Wie können Menschen und Organisationen handlungsfähig bleiben, wenn sie die Zukunft weder vollständig vorhersehen noch kontrollieren können?
Diese Frage bildete den Ausgangspunkt der Reihe über Zielarbeit unter Unsicherheit. Begonnen hat sie mit der scheinbar einfachen Formel:
Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.
Im Verlauf der elf Beiträge wurde diese Formel zunehmend differenziert. Denn nicht immer kennen wir unser Ziel bereits. Ziele wirken nicht allein dadurch, dass wir sie formulieren. Konsequenz kann in Sturheit umschlagen. Pläne können Orientierung geben oder notwendiges Lernen verhindern. Kennzahlen können Fortschritt sichtbar machen oder ihn nur vortäuschen. Und gelegentlich besteht die richtige Entscheidung darin, ein Ziel aufzugeben oder eine unerwartete Möglichkeit zu verfolgen.
Die Beiträge entwickeln deshalb kein geschlossenes Vorgehensmodell. Sie betrachten Zielarbeit als einen kontinuierlichen Prozess, in dem Orientierung, Handeln, Beobachten, Lernen und Entscheiden miteinander verbunden bleiben.
Zielarbeit bedeutet nicht, die Zukunft festzulegen. Sie bedeutet, unter Unsicherheit bewusst handlungsfähig zu bleiben.
Warum gewinnt bei einem Fußball-Tippspiel manchmal ausgerechnet derjenige, der am wenigsten Ahnung hat?
Der Fußballkenner berücksichtigt Heimstärke, Verletzungen, taktische Systeme, die Form der vergangenen Spiele und vielleicht sogar die Bilanz des Schiedsrichters. Der ahnungslose Mitspieler kennt nur einen der beiden Vereine – und tippt auf diesen.
Manchmal liegt er damit richtig.
Gerd Gigerenzer erklärt solche Fälle mit einfachen Faustregeln. Eine davon ist die Rekognitionsheuristik:
Wenn du von zwei Möglichkeiten nur eine kennst, vermute, dass die bekannte die bedeutendere ist.
Das kann funktionieren, wenn Bekanntheit tatsächlich mit dem gesuchten Merkmal zusammenhängt. Erfolgreiche Fußballvereine sind meist bekannter als erfolglose, große Städte bekannter als kleine. Wer weniger weiß, kann deshalb unter bestimmten Bedingungen eine einfache, aber brauchbare Regel anwenden. Wer mehr weiß, bezieht dagegen möglicherweise zusätzliche Informationen ein, die wenig aussagekräftig sind oder sich gegenseitig widersprechen.
Daraus folgt nicht, dass Ahnungslose grundsätzlich besser tippen. Untersuchungen zu Fußballprognosen zeigen auch, dass Experten im Durchschnitt erfolgreicher sein können. Die Pointe liegt woanders:
Mehr Information führt nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung.
Das gilt nicht nur bei Tippspielen. Organisationen investieren viel Zeit in Analysen, Kennzahlen, Befragungen und Entscheidungsvorlagen. Dahinter steht die plausible Hoffnung, Unsicherheit durch zusätzliche Informationen immer weiter reduzieren zu können.
Doch irgendwann liefert die nächste Information keinen entscheidenden Erkenntnisgewinn mehr. Sie verzögert nur noch das Handeln. Und manche Informationen können überhaupt erst entstehen, nachdem wir gehandelt haben.
Im vorherigen Beitrag haben wir gesehen, dass Kennzahlen Hinweise liefern, aber auch Scheingenauigkeit erzeugen können. Damit stellt sich nun die nächste Frage:
Im vorherigen Beitrag haben wir Zielarbeit als Prozess beschrieben: Ziele entwickeln, präsent halten, verfolgen und überprüfen. Dabei wurde eine Spannung sichtbar, die sich nicht durch eine einfache Regel auflösen lässt.
Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung an ein Ziel wird jede Schwierigkeit zum Anlass, es wieder aufzugeben. Gleichzeitig müssen Ziele überprüfbar und veränderbar bleiben. Sonst kann aus Commitment blindes Festhalten werden.
Darin liegt die Ambivalenz des Commitments: Dieselbe Zielbindung, die uns hilft, Widerstände zu überwinden, kann uns daran hindern, berechtigte Zweifel wahrzunehmen und notwendige Kurskorrekturen vorzunehmen.
Konsequente Zielverfolgung ist nicht dasselbe wie unbeirrbares Festhalten.
Diese Unterscheidung klingt einfacher, als sie ist. Solange ein Vorhaben erfolgreich verläuft, erscheint Konsequenz als Stärke. Erst wenn Schwierigkeiten auftreten, stellt sich die eigentliche Frage:
Sind die Schwierigkeiten ein normaler Teil des Weges – oder ein Hinweis darauf, dass der Weg oder sogar das Ziel falsch ist?
Wer bei jedem Widerstand umkehrt, erreicht wenig. Wer jedes Warnsignal als bloßen Widerstand deutet, kann sich und andere ins Unglück führen.
Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir überhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem präzise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsfähigkeit braucht bewusste Orientierung.
Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im persönlichen Notizbuch festgehalten sein – und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.
Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.
Wenn Ziele leere Hüllen bleiben
Ziele können existieren, ohne unser gegenwärtiges Handeln tatsächlich zu steuern.
Ein formuliertes Ziel ist zunächst nur eine leere Hülle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gefüllt wird diese Hülle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.
Die Forschung zur Lücke zwischen Absicht und Verhalten stützt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erklärte Absichten nur einen Teil des späteren Verhaltens erklären. Menschen können also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie für seine Umsetzung.
Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet fühlt, bleibt eine Absichtserklärung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht überprüft wird, kann zur starren Vorgabe werden.
Zielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.
Das gilt für persönliche Ziele ebenso wie für Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen Möglichkeit ein Ziel, an das wir uns tatsächlich gebunden fühlen? Und wie verändert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?
Genau an diesem Übergang setzt das Rubikon-Modell an.
Vom Abwägen zum Handeln: das Rubikon-Modell
Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bewältigen sind.
Aber diese Formel enthält eine Voraussetzung, die keineswegs selbstverständlich ist: dass wir unser Ziel bereits kennen.
Was aber, wenn wir zwar spüren, dass sich etwas verändern soll, den gewünschten Zielzustand aber noch gar nicht beschreiben können? Was, wenn sich erst im Handeln zeigt, was überhaupt möglich und erstrebenswert ist? Und was geschieht, wenn wir keine eigenen Ziele bewusst verfolgen? Handeln wir dann tatsächlich ziellos – oder arbeiten wir nur zunehmend an den Zielen anderer?
Die Frage lautet deshalb zunächst:
Brauchen wir überhaupt Ziele, um handlungsfähig zu sein?
Effectuation: Wenn das Ziel erst im Handeln entsteht
Im ersten Beitrag haben wir Saras Sarasvathys Unterscheidung zwischen Causation und Effectuation bereits aufgegriffen.
Kausales Vorgehen beginnt mit einem bestimmten Ziel und fragt anschließend nach den geeigneten Mitteln:
„Ich weiß, was ich erreichen will – wie komme ich dorthin?“
Effectuation dreht die Perspektive um. Den Ausgangspunkt bilden die bereits verfügbaren Mittel:
Wir neigen dazu, Zielorientierung mit Planung zu verwechseln: Ziel definieren, Weg festlegen, Plan abarbeiten. Das funktioniert gut, solange die Welt einigermaßen vorhersehbar ist.
Unter Unsicherheit wird genau diese Logik zum Problem. Dann brauchen wir beides: Orientierung und Anpassungsfähigkeit.
Oder kürzer:
Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.
Interessanterweise findet sich diese Grundidee in sehr unterschiedlichen Forschungs- und Managementansätzen wieder.
Psychologie: Handeln, ohne alles kontrollieren zu können
Albert Banduras Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung, durch eigenes Handeln etwas bewirken zu können. Entscheidend ist dabei nicht der Glaube „Es wird schon gut gehen“, sondern:
Jasmin Karatas, Game Changing, Werde zum Business Nerd, München 2023, ISBN-13: 978-3-9525930-1-1(Amazon)
Vielleicht bin ich befangen, vielleicht gehöre ich nicht zur Zielgruppe. Dafür kann Jasmin Karatas nichts, denn eigentlich hat sie ein wunderbares kleines Büchlein über Gamification geschrieben, nur dummerweise überschneiden sich unsere Kreise so weit, dass Ihre eigentliche Botschaft bei mir keine Überzeugungsarbeit mehr benötigt hat und mein persönlicher Mehrwert gar nicht in ihrer eigentlich Intention liegt, sondern eher in einzelnen Fußnoten, aber wie gesagt, dafür kann die Autorin nichts und das tut dem Buch keinen Abbruch.
Karatas Heldin ist Jane McGonigal über deren Buch Superbetter hier auch schon die Rede war. Zwei Ladies mit Gaming-Leidenschaft. Witzigerweise hatte ich mir bei der damaligen Lektüre von McGonigal vielmehr Impulse zur Gamification erhofft, als ich dann tatsächlich gefunden habe. Den Sprung zur Gamification schafft Karatas fast besser. (Kleiner Exkurs: Ja, McGonigal nutzt die Bilder und Sprache aus ihrer Gamingwelt, Superbetter ist für mich aber in erster Linie ein wertvolles Achtsamkeitstool, dass ich für mich selbst seit über einem Jahr nutze, allerdings gerade ohne die eigentlichen Gamification Komponenten, die sich McGonigal für ihre Community ausgedacht hat – die nutze ich eher weniger)
Aber ich schweife ab: Karatas arbeitet sorgfältig das Thema von Spiel und Spielen auf, über die Natur des Menschen, Kultur bis hin zu Gestaltungsprozessen. Natürlich fallen dabei Namen wie Huizinga, es gibt Ausflüge in Neurobiologie und positive Psychologie. Gestaltungsprozesse, Design Thinking & Co sind wohl die Homebase der Autorin für die sie selbst Gamification einsetzt.
Der allgemeinen/abstrakten Definition von Gamification als Einsatz von Spielelementen in spielfremden Kontexten, setzt sie ihre eigene, persönliche Definition entgegen:
„Gamification ist eine spezielle Methode, um emotionale Erfahrungen für einen Menschen oder eine Menschengruppe zu gestalten. Diese Methode lässt sich ausschließlich in einem Prozess anwenden. Sobald es ein abgeschlossenes Produkt ist, ist es ein Spiel.“
Natürlich geht es bei der Anwendung auch um Lernen und Kreativität, es geht um Social Selling, Methoden, Fuzzy Front End, Produktentwicklung und Design Theorie, um nutzerorientierte Gestaltung, Co-Creation und Innovation.
Wieder ein kleiner Ausflug: gerade zum Thema Methoden & Methodik hat Karatas einige sehr kluge Anmerkungen, die ich sicher noch für unsere Table of Elements aufgreifen werde.
Zwei Bonus-Tracks hat das Buch dann auch noch zu bieten:
Eine kurze Geschichte des Computerspiels auf gut 20 Seiten – kompakt und übersichtlich
und ein eigenes Glossar mit Nerdwissen aus dem ich trotz unserer Überschneidung noch das eine oder andere für mich gewonnen habe.
Zum Einstieg ins Thema ist das Buch keine schlechte Wahl.
Wer nicht gerne liest, der kann Jasmin Karatas auch hören, z.B. im New Work Chat-Podcast bei dem Sie Ende 2024 zu Gast war.
Weiter für „Nicht-Leser“ empfehlen kann ich unseren Gamification Kurs auf LinkedIn-Learning und für den Projekt-Werkraum, dem Vorläufer der Table of Elements entstand eine eigene Video-Reihe „Projekte – Spielend erfolgreich“, Während Karatas Prozessgestaltung und Design als Anwendung für Gamification im Blick hat, werfen wir den Blick auf die Projektarbeit.
Kennen Sie VUKA? Das überstrapazierte Akronym und Sinnbild der Herausforderungen unserer modernen Zeit?
VUKA steht für Volatilität (also extreme Ausschläge), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. So populär der Begriff ist, krankt er daran, dass die enthaltenen Begriffe nicht unabhängig voneinander sind.
Das „A“ greifen die beiden Autorinnen heraus und das ist erfrischend, denn vor allem zu Unsicherheit und Komplexität ist schon sehr viel gesagt worden.
Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, verursacht Unsicherheit und Stress, aber unsere Kapazität für Ambiguität unsere Ambiguitätstoleranz ist trainierbar und darum geht es in diesem Buch.
Ganz zentral ist dabei der Status Quo, der uns vermeintliche Sicherheit suggeriert. Es ist daher vom Status Quo Bias die Rede, also unserer natürlichen Tendenz den Ist-Zustand gegenüber unsicheren künftigen Zuständen zu präferieren. Auf der anderen Seite lohnt sich die Auseinandersetzung mit Ambiguität, denn Ambiguität provoziert Fragen.
Unserer Kapazität für Ambiguität in unserem Fühlen, Denken und Handeln ist kontextspezifisch, aber Ambiguität kann auch ein Erfolgsfaktor sein:
When we aim to change, innovate, or transform, tolerating ambiguity is crucial for our success.
Letztlich gibt es 4 Erwartungshaltungen gegenüber dem Status Quo bzw. indirekt gegenüber der Ambiguität:
Protect the status quo
Restore the status quo
Evolve the status quo
Reimagine the status quo
Wenn wir uns der Ambiguität, der verschiedenen Erwartungshaltungen und dem Umgang damit bewusst sind, dann können wir mit 6 Design-Prinzipien bewusst Ambiguität für uns nutzen. Diese sind:
Open the Space
Leverage Tensions
Aim for Insights
Visualize the Invisible
Prototype Progress
Trust in Potential
Diesen Bogen arbeiten Katrin und Tamara aus. Ihr Anliegen ist es, unser Bewusstsein für ein so sperriges Thema zu schärfen und gleichzeitig aufzuzeigen, wie wir damit umgehen und es für uns nutzen können.
Zu meinen Lieblingsbeiträgen der Wikipedia gehört der Cognitive Bias Codex. Hierbei handelt es sich um eine Übersicht über die vielfältigen kognitiven Störungen bei uns Menschen. Die pure Anzahl und die Komplexität dieser Störungen führt uns unsere eigene Unzulänglichkeit nur zu gut vor Augen.
Diese Verzerrungen sind jetzt auch nicht „krankhaft“, sondern ganz normal – ein Zeichen unserer beschränkten Wahrnehmungs- und Verarbeitungsfähigkeit.
Der Titel dieses Beitrags leitet jetzt geflissentlich über zu der Frage, ob es solche Verzerrungen nicht auch in der KI gibt.
Eine erste Antwort finden wir bereits im Beitrag zu Belastbarkeit & Grenzen: KI basiert zum Einen auf Wahrscheinlichkeiten und nicht auf Wahrheiten oder Logik und zum Anderen ist die KI natürlich abhängig von dem ihr zur Verfügung gestellten Inhalten. Hier gelten noch immer die Grundprinzipen der Datenverarbeitung: Garbage in, garbage out.
Für ein aktuelles Projekt (eine Methoden-Übersicht) haben wir versucht die Attribute zur Beschreibung von Methoden mit Hilfe der KI vorzunehmen, bzw. unsere eigenen Überlegungen dazu mittels KI zu validieren. Die KI Ergebnisse dazu hielten leider unseren Erwartungen nicht stand, angefangen davon, dass uns die KI zu anderen Attributen überreden wollte und deutlich von den Vorgaben abgewichen ist, fand sie auch generell toll, was immer wir ihr gegeben haben, womit wir beim Thema kognitive Verzerrungen wären. Es gab also eindeutig eine Bestätigungstendenz.
Wenn man darüber nachdenkt ist das Ergebnis auch gar nicht so überraschend, denn was wir ihr als Input gegeben, ist natürlich gegenüber ihren anderen Ressourcen hochprior, nur anstatt unsere eigene Modellbildung damit kritisch auf den Prüfstand zu stellen, hat uns die KI dann lobend auf die Schulter geklopft. Gut fürs Ego, schlecht für das Ergebnis.
Wenn man jetzt noch berücksichtigt, das durch die Wahrscheinlichkeitsbetrachtung letztlich auch nur bestehende Lösungen einbezogen werden können, dann wird schnell klar, dass die KI zwar eine Umsetzungsmaschine, aber ein Innovationszwerg sein muss.
Unser Versuch der Methodenbeschreibung ist nur ein einfaches Beispiel. Die Fragen am Rande des Cognitive Bias Codex lassen sich aber auch auf die KI übertragen. Was tun, wenn…
…wir mit zuvielen Informationen konfrontiert sind.
…es an Bedeutung und Kontext fehlt.
…wir schnell handeln müssen.
…die Aktualität und „Haltbarkeit“ von Informationen nicht ganz klar ist.
Letztere bringt auch das Thema „Vergessen“ auf. Wenn Informationen veralten, dann sollten wir sie vielleicht sogar vergessen und sie nicht in unsere Antworten einbeziehen, aber es heißt doch so schön: Das Internet vergisst nicht. Nicht nur die KI muss noch viel lernen, sondern auch wir im Umgang mit der KI.
Nach der Lektüre bin ich hin- und hergerissen. In einigen Punkten scheint mir das Buch einseitig und nicht ausgeglichen, dem grundlegenden Verständnis der Autoren möchte ich mancherorts widersprechen und trotzdem, vielleicht auch gerade deswegen ist die Lektüre wertvoll. Der Inhalt bereichert die Domäne und trotzdem kann man sich an ihm reiben, aber so entsteht Entwicklung.
Gerhard Roth war einer der bekanntesten deutschen Gehirnforscher und der Ansatz der beiden Autoren neurobiologische Grundlagen für Coaching und Beratung aufzuzeigen klingt vielversprechend und ja, ich habe das eine oder andere über Aufbau und Funktionsweise unseres Gehirns gelernt, nur die Rückübertragung und Anwendung in Coaching und Beratung sehe ich nicht – zumindest nicht in dem Umfang, wie ich es mir erhofft hätte.
Der Umgang mit Coaching und Psychoanalyse der Autoren ist sehr spitzzüngig, der (wissenschaftlich belegte) Wirkungsnachweis wird als Achillesverse identifiziert. Das eigene 4-Ebenen-Modell wird aber seltsamerweise keiner empirischen Überprüfung unterzogen.
Auch die Abgrenzung von Coaching und Psychoanalyse wird thematisiert. Es wird darauf hingewiesen, dass die gleichen (oder ähnliche) Konzepte und Modelle herangezogen werden, nur dass der Coachingbereich noch „unwissenschaftlicher“ sei. An dieser Stelle steckt – glaube ich – ein falsches Verständnis von Coaching und Psychoanalyse, denn klar, der Betrachtungsgegenstand ist der Gleiche, die unterschiedliche Motivation wird noch thematisiert, aber was fehlt ist eine Betrachtung der Mandatierung: Während die Psychoanalyse „therapeutisch“ legitimiert ist, sind dem Coaching Handschellen angelegt. Coaching (im beruflichen Kontext) beruht auf Freiwilligkeit (und nicht zwangsläufig auf einer Notsituation). Coaching passiert nicht nur zwischen Coach und Klient, sondern möglicherweise sind auch Arbeitgeber/Vorgesetzte involviert – vielleicht nicht in der direkten Coach/Klienten-Beziehung, aber möglicherweise im Rahmen der Personalentwicklung oder Finanzierung von det Janze. Es stehen also auch gewisse Interessenkonflikte im Raum, die den Handlungsspielraum für ein Coaching einschränken.
Die Zusammenfassung der Freudschen und der Ericksonschen-Lehre ist kompakt und liest sich gut, allerdings stellt sich mir die Frage, wie aktuell diese ist. Deren historischer Einfluss ist unbestritten, aber gefühlt basiert das Verständnis im Buch auf Theorien aus Anfang/Mitte des 20. Jahrhunderts (Freud 1856-1939, Erickson 1901-1980), es werden zwar auch neuere Werke angeführt, aber gefühlt stehen Sigmund und Milton im Raum.
An der einen oder anderen Stelle blitzt eine naturwissenschaftliche Überheblichkeit auf. Psychoanalyse wird als Geisteswissenschaft bezeichnet und die Geisteswissenschaft noch in Anführungszeichen gesetzt.
Systemische Coaching Ansätze werden aufgrund ihrer „nicht ausreichenden Konkretisierung“ und ihres „eklektischen Kerns“ (also einem beliebigen Cherry-Picking) kritisch gesehen, obwohl sich die Ansatzpunkte zur Problemlösung der eigenen Theorie dem wieder inhaltlich annähern.
Alles in allem handelt es sich um ein spannendes Buch, im besten Sinn des Wortes. Keine unumstößliche Wahrheit, aber eine echte Bereicherung.
