Nachdem ich hier jüngst über die Beziehung von Projektmanagement und Interim Management geschrieben habe, steht nun ein Foliensatz Interim Management zum Download bereit, der Vorgehensweise, Methodik und Praxis beschreibt.

Andreas Heilwagen hat einen Post von Glen Alleman, wie man sich als professioneller Projektmanager verhalten sollte, dankenswerterweise ins Deutsche übertragen. Ich teile Glen´s Sichtweise allerdings nicht, denn die Empfehlungen sind leider überzogen und blauäugig:

• Natürlich ist es gut alle Fakten bei der Hand zu haben. Der allwissende PM ist mir allerdings noch nie begegnet…
• Nur über einforderbare Ergebnisse und in aussagekräftigen Einheiten (Zeit & Geld) zu sprechen, reduziert den PM auf eine technisch-bürokratische Rolle. Ergebnisorientierung und der Transfer der Auswirkungen im magischen Dreieck sind zwar wesentliche Bestandteile der PM-Arbeit, aber warum zum Teufel sprechen wir immer wieder von Projektkultur und Kommunikation?? Bitte die Menschen in Projekten nicht vergessen! Glen´s Anspruch „speak only in actionable outcomes“ schießt hier über das Ziel hinaus. Gute PM´s beherrschen die Kunst auch „zwischen den Zeilen zu lesen“.
• Und zu guter letzt Glen´s Vorliebe für die Messung des Projektfortschritts und die Earned Value Methode: Die Messung des Projektfortschritts ist gut und schön, wird aber allzuleicht überschätzt und hat auch methodische Grenzen. Z.B. Schelle (Amazon) weist darauf hin, dass der sinnvolle Einsatz  der Earned Value Analyse an zwei Voraussetzungen gekoppelt ist, nämlich die Proportionalität von Leistungen und Kosten, sowie eine relative Planstabilität. In komplexen oder politischen Umfeldern (wie es Projekte nun mal sind), ist dies allzu häufig nicht gegeben. Da führt die Fortschrittsmessung zu Scheingenauigkeiten oder wird zur Selbstbeschäftigung. Ich spreche hier gar nicht gegen eine Fortschrittsmessung, aber auch sie muss angemessen sein und nicht überzogen.

Dass sich unter dem Titel PMO nicht immer das Gleiche verbirgt, darauf habe ich vor einer Weile in einer kleinen Serie (Hier: Teil1) hingewiesen. Jerry Manas spricht auf PMThink! ein weiteres Problem an: Getreu dem Motto „Der Ton macht die Musik“, weist er auf mögliche Akzeptanzprobleme und falsches Anspruchsdenken hin. Er zeigt eine Entwicklungslinie auf vom PMO als „supporting organization“ (1), die durch ihre Arbeit Einfluss gewinnt (2), um in der höchsten Stufe auch den Führungsanspruch zu verkörpern(3). Wer gleich mit den höchsten Ansprüchen anfängt, ohne sich die entsprechende „credibility“ zu erwerben wird auf die Schnauze fliegen.

Ich kann seine Einschätzung leider nur bestätigen allzuoft wird ein zentrales PMO installiert, das nur mehr führen will und die eigentliche Projektarbeit nicht mehr unterstützt. Andererseits geniessen PM´s, die die Ärmel hochkrempeln und im Projekt unterstützen, wo sie nur können, die höchste Wertschätzung im Projektteam.

Nach anfänglichen Schwierigkeiten scheint jetzt die Twitteranbindung für schlossBlog zu funktionieren. Bei neuen Posts auf schlossBlog wird künftig auch gezwitschert und zwar von schlossweb.

Über den Einsatz sozialer Medien (Wikis, Twitter & Co) wurde hier schon fleissig berichtet und diskutiert. Ein Beispiel für die Qualitätsmängel findet sich gerade bei XING (Abo-Dienst). Anläßlich der Bundesatgswahl gibt es dort eine Wahlbarometer samt Online-Umfrage. Wenn am nächsten Sonntag Wahl wäre, dann käme CDU/CSU aktuell z.B. auf 3,14% der Stimmen (nein, das Komma ist nicht verrutscht). Großer Sieger würde die Piratenpartei mit 75,8% der Stimmen!

Quelle: XING

Bei aller Sympathie für die Piraten, fürchte ich, dass uns dieses Beispiel nur zeigt, auf welch wackeligen Füßen soziale Medien mitunter stehen und wie sehr sie von den partizipierenden Teilnehmern abhängen. Im politischen Umfeld mag so etwas aufgrund der Emotionalität noch verstärkt sein, aber tendenziell fürchte ich, müssen wir auch im Business-Einsatz solcher Medien mit diesen Effekten leben.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Den Versuch von XING eine Plattform für die politische Diskussion bereitzustellen finde ich durchaus begrüßenswert! Beim kritischen Umgang mit den Inhalten ist nur wieder jeder einzelne gefordert.

Passend zum voranstehenden Beitrag über das Scheitern von Projekten und passend zu der kleinen BI-Serie, die wir jüngst hier hatten, berichtet die Computerwoche über gescheiterte BI-Projekte. Und man staune: es scheitert zuerst an den Menschen und dann an den Daten…

Und hier noch einmal die Links zu den einzelnen Beiträgen der BI-Serie:

In Teil 1 der Reihe finden sie eine Definition von BI und grundlegende Anforderungen von Kennzahlsystemen.
In Teil 2 wurde das Anforderungsdilemma in BI-Projekten beschrieben.
In Teil 3 rückt das Augenmerk auf die Unternehmensleitung und deren Umgang mit BI.
Teil 4 beschäftigt sich mit den elementaren Themen Datenqualität und Datenbereitstellung.
In Teil 5 wird resümiert, was ein erfolgreiches BI-Projekt ausmacht.

Wird ein Projekt eingestellt, abgebrochen, vorzeitig beendet, etc. so hat dies weit mehr Auswirkungen, als es im ersten Augenschein anmutet.  Robert K. Hurley und Joseph T. Jimmerson fassen auf PMHut einige Auswirkungen zusammen und sprechen sogar vom Projektabbruch als traumatischem Erlebnis. Zweifelsohne gibt es auch solche Auswirkungen auf Ebene des einzelnen Projektmitarbeiters. Daneben gibt es aber auch noch Auswirkungen auf die Organisation, zum Einen auf Projektkultur und Motivation, zum Anderen auf Erfahrung und Wissen.

Der Abbruch von Projekten ist immer wieder an der Tagesordnung und weiter verbreitet als man denkt. Die beiden führen hierzu eine akutelle PMI-Umfrage, sowie Erfahrungen der NASA an und weisen darauf hin, dass ein vernünfitger Abschluss in gescheiterten Projekten mitunter noch wichtiger ist, als in erfolgreichen Projekten.

Weitere Beiträge zum Scheitern von Projekten aus schlossBlog:

#201 CHAOS-Report und mehr…
#172 Scheitern von Projekten
#163 Scheitern
#141 Erfolg und Scheitern von Projekten
#80 Projekterfolg
#70 Umgang mit dem Scheitern
#44 warum Großprojekte scheitern

Andreas Heilwagen hat sehr ausführlich seine eigenen Erfahrungen mit Wikis in Unternehmen zusammengefasst. Mein persönliches Fazit aus seinen Erkenntnissen und meinen eigenen Erfahrungen:

Der Erfolg eines Wikis im Unternehmen hängt vor allem ab von:

(1) Der Bereitschaft der Leitung ein solches „basisdemokratisches“ Medium einzusetzen und zu fördern und den damit verbundenen „Kontrollverlust“ hinzunehmen.

(2) Der Partizipation und das schließt die im Wiki verfügbaren Inhalte ebenso ein, wie den Kreis der aktiven Teilnehmer.

Das CIO-Magazin berichtet über Mediatoren in IT-Projekten. Angeführt werden insbeondere Konflikte zwischen IT und Fachabteilung (Hatten wir das nicht erst?), in denen Mediation sinnvoll eingesetzt werden kann Eigentlich wäre das doch der Job eines IT-Management, des Anforderungsmanagement oder des Claim Management,… Auch als PM war ich schon oft entsprechend gefordert. Also wieder die Geschichte vom alten Wein in neuen Schläuchen? Oder nur Marketing für eine weitere Ausbildung/Zertifizierung? Auch dieser Geschäftszweig will leben und braucht neue Märkte.

Ein Fehler in der Mediationsmetpaher in diesem Zusammenhang ist, dass IT und Business als eigenständig gesehen werden. Das mag in der Unternehmensrealität vielleicht auch der Fall sein, aber hier liegt der Hund begraben: IT ist kein Selbstzweck! Die IT gewinnt ihre Existenzberechtigung erst aus dem Business. Kundenorientierung und Prozessorientierung wären die geeigneten Direktiven. Sind die beiden gegeben und gibt es ein funktionierendes Anforderungsmanagement, so wird der der im Artikel beschriebene Mediationsbedarf sich wieder weitgehend auflösen.

Im Interim Management kommt ein erfahrener Manager von außen und wird in das operative Geschäft eines Unternehmens eingebunden, d.h. er wird in die Aufgaben- und Verantwortungshierarchie integriert und erhält auch entsprechende Weisungsbefugnisse. Interim Management beseitigt Engpasssituationen, sichert die Handlungsfähigkeit und leitet langfristige Lösungen ein. Interim Management kann in verschiedenen Szenarien zum Einsatz kommen:

• Projektmanagement
• Krisenmanagement
• Change Management
• Expertenmanagement
• Überbrückungsmanagement

Projektmanagement ist also ein mögliches Einsatzszenario für den Interim Manager. Der Einsatz des Interim Manager kann dabei sowohl in der zentralen Koordination/Projektmanagement als auch in fachlichen Arbeitspaketen als Experte erfolgen.