Matt Grommes läßt seine Leser in einer bemerkenswerten Artikelserie auf AgileSoftwareDevelopment.com an seinem ersten agilen Projekt mit SCRUM teilnehmen und berichtet über seine Erfahrungen (Englisch):

My First Agile Project Series
Part 1: Doing 80%
Part 2: Inception & Planning
Part 3: Viral Videos and Bad Jokes in Scrum Demos
Part 4: How to lose credibility and jeopardize your project with lack of management buy-in
Part 5: Our Top 5 Agile Mistakes
Part 6: The First End of Our Project
Part 7: Adventures in Agile Testing
Part 8: 9 Things We Disliked (and Liked) about ScrumWorks
Part 9: Choosing A New Tool – VersionOne
Part 10: 5 Important Issues For Teams
Part 11: A Tale of Two Dark Clouds
Part 12: The Good, The Bad, and The Ugly – Our Retrospectives
Part 13: Reflecting on The Decline of Agile
Part 14: Did We Need A Coach? Does Anyone?
Series Review: So It’s Come To This – The Year In Review
Part 15: The Last Mile
Part 16: Go-Live – The Final Frontier

Lynn Haber philosophiert auf Project Manager Planet über das PMP Certification Game, Sinn und Nutzen einer Zertifierzierung gemäß dem PMI-Standard. Sie zitiert einige Untersuchungen/Umfragen und Experten. Ja, klar, kann eine Zertifizierung Nutzen haben, aber dann sind sich fast alle doch wieder einig, dass die Zertifizerierung nicht das entscheidende Kriterium bei der Auswahl eines PM sein sollte.

Am treffendsten finde ich die Aussagen von Ryan Alderman von Razorfish:

Still, Alderman doesn’t lend too much credibility to the PMP credential alone when hiring project managers. “It’s fine if a job candidate has it and a PMP can be a good project manager.“

But a great project manager, well that’s someone who masters both the art and science of project management. “Most project managers have the science piece down which is what the PMP certification is all about but the art of project management comes with rote experience such as understanding hidden agendas and hidden motivation,” said Alderman. A great project manager must know motivation techniques, how to build a high functioning team and have good intuition.

Vor kurzem wurde hier über den Beitrag „Kreativität ist harte Arbeit“ in der Süddeutschen Zeitung berichtet.

Die Trainerin Zamyat M. Klein widerspricht vielen der Thesen ausführlich in ihrem eigenen Blog:

Ist Kreativität harte Arbeit?

Wie effektiv sind Gruppen-Brainstormings?

Ist Kreativität messbar?

Ist Kreativität trainierbar?

Offenbar war bei diesen Thesen die Trainerehre berührt. Ich sehe das Ganze aber eher als Missverständnis. Die Kritik in der SZ zielte vor allem auf den manchmal unsinnigen und überzogenen Einsatz solcher Techniken in Organisationen und nicht auf das Erlernen von Kreativitätstechnik oder gar kreatives Handeln.

Ich glaube der verehrten Kollegin sofort, dass sie in ihrer Arbeit als Trainer die besten Erfahrungen gemacht hat, in der Vorlage findet sich auch keine solche Fundamentalkritik, aber Kreativität ist an viele, mitunter auch situative Faktoren gebunden, die bei der Anwendung im betrieblichen Alltag allzuhäufig ad absurdum geführt werden. Die im Brainstomring geforderte Gedankenfreiheit z.B. ist in hierarchischen Organisationen und vor dem Hintergrund von gruppendynamischen Phänomenen leider oft nicht gegeben. In der Seminarsituation ist dies häufig schon wieder anders, weil das Seminar einen geschützten Raum bietet, den ich in einer Organisation oder einem Projekt so häufig nicht vorfinde.

Ich verstehe den Ausgangsartikel in erster Linie als einen Appell auch beim Einsatz von Kreativitätstechniken auf ein gesundes Augenmaß zu setzen und nicht unbedingt Ergebnisse erzwingen zu wollen. Allzuleicht kommt es sonst zu Spielen (im Sinne der Transaktionstheorie) oder gruppendynamschen Effekten, wie dem Group think.

Alles in allem sehe ich den Artikel als ein Plädoyer für kreatives Denken und Arbeiten, mit dem augenzwinkernden Hinweis, dass dies mitunter auch anstrengend sein kann.

Stefan Hagen versucht Erfolgsfaktoren aus dem Sport auf Projektmanagement-Belange zu übertragen.

Lesenswert.

PM Hut via pjmb:  5 Tipps für den Umgang mit Projektsponsoren.

Die Computerwoche berichtet über einen neuen Vermittler: Etengo.

Dabei handelt es sich um keine Unbekannten, sondern um Abtrünige von Hays.
Auf den ersten Blick und nach Registrierung macht das Angebot eine sehr seriösen Eindruck – vielleicht noch mit ein paar Anlaufschwierigkeiten. Mal schauen, was daraus wird.

Passend hierzu ein weiterer Link zur Computerwoche.

In den CIO-Nachrichten findet sich ein Beitrag: Schlechtes Anforderungsmanagement. IT versteht das Business nicht. Die Aussage wird belegt mit einer Umfrage des IT-Beraters Arcway.

Diese These deckt sich durchaus mit meiner Erfahrung, aber ich würde darüber hinaus noch viel weiter gehen: Das Unverständnis besteht häufig nicht nur zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, sondern zieht sich durch alle Schichten der Stakeholder eines Projektes. Als Projektmanager finde ich mich regelmäßig in der Rolle des Übersetzers zwischen den verschiedenen Beteiligten. Die Verständigungsschwierigkeiten fangen schon auf Kundenseite über die verschiedenen Hierarchiestufen (vom Top-Management bis zum Enduser) an. Aber selbst auf der reinen IT-Seite besteht dieses Problem, denn ein IT-Architekt ist noch näher am Business und spricht eine andere Sprache als ein  Nerd, der die letzten Bits einer Schnittstelle programmiert. Darüber hinaus gibt es noch so Themen wie IT-Betrieb, etc., die wiederum mit einem anderen Verständnis (und anderen Anforderungen) ausgestattet sind. Da wollen wir noch gar nicht vom Brückenschlag von der Fachabteilung zur IT hin reden…

Die Überwindung solcher Verständnisschwierigkeiten ist nach meiner Überzeugung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Projekte.

Jüngst gab es hier den Link auf einen Beitrag des Business Management ABC zur Definition des Projektbegriffs. Andreas Heilwagen hat sich nun ebenfalls an eine Definition gewagt und den Begriff ausführlich diskutiert. Grundsätzlich bin ich ganz nahe bei seiner Definition des Projektbegriffs:

einmaliges, zeitlich definiertes Vorhaben, um ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt.

Es mag sich unter den „spezifischen Anforderungen“ verbergen, aber was mir bei dieser Definition noch etwas zu kurz kommt, ist die Komplexität. Projekte sind auch durch die Komplexität ihres Gegenstandes oder ihres Vorgehens gekennzeichnet. Allzu leicht wird z.B. im Vertrieb bei jedem neuen Auftrag von einem Projekt gesprochen. Das ist etwas irreführend und inflationär. Erst wenn sich in einem Auftrag eine gewisse Komplexität verbirgt, würde ich von einem Projekt sprechen. Alles andere ist Routine.

Nikolas Westerhoff setzt sich in einem lesenswerten Beitrag für die Süddeutsche Zeitung (erschienen am 16.01.09, S. 16) mit dem Phänomen Kreativität auseinander und versucht einige falsche Vorstellungen gerade zu rücken:

•  Kreativitätstechniken wie Gruppen-Brainstorming sind wenig effektiv. (Gruppen erzeugten in Tests zwischen 20% und 50% weniger kreative Einfälle als einzeln nachdenkende Menschen).
• Kreativität ist nicht messbar.
• Kreativität ist kaum zu trainieren.
• In psychischen Krisen sind Menschen nicht besonders kreativ. (Ausnahmen bestätigen die Regel.)
• Kreative können nicht erklären, wie sie zu ihren Einfällen kommen. Möglicherweise kommt es vor allem auf die Situation an, in der jemand kreativ wird.

So trivial wie die Frage auch sein mag, die Antwort ist es nicht immer…
Business Management ABCs fasst einige Aspekte zusammen.