Travis Anderson hat einen lesenswerten Beitrag über den Einsatz von Activity Based Costing im Projektmanagement (Englisch) verfasst. Die Kostenzuordnung auf Aktivitäten orientiert sich dabei an der Work Breakdown Structure (WBS).

So wohl überlegt die Ausführungen sein mögen, habe ich dennoch meine Bauchschmerzen mit dem Einsatz solcher high sophisticated Methoden im Projektmanagement: Natürlich braucht PM Kostenüberwachung und Kostenschätzungen, je deaillierter die Modelle hierfür sind, desto größer wird allerdings auch der bürokratisch/administrative Aufwand. Je größer dieser Aufwand, umso mehr entfernt sich die Sicht von der Projektrealität. Die Administration will mit Zahlen gefüttert werden, also bekommt sie Zahlen. Nach meiner persönlichen Erfahrung finden sich die vermeintlich ausgefeiltesten PM-Methoden meist dort im Einsatz, wo von Projekten im engeren Sinn gar nicht mehr gesprochen werden kann, wo es eher um regelmäßige Tasks oder Aufgaben geht. Ein dynamisches Projektumfeld braucht hingegen eine gewisse „Hemdsärmligkeit“.

Stefan Hagen kann es nicht lassen und setzt mal wieder Malik in Bezug zu Projektmanagement.

Bin da ganz auf seiner Seite, wie diverse Beiträge auf schlossBlog zeigen:
#99 Malik
#10 Noch einmal zurück zu Malik
#04 Management-Werkzeuge
#03 Was heißt schon Management?

Die aktuelle GPM-Studie in Zusammenarbeit mit PA Consulting beschäftigt sich mit Erfolg und Scheitern von Projekten. Aus den zu erwartenden Aussagen hervorzuheben sind folgende Ergebnisse:

Kosten spielen als wesentliches Merkmal für den Erfolg nur eine untergeordnete Rolle

Wer hätte das gedacht… Die Erfolgskriterien für Projekte müssen wieder einmal neu definiert werden…

Und was wir schon immer wußten:

Die Position des Projektleiters, klare Ziele und Kommunikation beeinflussen den Erfolg eines Projektes am stärksten.

Die Computerwoche zititert eine kritische Studie des Beratungshauses Actinum Consulting zum Stand von BI-Projekten in deutschen Unternehmen und fasst kritisch zusammen:

Offenbar fühlen sich immer mehr deutsche Unternehmen mit ihren BI-Projekten überfordert, nicht zuletzt, weil sie voreilig bunte Tools kaufen.

Auch den Herstellern wird eine Mitschuld gegeben:

Demnach werben die Anbieter mit interessanten Features, schnellen Einführungszyklen oder der guten Integration ihrer Produkte, würden aber auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Anwender oft nicht eingehen.

Das CIO-Magazin zititert eine Studie von Wolfgang Martin gemeinsam mit Andreas Seufert vom Institut für Business Intelligence, wonach 8 von 10 Mittelständlern Excel statt Business Intelligence Werkzeugen für Unternehmenssteuerung und Controlling einsetzen.
Ich finde das ehrlich gesagt gar nicht so unsympathisch, vorausgesetzt man weiß was man tut! Moderne BI-Tools und Informationssysteme können zweifelsohne von unschätzbarem Wert sein, aber bei unsachgemäßem Einsatz schütten Sie uns mit unnützen Informationen zu oder werden zu reinen Rechtfertigungsinstrumenten. Manchmal kann weniger Tool-Einsatz mehr sein. Und weiter gilt: A fool with a tool is still a fool.

… fasst Tulca Ertüzün in einem Beitrag für die Computerwoche im Januar zusammen.

Und dahinter verbirgt sich natürlich mal wieder das magische Dreieck.

Matt Grommes läßt seine Leser in einer bemerkenswerten Artikelserie auf AgileSoftwareDevelopment.com an seinem ersten agilen Projekt mit SCRUM teilnehmen und berichtet über seine Erfahrungen (Englisch):

My First Agile Project Series
Part 1: Doing 80%
Part 2: Inception & Planning
Part 3: Viral Videos and Bad Jokes in Scrum Demos
Part 4: How to lose credibility and jeopardize your project with lack of management buy-in
Part 5: Our Top 5 Agile Mistakes
Part 6: The First End of Our Project
Part 7: Adventures in Agile Testing
Part 8: 9 Things We Disliked (and Liked) about ScrumWorks
Part 9: Choosing A New Tool – VersionOne
Part 10: 5 Important Issues For Teams
Part 11: A Tale of Two Dark Clouds
Part 12: The Good, The Bad, and The Ugly – Our Retrospectives
Part 13: Reflecting on The Decline of Agile
Part 14: Did We Need A Coach? Does Anyone?
Series Review: So It’s Come To This – The Year In Review
Part 15: The Last Mile
Part 16: Go-Live – The Final Frontier

Lynn Haber philosophiert auf Project Manager Planet über das PMP Certification Game, Sinn und Nutzen einer Zertifierzierung gemäß dem PMI-Standard. Sie zitiert einige Untersuchungen/Umfragen und Experten. Ja, klar, kann eine Zertifizierung Nutzen haben, aber dann sind sich fast alle doch wieder einig, dass die Zertifizerierung nicht das entscheidende Kriterium bei der Auswahl eines PM sein sollte.

Am treffendsten finde ich die Aussagen von Ryan Alderman von Razorfish:

Still, Alderman doesn’t lend too much credibility to the PMP credential alone when hiring project managers. “It’s fine if a job candidate has it and a PMP can be a good project manager.“

But a great project manager, well that’s someone who masters both the art and science of project management. “Most project managers have the science piece down which is what the PMP certification is all about but the art of project management comes with rote experience such as understanding hidden agendas and hidden motivation,” said Alderman. A great project manager must know motivation techniques, how to build a high functioning team and have good intuition.

Vor kurzem wurde hier über den Beitrag „Kreativität ist harte Arbeit“ in der Süddeutschen Zeitung berichtet.

Die Trainerin Zamyat M. Klein widerspricht vielen der Thesen ausführlich in ihrem eigenen Blog:

Ist Kreativität harte Arbeit?

Wie effektiv sind Gruppen-Brainstormings?

Ist Kreativität messbar?

Ist Kreativität trainierbar?

Offenbar war bei diesen Thesen die Trainerehre berührt. Ich sehe das Ganze aber eher als Missverständnis. Die Kritik in der SZ zielte vor allem auf den manchmal unsinnigen und überzogenen Einsatz solcher Techniken in Organisationen und nicht auf das Erlernen von Kreativitätstechnik oder gar kreatives Handeln.

Ich glaube der verehrten Kollegin sofort, dass sie in ihrer Arbeit als Trainer die besten Erfahrungen gemacht hat, in der Vorlage findet sich auch keine solche Fundamentalkritik, aber Kreativität ist an viele, mitunter auch situative Faktoren gebunden, die bei der Anwendung im betrieblichen Alltag allzuhäufig ad absurdum geführt werden. Die im Brainstomring geforderte Gedankenfreiheit z.B. ist in hierarchischen Organisationen und vor dem Hintergrund von gruppendynamischen Phänomenen leider oft nicht gegeben. In der Seminarsituation ist dies häufig schon wieder anders, weil das Seminar einen geschützten Raum bietet, den ich in einer Organisation oder einem Projekt so häufig nicht vorfinde.

Ich verstehe den Ausgangsartikel in erster Linie als einen Appell auch beim Einsatz von Kreativitätstechniken auf ein gesundes Augenmaß zu setzen und nicht unbedingt Ergebnisse erzwingen zu wollen. Allzuleicht kommt es sonst zu Spielen (im Sinne der Transaktionstheorie) oder gruppendynamschen Effekten, wie dem Group think.

Alles in allem sehe ich den Artikel als ein Plädoyer für kreatives Denken und Arbeiten, mit dem augenzwinkernden Hinweis, dass dies mitunter auch anstrengend sein kann.

Stefan Hagen versucht Erfolgsfaktoren aus dem Sport auf Projektmanagement-Belange zu übertragen.

Lesenswert.