projektmanagement, traininig, medien
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— mind.any Verlag (@mind_any_Verlag) 17. Juli 2018
Visuelles Denken ist eine Metapher. Wenn hier von visuellem Denken die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint, als nur eine grafische Darstellung von Gedanken oder Ideen. Letztlich ist das Visuelle Synonym für jegliche Sinneswahrnehmung.
Visuelles Denken ist weit älter Design Thinking, Graphic Facilitation & Co.
Visuelles Denken ist immer auch Systemdenken. Im Gegensatz zu mathematischen Modellen und Systemdarstellungen ist visuelles Denken unscharf – fuzzy. Während mathematische Modellierung eine Exaktheit und Prognostizierbarkeit vorgaukelt, die sie niemals einhalten kann, ist die Unschärfe visueller Darstellungen einerseits offensichtlich, andererseits werden systemische Zusammenhänge und Abhängigkeiten durchaus dargestellt.
Visuelles Denken eignet sich somit hervorragend zur Bearbeitung komplexer Problemstellungen. Komplexe Systeme werden nicht trivialisiert, Reduktionen sind als solche offensichtlich, Aber logische Zusammenhänge und Abhängigkeiten werden dennoch transparent dargestellt.
Aber noch einmal von vorne: Nehmen wir das Modell visuellen Denkens nach Dan Roam, bekannt durch seinen Bestseller „The Back of the Napkin“ / „Auf der Serviette erklärt“ (Amazon) . Am Anfang steht das Sehen oder noch allgemeiner gesprochen: Die Wahrnehmung. Es folgt das Betrachten. Zum Sehen kommt nun das Analytische hinzu. Im dritten Schritt kommen wir zur Modellbildung, dem Vorstellen. Den vierten Schritt überspringt Dan Roam: Das eigentliche Zeichnen, die visuelle Reproduktion des Modells, keine künstlerische Wiedergabe, sondern eine einfache Darstellung der Zusammenhänge, durch Strichmännchen, Pfeile oder einfache Icons und deren Kombination, die auch von Laien ohne größeres zeichnerisches Talent problemlos möglich ist. Es geht um Verständnis, nicht um Schönheit. Last but not least folgt das Zeigen des visuellen Modells. Mit dem Zeigen einher geht das Erklären. Visuelles Denken schafft so einen zusätzlichen Kommunikationskanal, eine emotionale Austauschebene über Ideen, Problemstellungen und Modelle. Der Austausch über Visuelle Modelle und Darstellung schafft ein gemeinsames Verständnis. Neben einer gemeinsamen verbalen Sprache entsteht noch eine gemeinsame Bildsprache. Nicht nur Worte sondern auch Bilder, Assoziationen und Emotionen werden geteilt.
Wie zuvor schon angeführt ist visuelles Denken nichts Neues. Letztlich sind Charts, Diagramme, etc. nichts anderes. Eine Roadmap oder ein GANNT-Diagramm, genauso wie ein Netzplan sind nichts anderes als visuelle Repräsentationen. Im agilen Projektmanagement kennen wir Burndown-Charts und andere Darstellungen.
Eine sehr offene Variante visuellen Denkens ist der Canvas. Wörtlich: eine Leinwand, strukturiert mit Feldern typisch für die Problemstellung, zum Beispiel den relevanten Kapiteln eines Geschäftsplans im Business Model Canvas oder den typischen Aufgaben und Problemstellungen im Projektmanagement im Beispiel des openPM Canvas. Hierbei kommt eine weitere Stärke visuellen Denkens zum Tragen: Es ist hervorragend geeignet für die Zusammenarbeit in der Gruppe. Eine gemeinsam visuell erstellte Darstellung verbessert nicht nur das gemeinsame Verständnis, sondern erhöht auch die Identifikation mit dem Ergebnis sowie die Wiedererkennung. Ein Projekt-Canvas, wie der openPM-Canvas, gemeinsam entwickelt und im Projektraum aufgehängt bewirkt weit mehr als jedes Projekthandbuch. Er spricht nicht nur das rationale Verständnis an, sondern auch emotional den Entwicklungsprozess, sowie die Wiedererkennung und die gemeinsame Sprache.
Ursprünglich erschienen als #653 auf schlossBlog.
Nun, das ist Bullshit.
Wer hybrides Projektmanagement predigt hat die grundlegenden Prämissen nicht verstanden. Was Planung und Vorgehensmodell angeht sind beide Ansätze grundverschieden. Ich will das gar nicht am Wasserfallmodell aufhängen, denn den reinen Wasserfall gibt es praktisch gar nicht. Und den hat das klassische Projektmanagement auch nie so gepredigt, wie ihm immer unterstellt wird. Aber für die Projektplanung sind grundlegende Festlegungen wichtig, die in die eine oder die andere Richtung weisen:
Wer plant? – Eine zentrale Planung im Stab oder dezentral im Team.
Mit welchem Planungshorizont? – Je größer der Planungshorizont, desto größer die Komplexität des Plans und desto größer die Auswirkung von Änderungen und Planungsfehlern.
Mit welcher Planungstiefe? – Auch das hat wiederum Auswirkungen bei Änderungen und Fehlern.
So sehr agile Ansätze en vogue sind, kann es Limitationen (Verfügbarkeiten, Spezialistentum, …) oder Vorgaben (z.B. Standards) geben, die nach wie vor einen klassischen Ansatz rechtfertigen. Umgekehrt gibt es kein „nicht-agiles“ Projektmanagement, wie Holger Zimmermann zuletzt zurecht anmerkte.
Also macht dann hybrid nicht doch Sinn?
Nein, denn mit der Festlegung unserer Planprämissen sind wir entweder klassisch oder agil unterwegs. Was nicht ausschließt, dass man auch bei einem klassischen Ansatz auf agile Methoden zurückgreifen kann und umgekehrt im agilen sich auf klassische Projektmanagementtechniken stützen darf. Wo es Sinn macht, natürlich.
High-Level – bei der Produktplanung kann ein Product Owner vielleicht sogar klassisch unterwegs sein. Seine Pläne bleiben aber auch entsprechend auf einem hohen Level, dass ihre Anpassung kein Problem ist. Was er an ein Scrum-Team übergibt muss dann aber entsprechend das Agile unterstützen. Er übergibt nicht den detaillierten Gesamtprojektplan, sondern seine Anforderungen z.B. in Form eines Backlogs, die dann vom Team dezentral detailliert geplant werden.
Mit so einem Verständnis sind klassisch und agil keine Antipoden mehr, sondern bewusste Festlegungen.
Klassisch und agil sind keine Gegner, auch wenn man in der einen oder anderen Diskussion eine Gegnerschaft vermuten könnte. Auf der einen Seite wurzelt die eine oder andere Kritik am klassischen Vorgehen in einem falschen Verständnis von Agilität (und davon gibt es leider immer mehr, je mehr sich „agil“ dem Mainstream nähert) und umgekehrt zeugt ein müdes Lächeln über agile Ansätze von einer ewig gestrigen, bornierten Sicht auf unsere VUCA-Welt mit ihrer Dynamik.
Nur ein hybrides Projektmanagement ist ein zu einfacher Lösungsansatz und deshalb bleibe ich dabei:
Hybrides Projektmanagement ist Bullshit.
Dies ist Beitrag #748 auf schlossBlog
Noch nicht vorbestellbar, aber die Vorschau ist schon verfügbar.
System Denken und unsere Wahrnehmung sind sich sehr ähnlich und beruhen auf den gleichen Prinzipien.
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Unsere reale Welt ist gekennzeichnet durch Akteure und deren Interaktionen, die sich gegenseitig beeinflussen.
Unsere VUCA Welt ist komplex. Wir können versuchen sie als System zu verstehen. Wir können Akteure und Interaktionen identifizieren und beschreiben. |
| Ein System ist zunächst durch seine Systemgrenzen gekennzeichnet.
Was ist System und was ist Umwelt? Wir können die Welt in der wir leben beobachten und analysieren. Zwar sind wir keine unabhängigen Beobachter (wir sind schließlich selbst Teil des Systems und stehen mit diesem in Interaktion oder sind sogar selbst Bestandteil des Systems – wer das nicht glauben mag, dem sei der Erzählband „Die New York Triologie“ von Paul Auster empfohlen). |
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Elementar für diese Analyse unserer Welt ist unsere Wahrnehmung.
Auch das in diesem Artikel entwickelte Modell ist selbstbezüglich. 😉 Wir können verschiedene Felder identifizieren und unsere Interpretatiton und Deutung kann beginnen. |
| Und erst die Verarbeitung unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke erlaubt Lernen.
Der Lenprozess, unsere Erkenntnis erlaubt eine Modellbildung. Das Modell ist etwas in sich eigenständiges, mit dem wir versuchen ein System/die reale Welt zu beschreiben. Modell und Realität haben die gleichen (farbigen) Felder gemein. Und doch sind sie sehr unterschiedlich. Statt der konkreten Interaktionen finden sich nur mehr Muster. Im Modell wurde die Komplexität reduziert. Das kann hilfreich sein und gleichzeitig beliebig falsch. Es ist auf jeden Fall Vorsicht geboten. |
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Unsere Wahrnehmung funktioniert genauso wie diese Form des System Denkens. Die Projektion auf unsere Netzhaut wird letztlich durch einen kognitven Prozess in ein Modell unserer Umwelt übertragen. Unsere Wahrnehmung ist eines unserer schärfsten Werkzeuge, aber wie uns Sinnestäuschungen vor Augen führen: Fehleranfällig, wie jede Systemmodellierung.
Die Grenzen des System Denkens und die Grenzen unserer Wahrnehmung sind sich nicht unähnlich.
Trotzallem ist System Denken wichtig und hilfreich. (Ohne unsere Wahrnehmung könnten wir ja auch nicht leben.) Wir sollten uns lediglich dieser Grenzen bewusst sein und unsere Modelle/unsere Wahrnehmung reflektieren und hinterfragen.
Beitrag #746 auf schlossBlog
Dieser Post ist inspiriert von Susan Gasson, deren Beitrag die grafische Darstellung entlehnt ist.
In einem ganz besonderem Workshop gebe ich den Reiseführer im Museum für Dokumentationswerkzeuge in Dokumentswana (wem das jetzt spanisch vorkommt, dem empfehle ich unser demnächst erscheinendes Buch Business Visualisierung).
Die Links für die Themenführung „Empathie“ gibt es hier:
Nur mal so – ein Workshop-Tag:
Heute: Outdoor-Workshop#lovemyjob pic.twitter.com/AF7VatbmRH
— Bernhard Schloß (@schlossblog) 16. Mai 2018
Und weiter:
Outdoor-Workshop Teil 2 pic.twitter.com/bySoLhfMHE
— Bernhard Schloß (@schlossblog) 16. Mai 2018
And finally:
Rechtzeitig zur #DSGVO: 12 Datenschützer grillen – Tippfehler: Für 12 Datenschützer grillen!
— Bernhard Schloß (@schlossblog) 16. Mai 2018
Ein wunderbares Beispiel für eine Stakeholderanalyse hatten wir schon hier und jetzt zeigt die Süddeutsche Angela Merkels Inner Circle visuell auf. I like it. Nicht den Inner Circle, but its visualizatition.
Digitalisierung, Cloud und agile Vorgehensweisen sind Anzeichen einer sich verändernden IT in Unternehmen. Die einen versuchen sich an einem Paradigmenwechsel, die anderen wollen sich gar selbst abschaffen. Wenn das „Business“ IT-Leistungen von der Stange in der Cloud zusammenstellt und einkauft, braucht es dann überhaupt noch klassische IT in Unternehmen?
So etwas wie einen Application Manager braucht es dann künftig nicht mehr, entgegnete mir jüngst ein Kunde.
Aber das greift zu kurz.
Auch wenn klassische IT-Abteilungen Auflösungserscheinungen haben, wenn das Pendel gerade wieder von der zentralen IT zu dezentralen Lösungen im Business ausschlägt, sich Rollen und Aufgabenverteilungen ändern: Verantwortlichkeiten lösen sich nicht in Luft auf und müssen auch in der neuen Welt wahrgenommen werden. Außerdem müssen Kompetenz und Know-how erhalten bleiben.
Auch in der neuen Welt wird es jemanden geben, der die IT-Lösungen (aus der Cloud) konfiguriert und zusammenstellt – einen Architekten. Der ist künftig vielleicht wieder im Business und nicht mehr in der IT angesiedelt. Es wird zweifellos Veränderungen geben. Er ist dann eher ein Service-Manager mit einem weniger technischen Profil, der Konfiguration und Einkauf vornimmt, aber letztlich behält er immer noch eine Gesamtverantwortung. Die lässt sich nicht delegieren. Der beste Cloudanbieter kann nicht wissen, wie wir sein Produkt einsetzen und wofür, mit welchen anderen Produkten, anderer Hersteller wir es kombinieren, wem wir Zugriffsrechte geben und welche Anforderungen wir haben.
Wenn wir IT-Abteilungen abschaffen, müssen wir dem Rechnung tragen, dass wir die neuen Rollen auch entsprechend befähigen. Auch ein Service-Manager im Business muss Sicherheitsanforderungen und Compliance sicherstellen. Die Cloudanbieter sind dabei seine Partner, aber verantwortlich bleibt er letztlich selbst. Die Welt wird nicht weniger komplex.
Mein Co-Autor Christian und ich haben einen kompletten Lernpfad entwickelt und einzelne ergänzende Trainings kommen noch dazu.
Wer einen LinkedIn-Premium Account hat, kann die Kurse kostenlos absolvieren. Alle Texte sind transkribiert und es gibt auch noch Begleitmaterial.
Neugierig geworden?
Wir haben einen Flyer mit ausführlicher Kursbeschreibung für euch erstellt.
Und hier geht es zum vollständigen Kurs: https://www.linkedin.com/learning/paths/ihr-weg-zum-projektmanager
Dies ist Beitrag #741 auf schlossBlog.
