William Zinsser, On writing well, The Classic Guide to Writing Nonfiction, 30th Anniversary Edition, New York/London/… 2006, ISBN 978-0-06-089154-1 (Amazon Affiliate Link)
Nur zufällig bin ich über diesen englischsprachigen Klassiker über das Schreiben non-fiktionaler Texte gestolpert, aber die professionelle Einstellung des Autors und die Zeitlosigkeit faszinieren mich. William Zinsser ist Jahrgang 1922 und die erste Auflage dieses Buches erschien 1976. Und trotzdem liest sich das Buch modern.
Das liegt daran, dass Zinsser seine Botschaft von Auflage zu Auflage selbst immer wieder aufs Neue umgesetzt hat: Das Handwerk guter Texte verlangt vor allem Einfachheit und Klarheit und eine ständige Überarbeitung – Rewriting.
Die kontinuierliche Überarbeitung merkt man dem Buch in der aktuellen Auflage von 2006 (Zinsser ist 2015 verstorben) auch positiv an: Die vielen Beispieltexte beginnend in den 60er Jahren bis hinein ins neue Jahrtausend sind so ausgewählt, dass überhaupt nichts altbacken wirkt. Nur was der Zeit stand hält ist genblieben. Zinsser reflektiert selbst, dass es wohl Auflagen des Buches gab, die eine Einführung in die elektronische Textverarbeitung enthielten, die mittlerweile aber längst nicht mehr erforderlich und entsprechend auch wieder herausgeflogen ist.
Diese Zeitlosigkeit – Verdienst der kontinuierlichen Überarbeitung – ist wirklich bemerkenswert.
Zu meinen ganz eigenen Learnings der Lektüre gehören die auditive und visuelle Wirkung geschriebener Texte. Wenn ein Leser/Konsument den Text in Gedanken liest, dann sollte der Autor den Text auch schon laut gesprochen/gelesen haben, um sich der Wirkung seiner Worte bewusst zu sein. Und auch der Satz des Textes hat eine visuelle Wirkung (Stichwort: Bleiwüste). Wir sollten uns auch bewusst sein, dass wir bei geschriebenen Texten eine andere Fehlertoleranz als bei gesprochenen Texten haben: Beim gesprochenen Wort sind wir viel nachsichtiger und korrigieren Fehler im Kopf von selbst, während für uns Fehler in geschriebenen Texten ein Indiz für die Nachlässigkeit des Autors sind. Wir messen dann mit zweierlei Maß.
On writing well – Ein Klassiker, aber wer sich mit dem Handwerk des Schreibens ernsthaft auseinandersetzen will, dem sei das Werk gerne empfohlen.
Gerade führe ich einige Diskussionen, weil wir bei openPM und den PMCamps scheinbar an gewisse Grenzen stoßen.
Der Spirit dahinter ist unbestritten, trotzdem funktionieren die Angebote aktuell nicht.
Kommerzielle Angebote im gleichen Terrain scheinen noch Nachfrage zu finden, egal ob die PMWelt des Projektmagazins oder die PMDays der Kayenta. Was nichts kostest, zählt nichts, scheint ein echtes Argument zu sein. Aber das ist nicht alles.
Klar zwei Entwicklungen haben die Bewegung massiv runter gezogen:
(1) Die alten Kämpen waren jetzt ~10 Jahre am Start und haben wohlverdient zumindest ein Pause verdient. Die ersten Mitstreiter sind im Ruhestand. Fair enough.
(2) Corona hat zugeschlagen. Im ungünstigsten Zeitpunkt. Ja, wir hätten uns vermutlich wieder neu erfinden müssen, aber das ist durch die Corona-Zwangspause ausgeblieben. Zum Einen ging bei Corona die Kontinuität verloren, zum Anderen ist die Aufmerksamkeit und das „Recruitiung“ von Orga-„Nachwuchs“ ausgeblieben. Und das Projekt-Business hat sich in diesen Zeiten verändert.
Projekte sind wichtiger denn je. Wir sind mit mehr Projekten und mehr Projektteams denn je konfrontiert. Aber das spiegelt sich nicht bei openPM & Co wieder. Projektmanagement interessiert immer weniger. Aber eigentlich müssten immer mehr Menschen Fragen zu Projekten haben.
Also Bedarf ist da. Auch wenn kaum jemand drüber sprechen will. (Warum zum Teufel spricht „man“ nicht darüber?)
Der Austausch wird immer weniger.
Die sozialen Medien erleben ihre eigene Degeneration. Die Xing-Gruppen sind tot. LinkedIn profitiert – nur nicht unbedingt inhaltlich. Die Oberflächlichkeit in den einschlägigen Gruppen ist leider unverändert.
Heute habe ich einen Kollegen dazu befragt und der hat ein neues Schlagwort in die Diskussion geschmissen: ÜBERFORDERUNG.
Ist die aktuelle Entwicklung weniger ein Zeichen von von nachlassendem Bedarf sondern eher von Überforderung?
Klar: Diskussionen haben sich verlagert. Vieles von einem Agile Mindset ist mittlerweile Common Sense,. Und trotzdem: durch die Zunahme der Projekte, müsste auch der Bedarf an Austausch zugenommen haben – egal in welchem Medium, in welchem Format.
Aber die spannende Frage: Ist die rückläufige Nachfrage ein Symptom der Überforderung?
Und die nächsten Fragen:
Wie könnte man diese Fragen adäquat adressieren?
Und in welchen Formaten?
Überforderung könnte ein spannendes Thema sein.
Mir stellen sich aktuell viele Fragen:
Welcher Bedarf zum Austausch besteht aktuell wirklich?
Ich bin nicht old-school und die Formate und Antworten der Vergangenheit interessieren mich nicht, aber was sind die Formate der Gegenwart?
Welche Inhalte bewegen aktuell?
Ja, und auch an die old boys and girls: wie würdet ihr eine Fortsetzung sehen?
Und an dieser Stelle endet mein Latein und ihr seid gefordert!
Wie seht ihr den Bedarf, welche Möglichkeiten habe wir, gibt es noch eine Zukunft für openPM und die PMCamps oder sollten wir die lieber einstampfen, bevor es peinlich wird?
Raphael Gielgen ist Trendscout beim Schweizer Möbelhersteller Vitra und sein Format für die Trendanalyse ist das Work Panorama. Beim Versuch mich mit dieser Methodik auseinander zu setzen habe ich ein Interview geführt, allerdings nicht mit Raphael, sondern mit Bard dem ChatGPT Pendant von Google.
Frage: Wie erstellt Raphael Gielgen ein Work Panorama?
Antwort: Raphael Gielgen, Trendscout Future of Work Life & Learn bei Vitra, erstellt das Work Panorama auf Basis einer umfassenden Recherche. Er analysiert globale Entwicklungen und Technologien, um deren Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen für die Arbeitswelt zu identifizieren. Dazu gehören unter anderem:
Trendforschung: Gielgen analysiert aktuelle Trends aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Technologie. Er bezieht sich dabei auf eine Vielzahl von Quellen, darunter Fachliteratur, Studien, Statistiken, Unternehmensberichte und Social-Media-Posts.
Expertengespräche: Gielgen führt Interviews mit Experten aus der Arbeitswelt, darunter CEOs, HR-Manager, Designer und Wissenschaftler.
Besuche von Büros: Gielgen besucht Büros von Unternehmen aus aller Welt, um sich ein Bild von den aktuellen Arbeitsbedingungen zu machen.
Auf Grundlage dieser Recherche erstellt Gielgen eine Übersicht der wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt. Diese Übersicht wird dann in das Work Panorama integriert. Das Work Panorama wird jährlich aktualisiert, um die neuesten Entwicklungen zu berücksichtigen.
Hier sind einige der wichtigsten Schritte, die Raphael Gielgen bei der Erstellung des Work Panoramas unternimmt:
Erstellung eines Forschungsplans: Gielgen definiert die Themen und Fragestellungen, die er in seiner Recherche untersuchen möchte.
Recherche: Gielgen sammelt Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen.
Analyse: Gielgen analysiert die gesammelten Daten und Informationen, um Trends und Entwicklungen zu identifizieren.
Interpretation: Gielgen interpretiert die Ergebnisse seiner Analyse und stellt sie in einen Kontext.
Visualisierung: Gielgen visualisiert die Ergebnisse seiner Analyse in Form von Grafiken, Diagrammen und Karten.
Publikation: Gielgen veröffentlicht das Work Panorama in Form eines Berichts oder einer Präsentation.
Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.
Frage: Wie sieht die Struktur eines solches Panoramas aus?
Antwort: Die Struktur eines Work Panoramas ist in der Regel in drei Ebenen unterteilt:
Überblick: In dieser Ebene wird ein Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen für die Arbeitswelt gegeben. Dabei werden die Trends und Entwicklungen in einen Kontext gestellt und ihre Auswirkungen, Herausforderungen und Chancen diskutiert.
Vertiefung: In dieser Ebene werden ausgewählte Trends und Entwicklungen in einem tieferen Detailgrad untersucht. Dabei werden verschiedene Perspektiven einbezogen, um ein umfassendes Verständnis der jeweiligen Entwicklung zu ermöglichen.
Praktische Umsetzung: In dieser Ebene werden konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen gegeben, wie sie die jeweiligen Trends und Entwicklungen für sich nutzen können.
Die Struktur eines Work Panoramas kann je nach Fokus und Zielgruppe variieren. So kann beispielsweise ein Work Panorama für Unternehmen einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Unternehmensorganisation haben, während ein Work Panorama für Arbeitnehmer einen stärkeren Fokus auf die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitserfahrung haben kann.
Hier ist ein Beispiel für die Struktur eines Work Panoramas:
Überblick:
Die globale Arbeitswelt im Wandel
Die Auswirkungen von Megatrends auf die Arbeitswelt
Chancen und Herausforderungen für Unternehmen
Vertiefung:
Die digitale Transformation der Arbeitswelt
Die Bedeutung von Arbeit und Lernen
Die Zukunft der Arbeit
Praktische Umsetzung:
Wie Unternehmen die digitale Transformation gestalten können
Wie Unternehmen Arbeit und Lernen miteinander verbinden können
Wie Unternehmen die Zukunft der Arbeit gestalten können
Das Work Panorama ist ein wertvolles Tool für Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen, die sich für die Zukunft der Arbeit interessieren. Es bietet einen Überblick über die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden.
Frage: Welche Rolle spielen dabei What-if-questions?
Antwort: What-if-Fragen spielen eine wichtige Rolle bei der Erstellung eines Work Panoramas. Sie helfen dabei, neue Perspektiven zu eröffnen und alternative Zukunftsszenarien zu entwickeln.
What-if-Fragen sind Fragen, die mit „was wäre, wenn“ beginnen. Sie können sich auf eine bestimmte Situation, einen Trend oder eine Entwicklung beziehen. Beispiele für What-if-Fragen sind:
Was wäre, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
Was wäre, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
Was wäre, wenn die Bedeutung von Arbeit im Leben der Menschen abnehmen würde?
What-if-Fragen helfen dabei, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Möglichkeiten zu entdecken. Sie können dabei helfen, neue Trends und Entwicklungen zu identifizieren, die sonst übersehen werden könnten.
Bei der Erstellung eines Work Panoramas können What-if-Fragen auf verschiedene Weise eingesetzt werden:
Zur Ideenfindung: What-if-Fragen können dabei helfen, neue Ideen für die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.
Zur Bewertung von Trends und Entwicklungen: What-if-Fragen können dabei helfen, die Auswirkungen von Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt zu bewerten.
Zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen: What-if-Fragen können dabei helfen, Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Organisationen zu entwickeln, um sich auf die Zukunft der Arbeit vorzubereiten.
What-if-Fragen sind ein wertvolles Werkzeug für die Erstellung eines Work Panoramas. Sie können dabei helfen, eine umfassende und differenzierte Sicht auf die Zukunft der Arbeit zu entwickeln.
Frage: Sind die What if Fragen Teil des Forschungsplans?
Antwort: Ja, What-if-Fragen können Teil des Forschungsplans für ein Work Panorama sein. Sie können dabei helfen, die Themen und Fragestellungen zu definieren, die in der Recherche untersucht werden sollen.
Bei der Erstellung eines Forschungsplans ist es wichtig, sich zunächst über die Ziele und Zielgruppe des Work Panoramas Gedanken zu machen. Welche Fragen sollen beantwortet werden? Für wen ist das Work Panorama gedacht?
Anschließend können What-if-Fragen helfen, die Themen und Fragestellungen zu konkretisieren. Was sind die wichtigsten Trends und Entwicklungen, die die Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden? Welche Auswirkungen haben diese Trends und Entwicklungen auf die Arbeitswelt?
What-if-Fragen können auch dabei helfen, die Grenzen des Denkbaren zu erweitern und neue Perspektiven zu eröffnen. Sie können dazu beitragen, dass der Forschungsplan umfassend und differenziert ist.
Hier sind einige Beispiele für How-if-Fragen, die in einem Forschungsplan für ein Work Panorama enthalten sein könnten:
Welche Auswirkungen hätte es, wenn künstliche Intelligenz die meisten Arbeitsplätze übernehmen würde?
Wie würde die Arbeitswelt aussehen, wenn die Arbeitskräftestrukturen sich so verändern würden, dass die meisten Menschen freiberuflich arbeiten würden?
Welche Rolle würde Arbeit im Leben der Menschen spielen, wenn die Bedeutung von Arbeit abnehmen würde?
Diese Fragen können dazu beitragen, dass die Recherche für ein Work Panorama zielgerichtet und effizient ist. Sie können dabei helfen, neue Erkenntnisse zu gewinnen und die Zukunft der Arbeit besser zu verstehen.
Facilitation ist eine Zauberwaffe um Meetings, Workshops, Projekte oder Prozesse erfolgreich zu gestalten. In den letzten Wochen habe ich in einer kleinen Reihe auf Twitter und LinkedIn „spielerisch“ erklärt worum es geht. Hier die Zusammenfassung:
Definition:
Facilitation ist eine Moderationsform, die einer Gruppe erleichtern soll ihre Ziele in Meetings, Entscheidungen, bei der Problemlösung und in Prozessen zu erreichen.
Unser organisatorisches Umfeld ist häufig geprägt von hierarischen Strukturen, aber:
Diskussionen über Hierarchiegrenzen sind selten ergebnisoffen.
Im August stehen die Aufnahmen für die nächsten Updates unserer LinkedIn-Learning Kurse an. Für uns ist es immer wieder ein Highlight in Graz im Studio zu stehen, denn der schweisstreibende Teil der Arbeit liegt dann hinter uns (also nicht dass es im Studio nicht auch warm werden kann, aber der Dreh ist für uns nicht mehr Pflicht, sondern nur mehr Kür).
Und am Rande entstehen immer wir neue Ideen: Letztes Jahr haben wir über einen Newsletter sinniert, der stattdessen zum Projektwerkraum geführt hat.
Und auch dieses Jahr haben wir wieder eine Idee am Start, aber seid gespannt…
Ferdinand Miksch führt für seine Bachelorarbeit Experten-Interviews zum Thema „Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur“.
Nachdem er auch mich gefragt hat, hier meine Antworten:
Frage 1: Für den Anfang wäre es hilfreich, wenn Sie mir kurz erläutern könnten, wie lange Sie sich bereits mit Projektmanagement-Methoden (PM) beschäftigt haben und in welcher Form (z.B. beruflich, akademisch) Sie Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt haben
Viel zu lange. Offiziell in Beratungsprojekten mit Schwerpunkt PM seit 1998, aber eigentlich schon früher als Interims-GF, als Trainer oder als Hospitant in einer Beratung… Dann wären wir schon bei 1996.
2011/2012 kam die Gründung von openPM (e.V.) dazu.
Und seit 2016 ging es auf LinekdIn Learning mit unseren Projektmanagement-Trainings los.
Frage 2: Welche dieser Methoden bevorzugen Sie? Klassisch, agil oder hybrid PM?
Diese Klassen sind Bullshit. Verzeihung. Projektmanagement ist situations- und kontextspezifisch. Wir können ex-post/deskriptiv eine Vorgehensweise zwar einer dieser Schulen zuordnen, aber als Klassen ist das Blödsinn. Diese Ideologisierung hat in den letzten 2 Jahrzehnten völlig unnötig Aufmerksamkeit auf sich gezogen und von den wirklichen, problemorientierten Fragestellungen abgelenkt.
Frage 3: Welche Rolle spielt für Sie das Change-Management bei der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur?
Gegenfrage, was verstehst du (lieber du als Sie) unter Change-Management? (a) Change-Management als Änderungsmanagement – hier hat uns agiles PM gelehrt, dass wir besser offensiv mit Änderungen umgehen, als sie zu bekämpfen.
(b) Change_Management als Moderationsprozess in der Transformation/Einführung von Neuem. Unsere menschliche Natur sorgt schon dafür, dass dies dauerhaft eine der größten Herausforderungen in Projekten (denn alles Neue kommt über Projekte) sein wird.
Frage 4: Welche Chancen und Risiken sehen Sie bei einer neuen Implementierung?
PM ist nur ein Werkzeug. Wir sollten uns selbst auf der einen Seite nicht so wichtig nehmen, auf der anderen Seite ist vernünftiges PM essentiell, aber da zählt nicht der formelle Prozesse, sondern ausschließlich, was gelebt wird. Insofern macht mir der Begriff „Implementierung“ Angst. Kann man gesunden Menschenverstand implementieren? Er ist da oder er fehlt…
Frage 5: Funktionieren bestimmte PM-Methoden in jeder Branche/Unternehmen? Wie kann ein Unternehmen erkennen, welche die richtige Methode ist?
One size fits all. Natürlclih nicht. Auf so eine Frage antworte ich nicht.
Frage 6: Welche Erfahrungen haben Sie bei einer Implementierung gemacht und wie konnte dies die Effizienz steigern?
Ich wurde explizit als Bollwerk gegen Konzernvorgaben eingekauft: Mach, dass uns das zentrale Portfolio-Management (mit seinen PM-Vorgaben) nicht behindert. Bediene dessen Anforderungen so, dass sie uns nicht am Arbeiten hindern. Wie muss ich das Earned-Value-Template/die Ampel/den Status-Bericht ausfüllen, dass ich meine Ruhe habe.
Stattdessen: Miteinander reden und inhaltliche Auseinandersetzung würde schon helfen.
Frage 7: Wie wirkt sich die Einführung eines Projektmanagements auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeitermotivation aus?
Formalismus oder Kultur? Das ist die Gretchenfrage. Eine formalistische Einführung dient bürokratischen Bedürfnissen, ist aber für die Tonne. Auf der anderen Seite: Projektdenken (in allen Dimensionen), Lernen, Erfahrung kann Kultur nur bereichern.
Frage 8: Wie lassen sich Kennzahlen oder Performancegrößen und der geschäftliche Nutzen der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur messen und bewerten?
Die verfluchte Quantifizierung. Ich halte sie für völlig überbewertet, weil sie von den wesentlichen inhaltlichen Fragestellungen ablenkt und Exaktheit vorgaukelt. Insofern bin ich ein ganz großer Fan von weniger ist mehr. Gerade beim Messen und Reporten. Wenn wir miteinander reden, müssen wir auch weit weniger reporten, weil wir ja eh im Bild sind. Aber das ist wohl eine Binsenweisheit.
Eigentlich könnte dieser Beitrag auch in der Rubrik „Gelesen“ stehen, denn Anlass war das kleine aber feine Buch von Dieter Geckler über Kreativität (Amazon Affiliate Link).
Dieter Geckler ist ein Prozessmensch und so beschreibt er (nach einem Exkurs über die Geschichte der Kreativität) wie auf drei Ebenen (Einzelperson, Team, Organisation) ein kreativer Prozess abläuft. Natürlich nicht linear, sondern mit Sprüngen. Trotz aller gemachten Einschränkungen fühlt sich das Ganze aber doch sehr geordnet und strukturiert an. Er schreibt zwar, dass Kreativität nicht im Detail planbar ist aber bei der Lektüre fühlt es sich dann doch anders an. Und dann sind wir bei einem (Mikro-)Management für Kreativität.
Was mir fehlt sind Strategien zur Ermöglichung von Kreativität und da würden mir ein paar einfallen:
(Frei-)Räume schaffen
Lernbereitschaft und Fehlerkultur
Visuelles Denken, Storytelling und Spielen
Effectuation
Verwertung und Speicherung
Kommunikation und Austausch
Machen!
Aber der Reihe nach…
ad 1 – (Frei-)Räume schaffen
Räume und Flächen nutzen kann man visuell und haptisch, aber natürlich auch im übertragenen Sinn. Wenn wir vollkommen ausgeplant sind, bleibt keine Zeit für Kreativität. Wir brauchen Zeit und Platz für eigene Ideen und Gedanken. Die müssen erst einmal gar nicht zielgerichtet sein, aber nur so lernen wir uns zu entfalten. Und natürlich widerspricht das unserem Effizienzdrang. Wollten wir nicht Verschwendung vermeiden? Manchmal müssen wir aber auch Unproduktivität ertragen, um auf einer anderen Ebene wieder produktiv werden zu können. Für solche Freiräume gibt es in der Managementlehre den Terminus des Organizational Slack.
ad 2 – Lernbereitschaft und Fehlerkultur
Neugier, Offenheit und Lernbereitschaft sind ebenso wichtig wie eine Fehlerkultur. Fehler sind kein Stigma, sondern ein Geschenk, die neues Lernen erlauben. Und doch sind wir bei Fehlern schnell nachtragend und suchen den Schuldigen, obwohl die Suche nach Schuldigen völlig absurd ist: Wir verschwenden weitere Energien, anstatt konstruktiv das Beste aus einer Situation zu machen.
ad 3 – Visuelles Denken, Storytelling und Spielen
Zugegeben einige meiner Lieblingsthemen. Wichtig in dieser Kategorie ist, dass uns diese Dinge helfen können, ohne dass sie bereits methodische Schärfe mit sich bringen. Im Gegenteil die Unschärfe ist ihre Stärke, sie bewahrt uns vor voreiligen Kurzschlüssen und regt zur weiteren Auseinandersetzung an. Das mag vielleicht „unwissenschaftlich“ sein, ist aber verdammt effektiv. (Wobei es durchaus wissenschaftliche Erklärungen für die Wirkungsweise gibt.)
ad 4- Effectuation
Effectuation hatten wir hier schon einmal. Die empirische Herleitung der Effectuation mag ich zwar überhaupt nicht, Ihre Prinzipien halte ich aber für wegweisend:
Das Prinzip der Mittelorientierung (Welche Mittel und Möglichkeiten stehen uns überhaupt zur Verfügung?)
Das Prinzip des leistbaren Verlusts (Wo ist unsere Schmerzgrenze? Wieviel Verlust können wir uns für Ausprobieren und Lernen leisten?)
Das Prinzip der Umstände und Zufälle – Neudeutsch: Serendepität
Vereinbarungen und Partnerschaften (Wieso alles allein machen? Unsere Partner sind auch ein Mittel dass wir wechselseitig gewinnbringend nutzen können.)
ad 5 – Verwertung und Speicherung
Dieter Geckler weist im Rahmen der Digitalisierung auf elektronische Bibliotheken, z.B. für unser CAD-Programm hin, aber wir können natürlich schon viel früher anfangen (Geckler verweist auf Zettelkästen), aber da gibt es natürlich auch Sketchbooks, Archive und alle möglichen Hilfsmittel, die wir im Prinzip kennen, aber dann doch zu faul sind, sie auch konsequent zu nutzen, um unsere Ideen und Gedanken auch wiederzufinden, aber das reicht noch nicht, wir wollen sie ja auch noch umsetzen verwerten oder nutzbar machen.
ad 6 – Kommunikation und Austausch
Der Diskurs über Kunst/Kreativität kann weitere Kreativität auslösen und nach sich ziehen (sofern er nicht zum Selbstzweck degeneriert). Ähnlich wie bei der Fehlerkultur ist hier auch Offenheit gefragt. Das Gegenteil sind Bücherverbrennung und Diffamierung als entartete Kunst. Aber auch im Guten verbirgt sich die Gefahr der Political Correctness, die zu Selbstbeschneidung und Zensur führt.
ad 7 – Machen!
Last but not least das Wichtigste: Wir wollen schließlich nicht nur über Kreativität philosophieren (was ja ok ist), sondern in die Puschen kommen. Innovationsprozesse können die Kreativität erdrücken. Und genau das wollen wir ja nicht. Wir wollen ja nicht die Innovationsmaschinerie anschmeißen, sondern in unserem Denken und Handeln kreativ sein. (Bei Geckler findet sich übrigens der schöne Begriff der Alltagskreativität.)
Diese Liste von Strategien zur Ermöglichung von Kreativität ist sicher unvollständig. Die einzelnen Strategien können sich auch ergänzen.
Aber wir wollen Kreativität ja nicht nur verwalten, sondern sie inspirieren und lostreten.
PS: Credits für die Illustration gehen übrigens an mein Töchterlein, bei der ich diese schon etwas älteren kolorierten Skribbels geklaut habe.
Wie, ich habe hier gar nicht über das „Digital Innovation Playbook“ geschrieben? Das war mit gar nicht bewusst und ich schätze es sehr. Es ist das erste von drei „Playbooks“ der Berliner Beratung Dark Horse und es zählt zu meinen Lieblingsbüchern.
Und das sind die drei Playbooks (Amazon Affiliate Links):
Alle drei sind mit eigener Optik und Haptik im Murrmann-Verlag umgesetzt. Ein Traum für Bücherfreunde, aber leider etwas unpraktisch. Die zarten Farbeschemata und die feinen Schriftarten sind nicht nutzerfreundlich was scannen und kopieren angeht. Seufz. Und für ein Playbook, das ja im übertragenen Sinn Spielzüge und Vorlagen liefern will eigentlich ein böser Fehler. Naja, einige Downloadas gibt es dann immer auf der Homepage. Zur Verlagspolitik scheint es auch zu gehören, die Bücher nicht in einer digitalen Variante anzubieten – selbst ist der Mann…
Aber ich schweife ab, denn aktuell geht es ja um das im Frühjahr erschienene rote „Future Organization Playbook“.
Nach dem Erfolg des Gelben folgte, das mit dem Thema Arbeitsraumgestaltung doch etwas spezielle Grüne und jetzt das Rote mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung und adaptive Strategie.
Adaptive Strategien, bzw. adaptive Organisationen sind das Kernstück des Roten.
Unter adaptiver Strategie versteht Dark Horse so etwas wie die Schnittmenge aus Transformationsfähigkeit und Innovationsfähigkeit. Letztere bilden den zweiten und dritten Teil des Buches, während das erste Drittel der adaptiven Strategie gewidmet ist. (Teil 4 enthält dann noch ein paar inhaltlich gute Essays, die leider nicht in vollständig in den vorderen Teil des Buche eingearbeitet wurden (als Lektor hätte ich euch damit nicht durchkommen lassen!),
Um ehrlich zu sein: wirklich abgeholt hat mich vor allem der erste Teil. Das soll kein Malus sein, denn das Thema Innovation wurde ja schon ausgiebig im gelben Playbook angesprochen und mag darüber hinaus auf meine persönlichen Interessen zurückgehen.
Um eines klarzustellen: Ich bin auch beim nächsten Playbook mit dabei und einen perfect match erwarte ich auch nicht (im Gegenteil: das käme mir suspekt vor).
Der Canvas-Freund freut sich am Strategie-Hexagon mit den Feldern:
Zweck
Kultur
Struktur
Spielfeld
Wertversprechen
Kompetenz
…mit dem gearbeitet und „gespielt“ wird.
In Anlehnung an Henry Mintzberg wird zwischen geplanten und emergenten Strategien unterschieden. Mit dem M/O/A-Modell aus Markierungen, Optionen entscheiden und Arbeit habe ich zunächst etwas gefremdelt (vor allem mit dem Begriff Markierungen). Letztlich dient es der Darstellung von geplanten und emergenten Strategien. Während geplante Strategien top top down von Markierungen über die (bewusste) Entscheidung zwischen Optionen entstehen und dann auf der Arbeitsebene umgesetzt werden, „passieren“ emergente Strategien bottom-up aus dem Tagesgeschäft in dem wir retrospektiv die Entscheidung über etwaige Optionen identifizieren können und die sich dann in unseren Markierungen, wie unseren Werten niederschlagen.
Natürlich gibt es auch wieder viele Methoden und Workshop-Designs, aber wie bereits erwähnt, bin ich vor allem beim Thema adaptive Strategien hängengeblieben.
Wer das Gelbe nicht kennt, wird sicher auch seine Freude an den Innovationsthemen haben – auch wenn das nur ein Appetizer auf mehr, nämlich dem gelben Playbook sein kann.
Aber genug für diesmal: Auch wenn das Gelbe mein Favorit ist, ist das Rote durchaus eine Empfehlung!
Dark Horse Innovation; Future Organization Playbook – Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation; Hamburg, 2023, ISBN: 9783867747554
Mit dem Zuhören bei Präsentationen ist das so eine Sache: Wir haben es verlernt und betreiben Multitasking, da werden dann schon mal nebenbei Emails bearbeitet oder so.
Eine echte Herausforderung für den Vortragenden.
Wobei die Vortragenden oft genauso schlampig sind: Da sind dann die Folien eigentlich ein Handout, unterstützen weniger den Vortrag, als dass sie zur Ergebnisdokumentation dienen – das sind dann sogenannte slideuments, also verkappte Dokumente, aber halt als Folien abgespeichert.
Perfekt unterstützt wird Multitasking und Ablenkung mit der aktuellen Version von Teams. Lädt man beim Teilen die Präsentation hoch, können die Teilnehmer unabhängig vom Vortragenden durch die Folien blättern. Gut es gibt einen Button mit dem man zur aktuellen Referentenansicht zurückkommt, aber WTF??? Endlich müssen wir nicht mir zuhören, sondern können eigenständig durch die slides blättern.
Nutzen Referenten diese Funktion führt das automatisch zu einem Kontrollverlust und zu einem Aufmerksamkeitsverlust.
Klar bei einem schlechten Vortrag sind wir alle nicht gefeit davor. gedanklich vor- oder zurückzuscrollen – abzuschweifen, aber für den Referenten ist die Funktion eine Bankrotterklärung.
Warum halte ich überhaupt einen Vortrag?
Was will ich meinem Publikum überhaupt sagen?
Und wie kann ich meine Aussagen bestmöglich unterstützen – ohne von meinem Vortrag abzulenken?
Text, insbesondere viel Text lenkt eher ab. Passende Bilder unterstützen meine Aussagen und die damit einhergehenden Emotionen. Im Anschluss an den Vortrag kann ich ja immer noch ein Handout verteilen.
Gut ein visuelles Slidedeck mit vielen Bildern ist dafür womöglich nicht geeignet, dann muss ich mich auf den Hosenboden setzen und ein eigenständiges Handout erarbeiten – sofern mir die Sache und mein Publikum wichtig sind.
Und das ist der Kernpunkt: Nicht nur Teams, auch wir haben häufig vergessen worauf es ankommt und den Respekt vor der Sache und den Zuhörern verloren.
Wir machen uns oberflächlich viel Arbeit und die Wirkung verpufft.
