Alle elf Beiträge der Reihe im Überblick

Wie können Menschen und Organisationen handlungsfähig bleiben, wenn sie die Zukunft weder vollständig vorhersehen noch kontrollieren können?

Diese Frage bildete den Ausgangspunkt der Reihe über Zielarbeit unter Unsicherheit. Begonnen hat sie mit der scheinbar einfachen Formel:

Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.

Im Verlauf der elf Beiträge wurde diese Formel zunehmend differenziert. Denn nicht immer kennen wir unser Ziel bereits. Ziele wirken nicht allein dadurch, dass wir sie formulieren. Konsequenz kann in Sturheit umschlagen. Pläne können Orientierung geben oder notwendiges Lernen verhindern. Kennzahlen können Fortschritt sichtbar machen oder ihn nur vortäuschen. Und gelegentlich besteht die richtige Entscheidung darin, ein Ziel aufzugeben oder eine unerwartete Möglichkeit zu verfolgen.

Die Beiträge entwickeln deshalb kein geschlossenes Vorgehensmodell. Sie betrachten Zielarbeit als einen kontinuierlichen Prozess, in dem Orientierung, Handeln, Beobachten, Lernen und Entscheiden miteinander verbunden bleiben.

Zielarbeit bedeutet nicht, die Zukunft festzulegen. Sie bedeutet, unter Unsicherheit bewusst handlungsfähig zu bleiben.

Inhaltsverzeichnis

1. Klares Ziel, flexibler Weg
2. Brauchen wir überhaupt Ziele?
3. Ziele setzen reicht nicht. Zielarbeit ist ein Prozess.
4. Zielverfolgung und Sturheit
5. Planung ist nicht das Problem
6. Pläne sind Hypothesen
7. Wenn die Kennzahl zum Ziel wird
8. Gute Entscheidungen brauchen nicht alle Informationen
9. Konsequent aufhören
10. Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen?
11. Für eine Zukunft, die wir nicht kennen

Warum Zielarbeit Offenheit für das Unerwartete braucht

Im vorherigen Beitrag ging es um die Fähigkeit, Ziele aufzugeben. Nicht jedes Ziel bleibt sinnvoll, nicht jeder eingeschlagene Weg trägt und nicht jede Investition rechtfertigt weitere Investitionen.

Doch manchmal entsteht aus einem gescheiterten Versuch etwas, das ursprünglich gar nicht gesucht wurde. Eine unerwartete Beobachtung führt zu einer neuen Idee. Eine zufällige Begegnung eröffnet einen anderen Weg. Eine Lösung, die für ein bestimmtes Problem nicht funktioniert, erweist sich in einem anderen Zusammenhang als wertvoll.

Solche Entwicklungen werden gerne als glückliche Zufälle beschrieben. Das klingt, als müssten wir lediglich darauf hoffen, dass uns im richtigen Moment etwas Unerwartetes widerfährt.

Aber Zufälle allein reichen nicht.

Viele unerwartete Ereignisse bleiben folgenlos, weil wir sie nicht bemerken, nicht ernst nehmen oder zu schnell als Störung einordnen. Andere erkennen zwar eine interessante Abweichung, stellen aber keine Verbindung zu einem möglichen Nutzen her. Und wieder andere sehen eine Möglichkeit, unternehmen jedoch nichts, um sie zu prüfen.

Der Zufall liefert ein Ereignis. Erst unsere Aufmerksamkeit und unser Handeln machen daraus eine Möglichkeit.

Damit stellt sich eine Frage, die zunächst widersprüchlich klingt:

Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen?

Warum Fortschritt auch die Fähigkeit braucht, Ziele aufzugeben

In Projektmanagement-Trainings frage ich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gerne:

Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Eine naheliegende Antwort lautet: wenn alle vereinbarten Liefergegenstände in der geforderten Qualität, innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens und ohne Überschreitung des Budgets erstellt wurden.

In time, in budget, in quality.

Man könnte aber auch entgegenhalten:

Ein Projekt ist erfolgreich, wenn der Kunde mit dem Ergebnis zufrieden ist.

Auch das klingt plausibel. Doch was ist, wenn der Kunde zunächst zufrieden ist, das Ergebnis aber später kaum nutzt? Was ist, wenn das Projekt sämtliche Anforderungen erfüllt, aber keinen relevanten Nutzen erzeugt? Und was ist, wenn das ursprüngliche Problem inzwischen gar nicht mehr besteht?

Noch provokanter wird die Frage bei einem Projekt, das vorzeitig beendet wird, weil sich seine Zielsetzung als überholt erwiesen hat:

Kann auch ein abgebrochenes Projekt erfolgreich sein?

Wann genug bekannt ist, um zu handeln

Warum gewinnt bei einem Fußball-Tippspiel manchmal ausgerechnet derjenige, der am wenigsten Ahnung hat?

Der Fußballkenner berücksichtigt Heimstärke, Verletzungen, taktische Systeme, die Form der vergangenen Spiele und vielleicht sogar die Bilanz des Schiedsrichters. Der ahnungslose Mitspieler kennt nur einen der beiden Vereine – und tippt auf diesen.

Manchmal liegt er damit richtig.

Gerd Gigerenzer erklärt solche Fälle mit einfachen Faustregeln. Eine davon ist die Rekognitionsheuristik:

Wenn du von zwei Möglichkeiten nur eine kennst, vermute, dass die bekannte die bedeutendere ist.

Das kann funktionieren, wenn Bekanntheit tatsächlich mit dem gesuchten Merkmal zusammenhängt. Erfolgreiche Fußballvereine sind meist bekannter als erfolglose, große Städte bekannter als kleine. Wer weniger weiß, kann deshalb unter bestimmten Bedingungen eine einfache, aber brauchbare Regel anwenden. Wer mehr weiß, bezieht dagegen möglicherweise zusätzliche Informationen ein, die wenig aussagekräftig sind oder sich gegenseitig widersprechen.

Daraus folgt nicht, dass Ahnungslose grundsätzlich besser tippen. Untersuchungen zu Fußballprognosen zeigen auch, dass Experten im Durchschnitt erfolgreicher sein können. Die Pointe liegt woanders:

Mehr Information führt nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung.

Das gilt nicht nur bei Tippspielen. Organisationen investieren viel Zeit in Analysen, Kennzahlen, Befragungen und Entscheidungsvorlagen. Dahinter steht die plausible Hoffnung, Unsicherheit durch zusätzliche Informationen immer weiter reduzieren zu können.

Doch irgendwann liefert die nächste Information keinen entscheidenden Erkenntnisgewinn mehr. Sie verzögert nur noch das Handeln. Und manche Informationen können überhaupt erst entstehen, nachdem wir gehandelt haben.

Im vorherigen Beitrag haben wir gesehen, dass Kennzahlen Hinweise liefern, aber auch Scheingenauigkeit erzeugen können. Damit stellt sich nun die nächste Frage:

Wann wissen wir genug, um zu entscheiden?

Wie Messung Fortschritt sichtbar macht – und unser Handeln verfälschen kann

Im vorherigen Beitrag haben wir Pläne als Hypothesen beschrieben. Ein Plan formuliert einen vermuteten Weg zum Ziel. Durch Handeln, Beobachten und Auswerten prüfen wir, ob die zugrunde liegenden Annahmen tragen.

Damit stellt sich unmittelbar die nächste Frage:

Woran erkennen wir eigentlich, ob wir unserem Ziel näher kommen?

Bei manchen Vorhaben scheint die Antwort einfach. Wer zehn Kilometer laufen möchte, kann die zurückgelegte Strecke messen. Wer einen bestimmten Geldbetrag sparen will, kann den Kontostand prüfen. Wer ein Produkt bis zu einem festgelegten Termin liefern möchte, kann den Arbeitsstand mit dem Plan vergleichen.

Doch woran erkennen wir, ob sich die Zusammenarbeit in einem Team verbessert hat? Ob ein Training tatsächlich wirkt? Ob eine Organisation innovativer geworden ist? Ob wir gesünder, zufriedener oder selbstbestimmter leben?

Wir greifen dann auf beobachtbare Größen zurück, die für etwas stehen sollen, das sich nicht unmittelbar messen lässt. Aus Kundenzufriedenheit wird ein Befragungswert. Aus Zusammenarbeit wird die Zahl gemeinsamer Aktivitäten. Aus Gesundheit werden Laborwerte, Schritte oder ein Score auf der Smartwatch.

Solche Kennzahlen können hilfreich sein. Problematisch wird es, wenn wir vergessen, dass die Kennzahl nicht das Ziel selbst ist.

Eine Kennzahl bildet einen ausgewählten Aspekt der Wirklichkeit ab. Sie ist nicht die Wirklichkeit.

Ohne Rückmeldung keine Zielarbeit

Wer ein Ziel verfolgt, muss überprüfen, ob das eigene Handeln die erhoffte Wirkung erzeugt. Andernfalls können wir lange aktiv sein, ohne unserem Ziel näher zu kommen.

Im vorherigen Beitrag ging es um Planung. Pläne helfen uns, Ziele in konkrete Schritte zu übersetzen, Ressourcen zu koordinieren und Abhängigkeiten sichtbar zu machen. Das gilt für Projekte ebenso wie für persönliche Vorhaben.

Wer regelmäßiger schreiben, sich beruflich verändern oder mehr Zeit für wichtige Beziehungen gewinnen will, braucht ebenfalls eine Vorstellung davon, wie dies gelingen könnte. Im Plan werden aus Zielen Termine, Routinen, Entscheidungen und nächste Schritte.

Doch jeder Plan beruht auf Annahmen über eine Zukunft, die wir noch nicht kennen.

Je größer die Unsicherheit, desto weniger ist ein Plan eine verlässliche Vorhersage. Er beschreibt dann nicht, was geschehen wird, sondern was wir gegenwärtig für einen geeigneten Weg zum Ziel halten.

Ein Plan ist keine Vorschau auf die Zukunft. Er ist eine begründete Hypothese darüber, wie wir ein Ziel erreichen können.

Diese Unterscheidung verändert die Zielarbeit. Abweichungen erscheinen nicht mehr ausschließlich als Störungen, die beseitigt werden müssen. Sie können Informationen darüber liefern, welche Annahmen richtig waren, welche sich nicht bestätigt haben und was wir verändern müssen.

Pläne enthalten mehr Annahmen, als wir sehen

Ein Projektplan enthält Arbeitspakete, Termine, Verantwortlichkeiten und Meilensteine. Auch ein persönlicher Plan kann sehr konkret wirken:

Jeden Morgen stehe ich eine Stunde früher auf und schreibe an meinem Buch.

Hinter dieser einfachen Festlegung stehen zahlreiche Annahmen:

• Ich kann und will dauerhaft früher aufstehen.
• Morgens bin ich konzentriert genug zum Schreiben.
• Die zusätzliche Zeit wird nicht von anderen Aufgaben beansprucht.
• Eine tägliche Routine passt besser zu mir als längere Schreibblöcke.
• Mehr Schreibzeit führt tatsächlich zu sichtbarem Fortschritt.

Warum Zielarbeit flexible Pläne braucht

Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, wann konsequente Zielverfolgung in Sturheit umschlägt. Eine ähnliche Spannung entsteht, sobald wir beginnen, den Weg zu einem Ziel zu planen.

Wir investieren Zeit in einen Plan, stimmen ihn mit anderen ab und treffen auf seiner Grundlage Entscheidungen. Budgets werden genehmigt, Ressourcen reserviert und Termine zugesagt. Je weiter dieser Prozess fortgeschritten ist, desto schwerer wird es, den Plan wieder infrage zu stellen.

Dabei wird leicht übersehen, dass Ziel und Plan nicht dasselbe sind.

Ein Ziel beschreibt, was wir erreichen oder bewirken wollen. Ein Plan beschreibt, wie wir nach unserem gegenwärtigen Wissen dorthin gelangen könnten.

Ein Plan ist die vorläufige Übersetzung eines Ziels in einen möglichen Weg.

Diese Übersetzung ist notwendig. Ein Ziel ohne Vorstellung von seiner Umsetzung bleibt eine Absicht. Problematisch wird es, wenn sich die Beziehung umkehrt: wenn nicht mehr der Plan dem Ziel dient, sondern die Einhaltung des Plans selbst zum Ziel wird.

Nicht Planung verhindert Anpassung, sondern die Bindung an einen Plan, obwohl er nicht mehr zum Ziel führt oder seine Voraussetzungen nicht mehr gelten.

Wie Pläne Ziele handlungsfähig machen

In der dritten Folge haben wir Zielarbeit als wiederkehrenden Prozess beschrieben:

• Ziele entwickeln,
• Ziele präsent halten,
• Ziele verfolgen,
• Ziele überprüfen.

Wann Konsequenz zur Falle wird

Im vorherigen Beitrag haben wir Zielarbeit als Prozess beschrieben: Ziele entwickeln, präsent halten, verfolgen und überprüfen. Dabei wurde eine Spannung sichtbar, die sich nicht durch eine einfache Regel auflösen lässt.

Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung an ein Ziel wird jede Schwierigkeit zum Anlass, es wieder aufzugeben. Gleichzeitig müssen Ziele überprüfbar und veränderbar bleiben. Sonst kann aus Commitment blindes Festhalten werden.

Darin liegt die Ambivalenz des Commitments: Dieselbe Zielbindung, die uns hilft, Widerstände zu überwinden, kann uns daran hindern, berechtigte Zweifel wahrzunehmen und notwendige Kurskorrekturen vorzunehmen.

Konsequente Zielverfolgung ist nicht dasselbe wie unbeirrbares Festhalten.

Diese Unterscheidung klingt einfacher, als sie ist. Solange ein Vorhaben erfolgreich verläuft, erscheint Konsequenz als Stärke. Erst wenn Schwierigkeiten auftreten, stellt sich die eigentliche Frage:

Sind die Schwierigkeiten ein normaler Teil des Weges – oder ein Hinweis darauf, dass der Weg oder sogar das Ziel falsch ist?

Wer bei jedem Widerstand umkehrt, erreicht wenig. Wer jedes Warnsignal als bloßen Widerstand deutet, kann sich und andere ins Unglück führen.

Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir überhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem präzise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsfähigkeit braucht bewusste Orientierung.

Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im persönlichen Notizbuch festgehalten sein – und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.

Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.

Wenn Ziele leere Hüllen bleiben

Ziele können existieren, ohne unser gegenwärtiges Handeln tatsächlich zu steuern.

Ein formuliertes Ziel ist zunächst nur eine leere Hülle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gefüllt wird diese Hülle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.

Die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten stützt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erklärte Absichten nur einen Teil des späteren Verhaltens erklären. Menschen können also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie für seine Umsetzung.

Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet fühlt, bleibt eine Absichtserklärung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht überprüft wird, kann zur starren Vorgabe werden.

Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.

Das gilt für persönliche Ziele ebenso wie für Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen Möglichkeit ein Ziel, an das wir uns tatsächlich gebunden fühlen? Und wie verändert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?

Genau an diesem Übergang setzt das Rubikon-Modell an.

Vom Abwägen zum Handeln: das Rubikon-Modell

Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bewältigen sind.

Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

„Klares Ziel, flexibler Weg“ – so lautete die Leitidee des ersten Beitrags dieser Reihe.

Aber diese Formel enthält eine Voraussetzung, die keineswegs selbstverständlich ist: dass wir unser Ziel bereits kennen.

Was aber, wenn wir zwar spüren, dass sich etwas verändern soll, den gewünschten Zielzustand aber noch gar nicht beschreiben können? Was, wenn sich erst im Handeln zeigt, was überhaupt möglich und erstrebenswert ist? Und was geschieht, wenn wir keine eigenen Ziele bewusst verfolgen? Handeln wir dann tatsächlich ziellos – oder arbeiten wir nur zunehmend an den Zielen anderer?

Die Frage lautet deshalb zunächst:

Brauchen wir überhaupt Ziele, um handlungsfähig zu sein?

Effectuation: Wenn das Ziel erst im Handeln entsteht

Im ersten Beitrag haben wir Saras Sarasvathys Unterscheidung zwischen Causation und Effectuation bereits aufgegriffen.

Kausales Vorgehen beginnt mit einem bestimmten Ziel und fragt anschließend nach den geeigneten Mitteln:

„Ich weiß, was ich erreichen will – wie komme ich dorthin?“

Effectuation dreht die Perspektive um. Den Ausgangspunkt bilden die bereits verfügbaren Mittel: