbeitet, Probleme löst, kommuniziert, etc..

Im Projektportfolio liegen zwar mehr oder weniger die richtigen Projekte, aber wie man diese „richtig“ umsetzt ist auf der Strecke geblieben. Danach fragt die Governance i.d.R auch nur sehr formal.

Project Governance kann das i-Tüpfelchen auf einer vielversprechenden Projektkultur sein, aber Project Governance kann diese nicht ersetzen. Insofern würde ich Glen B. Alleman widersprechen: Der Startpunkt für Projekterfolg liegt in der Projektkultur. Project Governance ohne Projektkultur ist eine leere, sinnlose Hülle.

Pat Weaver setzt sich in einem lesenswerten Thread auf Mosaicproject´s Blog mit dem Planungshorizont, genauer: mit der „Planungsdichte“ – Schedule Density auseinander. Bei weitem nicht alle Vorgänge brauchen die gleiche Planungstiefe. Anfangs reichen gröbere Abschätzungen, aber für die heißen Phasen kommt man um eine Detaillierung nicht herum. In vielen IT-Projekten kann man dies bestätigt finden. Werden Konzeption, Realisierung und Test mitunter noch auf Tages- oder Wochenebene geplant, kann es für GoLive oder Migration schon in den Minutenbereich gehen. Häufig entstehen dann eigene Planungen neben der Gesamtprojektplanung (nämlich Migrationsplan oder GoLive.Plan).

Christian Henner-Fehr hat im Mission Paradox-Blog einen Beitrag zum Thema Planung ausgegraben und fasst noch besser als im Original zusammen:

„…es geht um das Nachdenken an sich und gar nicht so sehr um das Ergebnis des Nachdenkprozesses.“

Wir wissen alle, dass fast jeder Plan sich zumindest in Detailausprägungen als falsch erweisen wird, aber darauf kommt es gar nicht an. Digitales Denken (richtig/falsch) sind hier die falschen Kategorien. Viel mehr ist es wichtig sich mit dem Gegenstand und der Komplexität des Gegenstandes auseinanderzusetzen. Die Planung ist also weit wichtiger als der Plan. Der Plan ist zwar Output der Planung, aber eben nicht das einzige Ergebnis! Auf dem Weg dahin liegen viele Erkenntnisse über Gegenstand, Umfeld und Vorgehen verborgen, die mitunter noch weit wertvoller sein können, als der Plan an sich.

Neuerdings häufen sich untern den Anhängern von agilen Methoden Posts über Kanban. So widmen sich z.B. Pawel Brodzinski und Henrik Kniberg dem Thema.

Kanban kommt eigentlich aus der Produktionssteuerung und beruht im Wesentlichen auf dem Pull-Prinzip. Statt einer zentralen Steuerung (also übertragen einer zentralen Planvorgabe), wird dezentral ja nach aktuellem Bedarf (also situationspezifisch je Sprint) Material (also Input/Requirements/Zulieferungen) abgerufen.

Auch über Lean Management findet man gelegentlich ähnliche Übertragungen auf das Projektmanagement.

Die guten alten Management-Methoden finden also im Projektmanagement und der Softwareentwicklung ein erfolgreiches Recycling.

Sowohl über David Allens  GTD (Getting things done) als auch über Mindmaps wurde hier schon berichtet. Im MindjetBlog zeigt Michael Deutch wie man Mindmaps bei der Umsetzung von GTD nutzen kann.

Ich selber führe z.B. das, was David Allen seine Project List nennen würde, als Portfolio in einem Mindmap. Die Hauptäste spiegeln Phasen wieder: Ideen, In Vorbereitung, In Arbeit, Nachbereitung, Erledigt. Darunter kommen die einzelnen Projekte, manchmal sogar noch mit weiteren Ästen untergliedert. Mit Farben werden die Projekte kategorisiert und Fahnen visualisieren den aktuellen Status eines Themas. Während ihres „Lifecylces“ wandern die Projekte dann per Drag-and-Drop durch die Phasen.

Das Projektmagazin (Abodienst) fasst in seiner neuen Ausgabe die Neuerungen von Microsoft Project 2010 zusammen:

• Ribbons (bekann aus Office 2007) erhalten jetzt auch Einzug in Project
• Planungmodus: Haben wir nicht alle schon einmal mit der automatischen Terminaktualisierung von Project gekämpft. Mit unabsehbaren Kettenreaktionen… Im Planungsmodus kann man jetzt auf manuell umschalten…
• Tasks kann man nun auch deaktivieren (statt sie gleich hart zu löschen)
• Weiter tut sich noch was in der Ressourcenplanung, z.B. um kurzfristige Spitzen zuzulassen
• Aus den Vorgangstreibern wird der Vorgangsinspektor
• Weitere Verbesserungen gibt es im Reporting, im Projektvergleich und in der Bedienung

Sie kennen Friedemann Schulz von Thun nicht? Das glaube ich nicht! Wahrscheinlich kennen Sie seine Bücher über Kommunikation und Psychologie… (Amazon) Und wenn nicht seine Bücher, dann zumindest die Kommunikationsmodelle hieraus. Zamyat M. Klein und Stephan List haben jetzt seine Abschiedsvorlesung ausgegraben. Einen Link, den ich nicht vorenthalten möchte.

Conventional project management practices, which originated in the 1950s using mathematical models and structured planning approaches, assume a stable and predictable environment. Conventional project management works well and should be used for predictable, repeatable projects; however, this approach has proven to be no match for chaotic 21st century projects.

aus:

Kathleen B. Hass (Amazon)
Managing Complex Projects: A New Model
Management Concepts, Vienna (USA) 2009
ISBN-10: 1567262333
IBSN-13: 978-1567262339

S. 32