Anscheinend geht es vielen erfahrenen Projektmanagern gleich: Der allgemeine Zertifizierungswahn (nicht nur im Projektmanagement) und die auswuchernde Methodenorientierung der großen Verbände  (GPM, PMI, OGC,…) wird kritisch gesehen. Stattdessen ist eine Rückbesinnung auf die essentiellen Faktoren sinnvoll:

• Gesunder Menschenverstand
• Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!
• Transparenz

Ähnlich fasst es Stefan Hagen in seinem persönlichen Fazit von einem PM-Blogger-Treffen in Berlin zusammen:

Kommunikation ist (fast) alles

Die Kollegen wünschen sich auch eine „neue Bewegung“ im Sinne dieser Rückbesinnung. (Andreas Heilwagen berichtet übrigens vom gleichen Meeting.)

Um Missverständnissen vorzubeugen: Es geht hier nicht um die Ablehnung von Methoden und Standards, sondern vielmehr um deren sinnvollen Einsatz. 

Etwas spitz formulierte ein befreundeter Kollege jüngst:

Die aktuellen Standardwerke der GPM wiegen mittlerweile 9kg.

Masse kann mitunter erschlagend wirken… So sinnvoll jede einzelne Methode fallweise sein kann, laufen doch immer mehr Projekte Gefahr sich im Methodenwald zu verirren.

Auch die Popularität von agilen PM-Methoden kann als Indiz gedeutet werden, sich auf kleinere Schritte mit überschaubarem Methodeneinsatz zu konzentrieren. Nimmt man beispielsweise die Methoden und Rollen aus SCRUM, so wird man feststellen, dass der dort postulierte Methodeneinsatz neben der Konzentration auf überschaubare Einheiten vor allem auf die oben beschriebenen Faktoren Transparenz und Kommunikation fokusiert.

(Der Titel dieses Threads ist übrigens geklaut bei Stefan Hagen vom Projektmanagement Blog, der ihn gleich als Untertitel seines Blogs führt.)

Last but not least noch der Hinweis auf einen deutschsprachigen Blog zum Thema Präsentieren: Michael Gerharz setzt sich in Überzeugend Präsentieren mit dem Thema Präsentation auseinander. Auch er greift Autoren wie Garr Reynolds von presentationzen auf und liefert viele Beispiele und Tipps.

Ganz im Sinne des vorangegangenen Beitrags über presentationzen ist auch Alex Ostwalders PPT-Strategie. Seine Ansichten hat er in einer Slideshow zusammengefasst.

Zufällig bin ich über Garr Reynolds inspirierendes Buch: „Zen oder die Kunst der Präsentation“ (Amazon) gestoplert. Powerpoint-Präsentationen kennen wir alle, sind meist Opfer und Täter zugleich. Garr Reynolds vergleicht sie mit Schulfesten, denn sie sind häufig „sehr laut, sehr langsam und sehr einfach“.
Er gibt viele Anregungen, wie das anders sein könnte und hat wunderbare Beispiele (auch von anderen Autoren) zusammengetragen und spielt mit Analogien und Metaphern zu Zen oder Jazz. Den Blog zum Buch (eigentlich andersherum, denn das Buch entstand aus dem Blog) gibt es in Englisch: www.presentationzen.com. Dort findet sich auch ein Link zu einem Video, in dem Garr viele seiner Ideen und Vorschläge präsentiert. Leider zeigt er uns dabei auch, wie man es übertreiben kann, denn ein bisschen erinnert seine slide show an MTV. Manchmal wäre weniger mehr. Das sagt er zwar selber auch und reduziert radikal die Inhalte auf den einzelnen Slides, vervielfacht aber die Zahl der Slides derart, dass es schon fast zum Trickfilm mutiert. Trotzdem lesenswert/sehenswert.

Es klingt fast nach Slapstick oder Comedy, was Sven Rimbach zu berichten weiss. Er hat uns einen Dialog  über abnahmerelevante Fehler gebloggt. Komik und Tragik liegen nahe beieinander. Leider kann ich mir nur zu gut vorstellen, dass dieser Dialog so auch stattgefunden hat. Da werden die Testergebnisse und ggf. auch die Abnahmekriterien und Fehlerklassen solange umgedeutet, bis das herauskommt, was man eh wollte. Süffisant möchte man da anmerken: Wozu noch testen…

Bereits im ersten Teil dieser kleinen Reihe wurde darauf hingewiesen, dass es kein Patentrezept für ein PMO gibt. In der Projektpraxis finden sich die unterschiedlichsten Ausprägungen, die unterschiedliche Aufgabenstellungen verfolgen.

In Teil 2 wurden zur besseren Abgrenzung dieser Varianten die Dimensionen Entwickeln, Regulieren, Führen/Agieren und Administrieren beschrieben.

Anschließend wurden beispielhafte Ausprägungen beschrieben und klassifiziert, ohne diese zu bewerten, nämlich:

• „Backoffice“
• „Portfoliomanagement“
• „Verlängerter Arm“
• „Programmmanagement“

Zusammenfassend hier die Klassifizierung in tabellarischer Form:

Natürlich ist die Beschreibung dieser Beispiele immer verkürzend, aber in Summe wird das ganze Spektrum dessen, was sich unter dem Mantel „PMO“ verbergen kann veranschaulicht.

Während die Projekte in einem Portfolio auch vollkommen losgelöst voneinander sein können, fasst ein Programm gemäß PMBOK „a group of related Projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually“ zusammen.

Auftrag:

Das „Programmmanagement“-PMO bewegt sich zwischen einem Portfoliomanagement beschränkt auf die Projekte eines Programms und einem „verlängertem Arm“ für die Programmleitung.

Zielgruppe:

Zielgruppe ist die Programmleitung.

Organisation:

Stabsstelle der Programmtleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          ***        (3)
R – Regulieren          ***        (3)
F – Führen                ****   (4)
A – Administrieren     **      (2)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Was hier als „verlängerter Arm“ (der Projektleitung) bezeichnet wird bewegt sich auf der Führungsebene eines einzelnen Projekts (aber nicht auf Ebene des Projektportfolios). Der „verlängerte Arm“ kann zwar auch administrative Aufgaben übernehmen, wie das „Backoffice„, hat aber Führungs- und Mitwirkungsaufgaben im Projekt.

Auftrag:

Der „verlängerte Arm“ des Projektleiters setzt das Projektmanagement um und entlastet den Projektleiter in dem er selbstäbstig PM-Aufgaben übernimmt. Eine Untervariante dieses Typus ist das „Planungsbüro“, das sich auf Planungs- und Reportingaufgaben beschränkt.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „verlängerten Arms“ ist die Projektleitung. Projektleiter und PMO arbeiten abgestimmt „Hand in Hand“. Ab einer gewissen Größe ist eine solche Rolle mitunter auch auf Ebene von Teilprojekten sinnvoll.

Organisation:

Stabsstelle der Projektleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          **         (2)
R – Regulieren          **         (2)
F – Führen               *****  (5)
A – Administrieren    ***     (3)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Als letzte PMO Variante folgt das „Programmmanagement“.

Während das zuvor beschriebene „Backoffice“ sich auf einer reinen Arbeitsebene bewegt, spielt das „Portfoliomanagement“ in einer anderen Liga. Statt operativer Ausrichtung steht hier die Gesamtstrategie (und nicht nur ein einzelnes Projekt) im Vordergrund.

Auftrag:

Das „Porfoliomanagement“ kümmert sich um das Programm- und Projektportfolio einer Organisation. Es verwaltet den Mix unterschiedlichster Projekte, sorgt projektübergreifend für Transparenz und macht hierfür die entsprechenden Vorgaben (z.B. für das Reporting). Auf dieser Ebene wird auch bei Interessenskonflikten zwischen Projekten abgewogen. Im Namen der Leitung gibt das Portfoliomanagement Projekte frei, nimmt sie ab oder stampft sie ggf. auch wieder ein.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „Portfoliomanagement“ ist die Unternehmensleitung. Die Projekte sind zuliefernde Einheiten.

Organisation:

Das „Portfoliomanagement“ ist eine Stabsstelle der Unternehmensleitung, entsprechend ist es in der Linienorganisation angesiedelt.

Ausrichtung:

E – Entwickeln            *****  (5)
R – Regulieren            ****    (4)
F – Führen                  *          (1)
A – Administrieren            (0)

(Natürlich hat ein „Portfoliomanagement“ v.a. Führungsaufgaben, aber nicht auf Ebene des einzelnen Projekts, sondern für das Gesamtportfolio. Aus Projektsicht wirkt es daher regulierend und nicht führend.)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

In den weiteren Beiträgen folgen noch „Verlängerter Arm“, und „Programmmanagement“.

Als erste Variante des PMO wird hier ein  „Backoffice“ beschrieben. In den weiteren Beiträgen folgen „Portfoliomanagement“, „Verlängerter Arm“, und „Programmmanagement“.

Auftrag:

Das „Backoffice“ ist eine klassische Support-Funktion. Die Aufgaben reichen vom Sekretariat (Folienerstellung & Bürobedarf), über die Verwaltung, evtl. auch Beschaffung der Projektinfrastruktur bis hin zu einfachen PM-Aufgaben (z.B. der Verwaltung eine Projektkalenders, Zeiterfassung, einfache Auswertungen).

Zielgruppe:

Zielgruppe des „Backoffice“ ist primär die Projektleitung. Je nach Kapazität und Ausstattung können sich auch mehrere Projekte ein „Backoffice“ teilen und die Unterstützungsleistungen können auch auf Teilprojektleiter und Projektmitarbeiter ausgedehnt werden.

Organisation:

Das „Backoffice“ ist eine Stabsstelle der Projektkleitung, kann aber evtl. auch in der Linienorganisation verankert sein und von dort mehrere Projekte unterstützen.

Ausrichtung:

E – Entwickeln                     (0)
R – Regulieren                     (0)
F – Führen              *          (1)
A – Administrieren  *****  (5)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.