Zielsetzungen lassen sin konkretisieren und verbessern

Je konkreter ein Ziel, umso besser können wir es uns vorstellen. Auf der anderen Seite: es gibt zwar tausend Dinge, die wir uns wünschen, aber abstrahiert man ein bisschen, bleiben meist nur wenige wirkliche Ziele übrig: vielleicht Unabhängigkeit, Gesundheit, Familie, …

Es gilt nicht zwischen dem konkreten und dem Abstrakten abzuwägen – wir brauchen beides.

Letztlich kristallisiert sich bei intensiver Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen eine Zielhierarchie heraus.

Je mehr wir uns mit dieser Hierarchie beschäftigen, je mehr werden wir damit arbeiten. Schwerpunkte verschieben, Einzelziele konkretisieren, mehrere Ziele in einer Kategorie zusammenfassen.
Je mehr wir uns mit dieser Form der Zielarbeit befassen, desto mehr werden wir lernen was wir wirklich wollen und was uns wichtig ist.

Ziele sind nichts gegebenes.

Wir haben viele Wünsche, aber wodurch unterscheiden sich Ziele und Wünsche?

Während ein Wunsch lediglich etwas angenehmes ist, was wir uns vorstellen, ist ein Ziel erstrebenswert. Und erstrebenswert ist in diesem Fall wörtlich zu nehmen: Ein Ziel ist uns so viel Wert, dass wir bereit sind dafür etwas zu tun.

Unser Wünsche mögen uns gegeben sein, aber um von unseren Wünschen zu unseren Zielen zu gelangen ist Arbeit gefordert: Unsere wünsche wollen reflektiert, bewertet und priorisiert werden. Welche Wünsche sind uns wirklich wert etwas dafür zu tun? Für welchen Wunsch würden wir wie weit gehen?

Ja, ja, klar, Ziele sind wichtig.

Ziele helfen uns oder einem Projekt eine Richtung zu geben, mit Zielorientierung gelingt es auf konkrete Resultate hinzuarbeiten, Pläne hierfür zu konzipieren, Prioritäten zu setzen und ein Team zu motivieren. Im Projektmanagement gilt als eiserne Regel, dass mit das wichtigste die Auftragsklärung sei, denn nur anhand der dort vorgegebenen Ziele lässt sich ein Projekterfolg überhaupt erreichen und feststellen.

Aber warum ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen gleich Arbeit?

(1) Ziele sind nichts gegebenes
(2) Zielsetzungen lassen sich konkretisieren und verbessern
(3) Ziele ändern sich
(4) Ziele beeinflussen unsere Wahrnehmung und helfen uns selbst zu steuern
(5) Ziele erlauben einen Soll-Ist-Vergleich, machen Erfolg messbar und tragen zu unserem Selbstwertgefühl bei.

Typische Risiken bei IT-Einführungen während der Produktivsetzung sind:

Typische Risiken nach Produktivsetzung sind:

Die Implementierung von IT Lösungen gehen mit einer ganzen Reihe von Risiken einher. Einige typische finden Sie in diesem und dem nächsten Beitrag.

Mögliche Fehler vor einer Produktivsetzung:

Coaching ist eine Form der Prozessberatung.

Coaching ist entwicklungsorientiert und auf die berufliche Welt ausgerichtet.

Wesentlicher Bestandteil von Coaching sind Reflexion und Selbstreflexion.

Coaching ist keine Therapie. Sollte sich im Rahmen eines Coachings ein therapeutischer Bedarf herauskritstallisieren, wird ein seriöser Coach darauf hinweisen und entsprechende Hilfsangebote empfehlen ohne diese selbst umzusetzen.

Warum muss sich ein Projektmanager (PM) und Berater jetzt auch noch mit Coaching auseinandersetzen?

Vielleicht deshalb, weil er es schon immer getan hat.

Versteht man Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe und stützt man sich in einem moderenen Projektmanagement auch stark auf die Soft Facts und Skills, so wird schnell klar, dass der Berater und PM immer auch in Coaching-Prozesse involviert ist und als Coach agiert.

In zahlreichen von mir moderierten Lessons Learned Workshops habe ich sehr gute Erfahrungen mit dem Einsatz von Mindmaps gemacht.

Diese grafische Form der Darstellung einer „Gedankenkarte“ um einen zentralen Ausgangspunkt mit vielen Verästelungen eignet sich hervorragend zur Dokumentation von Brainstorming-Sitzungen. Durch den Aufbau der Verästelung erfolgt bereits eine erste Strukturierung.

Der Einsatz der Mindmaps kann dabei im Nachgang – rein zur Dokumentation der Ergebnisse – oder bereits während des Brainstormings – quasi als Moderationstool, erfolgen.

Grundsätzlich ist für die Erstellung von Mindmaps nichts weiter als Papier und Bleistift erforderlich. In meiner Arbeit sehr bewährt hat sich aber der Einsatz einer speziellen Software zur Erstellung von Mindmaps, dem Mindmanager. Der Mindmanager ist ein kommerzielles Produkt und bietet insbesondere eine ausgeprägte MS-Office Integration und besitzt beispielsweise eine eigene Schnittstelle zu MS Project.

Der Vorteil von Mindmanager unterstützten Lessons Learned Moderationen ist, dass einerseits schon während des Brainstormings mit der Strukturierung begonnen wird, dass diese Strukturierung aber bis zuletzt noch nicht fixiert wird. Durch einfaches Drag & Drop lassen sich ganze Aststrukturen „umhängen“. Neue Hauptäste und Unteräste lassen sich jederzeit ergänzen.

Lessons Learned heißt aus den eigenen Erfahrungen und Fehlern (also sowohl im Positiven wie im Negativen) zu lernen. Dass dabei auch positive Aspekte nicht vernachlässigt werden, ist wichtig für die Gruppendynamik eines Lessons Learned Workshops.

Üblicherweise haben Lessons Learned Workshops den folgenden Ablauf:

(1) Sammlung und Analyse der Erfahrungen (meist im Rahmen eines Brainstormings)
(2) Sichten und Bewerten der Ergebnisse
(3) Definition der erforderlichen Maßnahmen

Mit dem letzten Schritt wird letztlich die Zielorientierung der Lessons Learnes sicher gestellt. Der resultierende Maßnahmenkatalog liefert „Hausaufgaben“ für die Zukunft. Die Umsetzung der Maßnahmen muss im Anschluss an den Workshop sichergestellt werden. Eventuell kann es hilfreich sein mit eineigem zeitlichen Abstand einen Follw Up-Workshop abzuhalten, um die Umsetzung sicherzustellen.

Lessons Learned sollten keine Alibi-Veranstaltung sein. Die Teilnehmer lassen sich nicht lange blenden. Werden immer wieder Lessons Learned abgehalten oder propagiert ohne, dass sich tatsächlich etwas ändert, wird die Motivatin der Teilnehmer und damit auch die Qualität der Beiträge drastisch sinken.

Die zunehmende Ausweitung und Durchdringung eines Projekts mit Changemanagement-Aufgaben, sowie die laufende Erweiterung der Zeilgruppe für Chagemanagement Maßnahmen wurde bereits im vorangehenden Beitrag angesprochen.

Das oben stehende Schema illustriert diese Durchdringung noch weiter, zeigt wie sich die Zielgruppe von den Initatoren über die Projektleitung, das Kernteam auf das gesamte Projekt, die Organisation und das Umfeld ausdehnt. Diese Ausdehnung erfordert Change Agents, die das Change Management ausführen und umsetzen.