In der aktuellen Ausgabe des Projektmagazins findet sich ein Praxisbeitrag (nur für Abonnenenten, ansonsten kostenpflichtig) des Internet-Providers 1&1 mit einer provozierenden These: Projekte, die auf allzuviel PM-Methodik verzichten, sind tendenziell erfolgreicher als Projekte mit ausgeprägter PM-Methodik, wenn die Schlüsselfaktoren Mitarbeiterverhalten und Vertrauen gegeben sind.

In meiner persönlichen Interpretation deckt sich dies mit meinem Plädoyer für Selbstorganisation in Projekten. PM-Methodik ist natürlich sinnvoll, wer es aber schafft, den gesunden Menschenverstand der Beteiligten und ihre soziale Kompetenz zu nutzen, ist noch erfolgreicher. Der Artikel verdammt auch keine PM-Methodik, sondern weist auf die zentrale Bedeutung der Schlüsselfaktoren also von Soft-Skills im Projektmanagement hin.

Im Artikel wird aber noch auf einen zweiten Aspekt verwiesen:
PM-Methodik fokussiert sehr stark auf den Zielvereinbarungsprozess zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Dabei werden zahlreiche Kompromisse geschlossen. Gemäß PM-Methodik ist ein Projekt erfolgreich, wenn diese Ziele erreicht werden. Die Ziele decken sich aber nicht mehr mit den ursprünglichen Erwartungen der Beteiligten. PM-Methodik verleitet dazu, dass man sich mit den Kompromissen zufrieden zeigt und die maximale Abdeckung der eigentlichen Erwartungen vernachlässigt, selbst wenn mehr erreichbar gewesen wäre. Stellt dies die Zielarbeit und Scopedefiniton in Frage? Nein, nicht wirklich, vielmehr wird die Bedeutung der „richtigen“ Ziele betont.

Ein wesentlicher Punkt wird im Beitrag gar nicht erwähnt:
Das Unternehmen besitzt bereits eine ausgeprägte Projektkultur! Die Mitarbeiter kennen Projektarbeit und sind es gewohnt eigenverantwortlich in Projekten zu arbeiten. Nur weil Projektarbeit im Unternehmen bereits etabliert ist, war die Untersuchung von zahlreichen Projekten, die dem Beitrag zugrunde liegt, erst möglich.

Auf Alexander Vollands Homepage PMQS hatte ich schon früher hingewiesen. Dort finden sich auch eine ganze Reihe von interessanten Beiträgen zum Thema Projektmanagement zum Download:

Christian Henner-Fehr macht in seinem Blog Das Kulturmanagement auf einen Beitrag von Thomas Albrecht aufmerksam, der u.a. zeigt wie die Frage „Wozu?“ als Leitfrage bei der Projektplanung dienen kann. In der Praxis wird das „Wozu?“ häufig durch ein „Warum?“ verdrängt. Bei der Planung geht es aber nicht nur um den Aufbau von reinen Kausalketten, sondern auch um die Frage nach dem Sinn und Zweck – nämlich dem Projektauftrag.

Mit Portfolio- und Projektmanagement verhält es sich in etwa wie mit Effektivität und Effizienz:

Während das Portfoliomanagement dafür sorgt , dass wir die richtigen Dinge tun, also effektiv handeln, wird im Projektmanagement darauf geachtet , dass wir die Dinge richitig, also effizient machen.

Unschwer zu erkennen: Wir brauchen beides – Effizienz und Effektivität!

Kennen Sie das Phänomen, das Grossprojekte sich verselbständigen und ein Eigenleben entwickeln? Sich willkürlich von ihrem Projektauftrag entfernen oder im anderen Fall an ihm Festhalten, obwohl die Voraussetzungen dafür längst nicht mehr gegeben sind?

Während im vorangegangenen Beitrag das Autopoiesis-Konzept genutzt wurde, um aufzuzeigen, wie das Zulassen von Selbstorganisation zum Projekterfolg beitragen kann, erklärt uns die gleiche Theorie hier, wie es zu solchen Auswüchsen kommen kann, wie ein Staat im Staat entsteht.

Was heißt dies wiederum für die Projektarbeit?

Klar brauchen wir Selbstorgansiation, aber wir brauchen auch Grenzen. Sozusagen Selbsthygiene für unser soziales System. Auch wenn wir Freiräume für die Selbstorganistion sicherstellen müssen, müssen wir Auftrag und den Weg zum Ziel regelmäßig hinterfragen und verfolgen. Unsere Projektkultur benötigt nicht nur Selbstorganisation, sondern auch Selbstreinigung.

Abseits der bekannten Definitionen von Projekten (siehe auch Wikipedia), lassen sich Projekte auch als soziale Systeme interpretieren. Projekte können als ein Organisationsform sozialer Systeme für komplexe Aufgabenstellungen verstanden werden.

Einige vorangegangene Beiträge auf schlossbBlog haben sich bereits mit dem Thema Projektplanung und insbesondere den Grenzen der Planung beschäftigt.

Hier wird die Interpretation von Projekten als sozialen Systemen wieder interessant:

In der Theorie sozialer Systeme gibt es das Konzept der Autopoiesis. Autopoiesis (Begriffserklärung in Wikipedia) beschreibt die Selbstorganisation sozialer Systeme. In der täglichen Projektarbeit stellt sich die Frage, wie sich solche Selbstorganisationsmechanismen gezielt nutzen lassen. Die Antwort liegt auf der Hand: in der Schaffung einer entsprechenden Projektkultur, die die erforderlichen Freiräume zur Selbstorganisation sicherstellt. Das heißt z.B. für die Planung eines komplexen Projekts, dass diese nicht auf den Level von mehreren Tausend Tasks oder mehr heruntergebrochen werden muss, sofern die Selbstorganisation auf diesen Ebenen gewährleistet ist. Ein Planungsmonster von tausenden Zeilen ist nicht mehr aktuell pflegbar und ein solches Projekt wahrscheinlich mehr tot als lebendig.

Die Forderung: „Selbstorganisation statt Planung“ ist zugegebenermaßen ketzerisch und so nicht haltbar. Auch kleinere Teileinheiten können und müssen ihre Tasks sehr wohl planen. Dies muss aber nicht unbedingt in einer zentralen Gesamtplanung geschehen. Eine solche Planung muss nicht unbedingt deren formalen Anforderungen genügen, kann mitunter auch kurzfristig erfolgen und ist weitaus flexibler.

In der klassischen Projektplanung werden die Beziehungen zwischen einzelnen Tasks in Form von Abhängigkeiten abgebildet. Für den Projekterfolg entscheidend ist aber weniger deren formale Abbildung als das entsprechende Bewußtsein der Beteiligten und die Berücksichtigung im Handeln. Anderenfalls erklären Abhängigkeiten nur die Gründe für das Scheitern. Ein solches Bewußtsein, das Ansprechen und Aufgreifen der „richtigen Themen“ ist der Schlüssel zum Projekterfolg und führt uns wieder zurück zur Theorie sozialer System, insbesondere zu den Arbeiten von Niklas Luhmann (Wikipedia), der soziale Systeme über die Kommunikation definiert. In diesem Sinne liegt in der Kommunikation der Schlüssel zum Projekterfolg (aber auch der Schlüssel für eine erfolgreiche Planung 🙂 ).

Hier eine Studie zum Scheitern von Großprojekten, zitiert auf heise-online:
http://www.heise.de/newsticker/meldung/101626

Selbst die Experten von McKinsey ereilt mitunter die Ironie des Schicksals:

In ihrem Buch Intelligentes Risikomanagement. Das Unvorhersehbare meistern. Frankfurt, Wien 2004 (Amazon) interviewen die Experten Andreas Merbecks, Uwe Stegemann und Jesko Frommeyer Dr. Thomas Fischer, der bei der Deutschen Bank das Risikomanagement aufgebaut hat und 2003 zum Vorstandsvorsitzenden der WestLB berufen wurde.

Und 2007 sind dann die Tage des Dr. Fischer bei der WestLB gezählt. Zitat aus Handelsblatt.com: „Der bislang bekannte Vorwurf gegen Fischer lautet, der WestLB-Vorstand habe den Aufsichtsrat nicht korrekt über Risiken aus dem Eigenhandel informiert. Mindestens einen dreistelligen Millionenbetrag hatte die Bank aus spekulativen Aktiengeschäften davongetragen.“

Alexander Volland ist mir seinerseits bei Wikipedia über den Weg gelaufen. Gemeinsam haben wir uns um das Wikiprojelkt Projektmanagement gekümmert – und mittlerweile etwas frustriert auch wieder zurückgezogen. Er betreibt eine eigene Projektmanagement-Plattform unter http://www.pmqs.de

. Alexander bastelt auch an einem ehrgeizigen WBT zum Thema Projektmanagement.

Bei Xing bin ich über einen interessanten Threat gestolpert:
https://www.xing.com/app/forum?op=showarticles;id=5734604

Stefan Kinne hat einen systematischen Vergleich von Strategischer und IT-orientierter Beratung anhand eines Prozessmodells für die Unternehmensberatung vorgenommen.

Das Ergebnis fasst ein Leser wie folgt zusammen: „Mit Powerpoint verdient man besser als mit Datenmodellen“