Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen? (10/11)
Warum Zielarbeit Offenheit für das Unerwartete braucht
Im vorherigen Beitrag ging es um die Fähigkeit, Ziele aufzugeben. Nicht jedes Ziel bleibt sinnvoll, nicht jeder eingeschlagene Weg trägt und nicht jede Investition rechtfertigt weitere Investitionen.
Doch manchmal entsteht aus einem gescheiterten Versuch etwas, das ursprünglich gar nicht gesucht wurde. Eine unerwartete Beobachtung führt zu einer neuen Idee. Eine zufällige Begegnung eröffnet einen anderen Weg. Eine Lösung, die für ein bestimmtes Problem nicht funktioniert, erweist sich in einem anderen Zusammenhang als wertvoll.
Solche Entwicklungen werden gerne als glückliche Zufälle beschrieben. Das klingt, als müssten wir lediglich darauf hoffen, dass uns im richtigen Moment etwas Unerwartetes widerfährt.
Aber Zufälle allein reichen nicht.
Viele unerwartete Ereignisse bleiben folgenlos, weil wir sie nicht bemerken, nicht ernst nehmen oder zu schnell als Störung einordnen. Andere erkennen zwar eine interessante Abweichung, stellen aber keine Verbindung zu einem möglichen Nutzen her. Und wieder andere sehen eine Möglichkeit, unternehmen jedoch nichts, um sie zu prüfen.
Der Zufall liefert ein Ereignis. Erst unsere Aufmerksamkeit und unser Handeln machen daraus eine Möglichkeit.
Damit stellt sich eine Frage, die zunächst widersprüchlich klingt:
Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen?
Zufall ist noch keine Serendipität
Der Begriff Serendipität bezeichnet mehr als einen erfreulichen Zufall.
Robert K. Merton und Elinor Barber zeichnen in ihrer Begriffsgeschichte nach, wie sich Serendipität zu einer Bezeichnung für Entdeckungen entwickelte, bei denen Menschen auf etwas Wertvolles stoßen, das sie ursprünglich nicht gesucht hatten. Nicholas Dew beschreibt Serendipität im unternehmerischen Zusammenhang als eine Suche, die zu einer unbeabsichtigten Entdeckung führt.
Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel mehrerer Elemente:
Zufall + Aufmerksamkeit + Deutung + Handlung
Ein unerwartetes Ereignis kann den Ausgangspunkt bilden. Doch erst jemand, der darin eine mögliche Bedeutung erkennt und dieser Spur folgt, verwandelt es in eine Entdeckung.
Serendipität ist deshalb weder vollständig planbar noch vollständig zufällig. Wir können nicht festlegen, welches überraschende Ereignis eintreten wird. Wir können aber beeinflussen, ob wir überhaupt in Situationen geraten, in denen Neues geschehen kann, ob wir Abweichungen wahrnehmen und ob wir bereit sind, daraus etwas zu machen.
Die nachträgliche Erzählung vom glücklichen Zufall
Geschichten über Serendipität folgen häufig einem einfachen Muster.
Alexander Fleming bemerkt, dass eine verunreinigte Bakterienkultur in der Nähe eines Schimmelpilzes keine Bakterienkolonien aufweist. Ein schwach haftender Klebstoff wird später zur Grundlage der Post-it Notes. Percy Spencer beobachtet bei der Arbeit mit einem Magnetron, dass ein Schokoriegel in seiner Tasche schmilzt, und trägt damit zur Entwicklung des Mikrowellenherds bei.
In der verkürzten Erzählung scheint die Entdeckung fast von selbst zu entstehen: Etwas Unerwartetes passiert, ein aufmerksamer Mensch erkennt seine Bedeutung, und daraus entsteht eine Innovation.
Diese Geschichten sind eingängig, aber sie verdecken einen erheblichen Teil der Arbeit.
Eine auffällige Beobachtung muss von gewöhnlichem Rauschen unterschieden werden. Sie muss mit vorhandenem Wissen verbunden, überprüft und weiterentwickelt werden. Häufig sind weitere Experimente, Ressourcen, Kooperationen und Entscheidungen nötig, bevor aus einem überraschenden Ereignis eine nutzbare Lösung wird.
Der Zufall leistet dabei einen wichtigen Beitrag. Er erledigt aber nicht die Arbeit.
Rückblickend erscheint Serendipität wie ein glücklicher Moment. Tatsächlich ist sie häufig ein längerer Prozess des Wahrnehmens, Verbindens und Erprobens.
Ziele lenken unsere Aufmerksamkeit
Ziele helfen uns, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Sie bündeln Aufmerksamkeit, schützen vor Ablenkung und erleichtern Entscheidungen.
Wer ein Ziel verfolgt, sieht die Welt jedoch zunehmend durch dessen Perspektive.
Wir nehmen Informationen leichter wahr, wenn sie zu unserer aktuellen Aufgabe passen. Wir suchen nach Lösungen für das Problem, das wir bereits formuliert haben. Wir bewerten Beobachtungen danach, ob sie uns auf dem vorgesehenen Weg voranbringen.
Diese Konzentration ist notwendig. Ohne sie würden wir auf jeden neuen Reiz reagieren und kaum ein Vorhaben zu Ende führen.
Doch derselbe Fokus kann unseren Blick verengen.
Eine Beobachtung, die für das aktuelle Ziel bedeutungslos erscheint, könnte für ein anderes Problem wertvoll sein. Ein unerwartetes Ergebnis könnte zeigen, dass unsere ursprüngliche Frage zu eng gestellt war. Eine Begegnung, die keinen unmittelbaren Nutzen verspricht, könnte später eine wichtige Verbindung schaffen.
Ziele machen uns aufmerksam für das Erwartete. Serendipität beginnt häufig mit dem, was nicht in dieses Erwartungsmuster passt.
Offenheit für das Unerwartete bedeutet deshalb nicht, Ziele aufzugeben. Sie bedeutet, den durch Ziele erzeugten Aufmerksamkeitsfilter gelegentlich zu lockern.
Wenn die Lösung nicht zur Frage passt
In zielorientierten Vorhaben gelten Abweichungen zunächst als Problem.
Ein Versuch liefert nicht das erwartete Ergebnis. Nutzer verwenden ein Produkt anders als vorgesehen. Eine technische Lösung verfehlt ihren ursprünglichen Zweck. In einem Gespräch taucht ein Thema auf, das nicht auf der Agenda steht.
Die naheliegende Reaktion lautet: zurück zur eigentlichen Aufgabe.
Für effiziente Umsetzung kann das richtig sein. Für Lernen und Innovation kann es eine verpasste Gelegenheit darstellen.
Der erste Schritt zu Serendipität besteht darin, eine Abweichung nicht sofort zu beseitigen oder zu ignorieren. Sie sollte kurz aus ihrer ursprünglichen Bewertung gelöst werden:
- Was haben wir beobachtet, womit wir nicht gerechnet hatten?
- Könnte diese Abweichung in einem anderen Zusammenhang nützlich sein?
- Welche neue Frage entsteht daraus?
Diese Fragen verlangen noch keine Entscheidung für einen neuen Weg. Sie halten eine Beobachtung lediglich lange genug offen, damit ihr möglicher Wert sichtbar werden kann.
Nicht jede Abweichung ist eine Entdeckung. Aber jede Entdeckung beginnt damit, dass eine Abweichung nicht vorschnell verworfen wird.
Möglichkeiten öffnen und wieder verdichten
Damit aus einer unerwarteten Beobachtung eine neue Möglichkeit entstehen kann, braucht es zwei unterschiedliche Denkbewegungen.
Joy Paul Guilford unterschied zwischen divergentem und konvergentem Denken. Divergentes Denken öffnet den Möglichkeitsraum. Es erzeugt unterschiedliche Ideen und Deutungen, stellt ungewohnte Verbindungen her und lässt zunächst mehrere Antworten nebeneinander bestehen.
Auf Serendipität übertragen bedeutet das: Eine Beobachtung wird nicht nur danach beurteilt, ob sie zur ursprünglichen Frage passt. Wir überlegen, was sie außerdem bedeuten könnte, mit welchen anderen Problemen sie sich verbinden lässt und welche bislang nicht betrachteten Möglichkeiten darin liegen.
Konvergentes Denken verdichtet diesen Raum anschließend wieder. Es prüft, welche der entstandenen Möglichkeiten relevant, verantwortbar und umsetzbar sind. Es verbindet Offenheit mit Auswahl und führt schließlich zu einer Entscheidung.
Beide Denkweisen sind notwendig.
Wer zu früh konvergent denkt, sortiert ungewöhnliche Beobachtungen möglicherweise als irrelevant aus, bevor ihr Wert erkennbar wird. Wer ausschließlich divergent denkt, sammelt immer neue Möglichkeiten, ohne eine davon ernsthaft zu verfolgen.
Divergentes Denken erweitert das Feld des Möglichen. Konvergentes Denken übersetzt Möglichkeiten in Entscheidungen.
Serendipität verlangt deshalb keine dauerhafte Offenheit. Entscheidend ist der bewusste Wechsel: Zunächst halten wir eine Beobachtung länger offen, als es die unmittelbare Zielverfolgung nahelegt. Anschließend entscheiden wir, ob daraus eine Verbindung, ein begrenzter Versuch oder ein neuer Weg entstehen soll.
Diese Trennung ist auch für Gruppen wichtig. Wenn neue Ideen bereits während ihrer Entstehung bewertet werden, setzt sich das naheliegend Machbare schnell gegen das ungewöhnlich Interessante durch. Werden Öffnung und Bewertung zeitweise getrennt, können mehr Möglichkeiten sichtbar werden, ohne dass die Gruppe sich auf jede davon festlegen muss.
Planned Happenstance: dem Zufall Gelegenheiten geben
Kathleen Mitchell, Al Levin und John Krumboltz entwickelten mit der Planned-Happenstance-Theorie einen Ansatz für berufliche Entwicklung unter Unsicherheit.
Der Begriff wirkt zunächst paradox. Zufällige Ereignisse lassen sich gerade nicht planen. Planen lassen sich jedoch Aktivitäten und Haltungen, durch die ungeplante Möglichkeiten eher entstehen und genutzt werden können.
Mitchell, Levin und Krumboltz nennen fünf Fähigkeiten:
- Neugier, um neue Lerngelegenheiten zu erkunden,
- Ausdauer, um trotz Rückschlägen weiter zu handeln,
- Flexibilität, um Einstellungen und Vorgehensweisen anzupassen,
- Optimismus, um neue Möglichkeiten für erreichbar zu halten,
- Risikobereitschaft, um trotz unsicherer Ergebnisse tätig zu werden.
Dabei geht es nicht um naiven Optimismus oder wahlloses Ausprobieren. Der Ansatz richtet sich gegen die Vorstellung, berufliche Entwicklung müsse vollständig aus einem langfristig festgelegten Plan abgeleitet werden.
Menschen können Gelegenheiten erzeugen, indem sie neue Aktivitäten aufnehmen, Kontakte knüpfen, Fragen stellen, Projekte beginnen oder vorläufige Möglichkeiten testen. Was daraus entsteht, bleibt offen.
Wir können den glücklichen Zufall nicht bestellen. Wir können ihm aber mehr Gelegenheiten geben, uns zu begegnen.
Handeln erzeugt Möglichkeiten
Damit besteht eine deutliche Verbindung zur Effectuation.
Saras Sarasvathy beschreibt unternehmerisches Handeln unter Unsicherheit nicht als bloße Umsetzung eines vorab definierten Zielbildes. Ausgangspunkt sind zunächst die verfügbaren Mittel:
- Wer bin ich?
- Was weiß ich?
- Wen kenne ich?
Aus diesen Mitteln entstehen mögliche Handlungen. Durch Handlungen kommen neue Erfahrungen, Kontakte und Ressourcen hinzu. Andere Menschen beteiligen sich und bringen eigene Ziele und Mittel ein. Dadurch verändern sich auch die erreichbaren Ergebnisse.
Ziele entstehen und entwickeln sich in diesem Prozess teilweise erst.
Das bedeutet nicht, ohne Absicht zu handeln. Es bedeutet, die Zukunft nicht ausschließlich als Umsetzung einer bereits fertigen Vorstellung zu behandeln.
Wer handelt, erzeugt Rückmeldungen. Wer etwas zeigt, ermöglicht Reaktionen. Wer eine Idee ausspricht, kann auf jemanden treffen, der eine unerwartete Verbindung erkennt. Wer mit einem begrenzten Vorhaben beginnt, entdeckt möglicherweise ein Problem oder eine Anwendung, die vorher nicht sichtbar war.
Möglichkeiten werden nicht nur gefunden. Viele Möglichkeiten entstehen erst durch das Handeln selbst.
Damit erhält auch das divergente Denken eine praktische Seite. Es geht nicht nur darum, gedanklich viele Alternativen zu erzeugen. Unterschiedliche kleine Handlungen können den Raum möglicher Entwicklungen ebenfalls erweitern.
Exploration braucht geschützte Räume
James March unterscheidet im organisationalen Lernen zwischen Exploitation und Exploration.
Exploitation nutzt und verbessert das bereits Bekannte. Dazu gehören Effizienz, Standardisierung, Auswahl, Umsetzung und Verfeinerung. Exploration richtet sich auf neue Möglichkeiten. Dazu gehören Suche, Variation, Experimente, Entdeckung und Innovation.
Organisationen brauchen beides.
Ohne Exploitation werden aus Ideen keine verlässlichen Leistungen. Ohne Exploration wird das Bestehende immer weiter optimiert, während neue Entwicklungen übersehen werden.
Das Problem liegt in der unterschiedlichen Rückmeldungslogik. Exploitation liefert häufig schneller erkennbare Ergebnisse. Prozesse werden günstiger, Abläufe zuverlässiger oder Leistungen messbar besser. Exploration verbraucht dagegen Zeit und Ressourcen, ohne einen sicheren Ertrag zu versprechen.
Unter kurzfristigem Erfolgsdruck verliert Exploration deshalb leicht.
Auch hier zeigt sich die Spannung zwischen divergentem und konvergentem Denken. Exploration braucht zunächst Variation und Offenheit. Exploitation verlangt Auswahl, Fokussierung und konsequente Umsetzung. Wird zu früh ausschließlich nach Effizienz entschieden, setzt sich fast immer das bereits Bekannte durch.
Wer nur das verfolgt, dessen Nutzen schon feststeht, kann vor allem Bekanntes verbessern.
Offenheit für Serendipität braucht deshalb begrenzte und geschützte Räume: Zeit für fachfremden Austausch, kleine Experimente, Prototypen, Beobachtungen außerhalb der eigenen Routinen und Möglichkeiten, Ideen ohne unmittelbaren Verwertungsnachweis festzuhalten.
Experimente erhöhen nicht nur Wissen
Experimente dienen häufig dazu, eine konkrete Hypothese zu überprüfen. Das ist ihre zentrale Funktion. Doch gerade unter Unsicherheit können sie mehr leisten.
Ein Experiment kann nicht nur zeigen, ob eine Annahme bestätigt wurde. Es kann Nebenwirkungen sichtbar machen, neue Fragen erzeugen oder auf einen Nutzen hinweisen, der ursprünglich nicht vorgesehen war.
Dafür müssen Ergebnisse breiter betrachtet werden als durch die einfache Unterscheidung zwischen Erfolg und Misserfolg.
Ein Versuch kann seine Hypothese widerlegen und trotzdem eine wertvolle Beobachtung hervorbringen. Umgekehrt kann eine Hypothese bestätigt werden, während wichtige unerwartete Folgen übersehen werden.
Experimentelle Zielarbeit sollte deshalb beides ermöglichen: die konzentrierte Prüfung der ursprünglichen Annahme und einen kurzen divergenten Blick auf das, was zusätzlich sichtbar geworden ist.
Erst danach folgt die konvergente Bewertung: Welche Beobachtung ist relevant genug, um dokumentiert, weiterverfolgt oder in einem eigenen Versuch geprüft zu werden?
Ein Experiment beantwortet im besten Fall nicht nur unsere Frage. Es hilft uns auch, bessere Fragen zu entdecken.
Die Stärke schwacher Beziehungen
Neue Möglichkeiten entstehen häufig nicht innerhalb unserer engsten Beziehungen.
Mark Granovetter zeigte mit seiner Untersuchung über die Stärke schwacher Beziehungen, dass lose Kontakte eine besondere Rolle für die Verbreitung von Informationen spielen können.
Enge Beziehungen – Strong Ties – schaffen Vertrauen, Zugehörigkeit, Unterstützung und die Grundlage für intensive Zusammenarbeit. Sie sind für unser persönliches und berufliches Leben unverzichtbar. Allerdings bewegen sich Menschen in eng verbundenen Gruppen häufig in ähnlichen Kontexten und verfügen deshalb teilweise über ähnliche Informationen.
Schwache Beziehungen – Weak Ties – verbinden uns dagegen häufiger mit anderen Gruppen, Erfahrungen und Wissensbeständen. Gerade weil diese Kontakte nicht zu unserem engsten Kreis gehören, können sie Informationen und Perspektiven einbringen, die dort bislang nicht vorkommen.
Weak Ties ermöglichen uns den Ausbruch aus der eigenen Bubble. Sie ersetzen unsere engen Beziehungen nicht, sondern erweitern unsere Möglichkeiten.
Damit stellen schwache Beziehungen die Bedeutung unserer Strong Ties nicht infrage. Es geht nicht um ein Entweder-oder. Enge Beziehungen geben Rückhalt und ermöglichen Tiefe. Lose Beziehungen schaffen Übergänge in andere soziale und fachliche Räume.
Für Serendipität sind solche Übergänge besonders wertvoll. Eine beiläufige Unterhaltung auf einer Veranstaltung, ein früherer Kollege, ein Kontakt aus einem anderen Fachgebiet oder jemand aus einem entfernten Teil der Organisation kann eine Verbindung herstellen, die innerhalb der eigenen Gruppe kaum entstanden wäre.
Neue Möglichkeiten entstehen häufig an den Übergängen zwischen unterschiedlichen Welten.
Netzwerkpflege bedeutet deshalb nicht nur, möglichst viele enge Kontakte aufzubauen. Ebenso wichtig sind Gelegenheiten für unverbindlichen Austausch über die Grenzen der eigenen Funktion, Branche, Generation oder Fachgemeinschaft hinweg.
Anschlussfähigkeit statt ständiger Ablenkung
Offenheit für neue Möglichkeiten birgt eine offensichtliche Gefahr.
Wer jeder interessanten Beobachtung, Begegnung oder Idee folgt, verliert die Fähigkeit zur Konzentration. Aus Serendipität wird Sprunghaftigkeit. Angefangene Vorhaben bleiben liegen, weil ständig etwas Neues attraktiver erscheint.
Deshalb braucht die divergente Öffnung eine konvergente Anschlussprüfung.
Eine neue Möglichkeit sollte nicht nur deshalb verfolgt werden, weil sie überraschend oder interessant ist. Entscheidend ist, ob sie sich mit wichtigen Anliegen, vorhandenen Mitteln und verantwortbaren nächsten Schritten verbinden lässt:
- Berührt die Möglichkeit ein wichtiges Anliegen?
- Lässt sie sich durch einen kleinen, begrenzten Versuch prüfen?
- Welche bestehenden Ziele und Verpflichtungen wären davon betroffen?
- Welcher mögliche Verlust wäre vertretbar?
Nicht jede interessante Idee verdient ein Projekt. Manche Beobachtungen werden lediglich dokumentiert. Andere werden mit einer geeigneten Person geteilt. Wieder andere rechtfertigen einen kleinen Versuch. Nur wenige führen zu einer größeren Zieländerung.
Offenheit erweitert unsere Möglichkeiten. Auswahl schützt unsere Handlungsfähigkeit.
Die Aufgabe besteht nicht darin, alles Unerwartete zu verfolgen. Sie besteht darin, das Unerwartete nicht ungesehen auszusortieren und dennoch bewusst zu entscheiden, was daraus werden soll.
Organisationen brauchen eine Erinnerung an das Unerwartete
Serendipität wird häufig als individuelle Fähigkeit beschrieben. Doch auch Strukturen und Routinen beeinflussen, ob überraschende Beobachtungen erhalten bleiben.
In vielen Organisationen verschwinden solche Beobachtungen schnell. Projektdokumentationen erfassen den planmäßigen Fortschritt. Berichte konzentrieren sich auf Kennzahlen und Abweichungen. Besprechungen folgen festen Agenden. Nach Projektende werden Erfolge und Fehler ausgewertet, aber selten unerwartete Nebenbefunde.
Damit gehen mögliche Verbindungen verloren.
Hilfreich können einfache Praktiken sein:
- unerwartete Beobachtungen in Reviews und Retrospektiven ausdrücklich festhalten,
- nicht weiterverfolgte Ideen so dokumentieren, dass sie später wiederauffindbar sind,
- Austausch zwischen unterschiedlichen Funktionen und Fachgebieten organisieren,
- begrenzte Zeit und kleine Budgets für Anschlussversuche bereitstellen,
- verworfene Lösungen bei neuen Problemstellungen erneut betrachten,
- Beobachtungen mit Personen teilen, die einen anderen fachlichen Hintergrund besitzen.
Entscheidend ist, daraus keine zusätzliche Bürokratie zu machen. Eine umfangreiche Datenbank voller unbewerteter Einfälle erzeugt noch keine Serendipität.
Es braucht sowohl ein Gedächtnis für das Unerwartete als auch Gelegenheiten, frühere Beobachtungen mit neuen Fragen zu verbinden.
Kann man Serendipität managen?
Der Begriff Serendipitätsmanagement klingt verführerisch. Er suggeriert, dass sich überraschende Entdeckungen durch die richtigen Prozesse zuverlässig produzieren ließen.
Das wäre ein Widerspruch in sich.
Wo Ergebnis und Weg bereits feststehen, handelt es sich nicht mehr um Serendipität. Organisationen können niemandem vorschreiben, zu einem bestimmten Termin eine überraschende Entdeckung zu machen.
Gestalten lassen sich jedoch die Bedingungen:
- Wie vielfältig sind die Begegnungen?
- Wie eng wird Aufmerksamkeit durch bestehende Ziele geführt?
- Dürfen Abweichungen angesprochen werden?
- Gibt es Raum für divergentes Denken?
- Werden neue Möglichkeiten anschließend ernsthaft geprüft?
- Sind kleine, reversible Versuche möglich?
- Können unerwartete Ergebnisse Entscheidungen tatsächlich verändern?
Der Zufall bleibt unverfügbar. Die Bereitschaft, ihn produktiv aufzunehmen, ist es nicht.
Serendipität lässt sich nicht herstellen. Aber man kann verhindern, dass sie systematisch unmöglich gemacht wird.
Eine praktische Serendipitätsroutine
Aus den bisherigen Überlegungen lässt sich eine einfache Routine ableiten.
1. Orientierung behalten
Welches Anliegen oder welche gewünschte Wirkung gibt unserem Handeln eine Richtung?
Eine hinreichend offene Orientierung hilft, neue Möglichkeiten zu bewerten, ohne sie vorschnell auf einen einzigen Lösungsweg zu reduzieren.
2. Begegnungsräume erweitern
Mit welchen Menschen, Themen oder Arbeitsfeldern kommen wir bisher kaum in Kontakt?
Weak Ties, interdisziplinärer Austausch und neue Tätigkeiten vergrößern die Wahrscheinlichkeit, auf andere Informationen und Perspektiven zu treffen.
3. Unerwartetes festhalten
Was ist anders verlaufen, als wir angenommen hatten?
Die Beobachtung wird zunächst beschrieben, ohne sie sofort als Fehler, Störung oder belanglose Ausnahme einzuordnen.
4. Verbindungen herstellen
Wofür könnte diese Beobachtung außerdem bedeutsam sein?
Hier ist divergentes Denken gefragt. Mehrere Deutungen und mögliche Anwendungen dürfen nebeneinander entstehen, bevor sie bewertet werden.
5. Einen kleinen Schritt wählen
Welche Möglichkeit verdient einen begrenzten Versuch?
Jetzt folgt die konvergente Verdichtung. Eine vielversprechende Verbindung wird ausgewählt und mit vertretbarem Einsatz erprobt.
6. Anschlussfähigkeit prüfen
Was folgt aus dem Ergebnis für unsere bisherigen Ziele, Verpflichtungen und nächsten Entscheidungen?
Die neue Möglichkeit wird weder reflexhaft abgelehnt noch allein wegen ihrer Neuheit verfolgt. Sie wird in den bestehenden Zusammenhang der Zielarbeit eingeordnet.
Der Zyklus lautet damit:
Orientierung – Begegnung – Beobachtung – Verbindung – Versuch – Entscheidung
Diese Routine garantiert keine glücklichen Zufälle. Sie erhöht aber die Chance, dass unerwartete Ereignisse nicht unbemerkt bleiben und aus einer interessanten Beobachtung eine handlungsfähige Möglichkeit wird.
Ziele brauchen offene Ränder
Ziele und Serendipität stehen nicht im Widerspruch.
Ohne Ziele fehlt uns häufig die Orientierung, um die Bedeutung einer neuen Möglichkeit einzuschätzen. Ohne Offenheit kann dieselbe Orientierung jedoch zum Tunnelblick werden.
Zielarbeit unter Unsicherheit braucht deshalb beides:
- genug Fokus, um handeln zu können,
- genug Offenheit, um Neues wahrzunehmen,
- divergentes Denken, um Möglichkeiten zu entdecken,
- konvergentes Denken, um zwischen ihnen zu wählen,
- starke Beziehungen für Vertrauen und Zusammenarbeit,
- schwache Beziehungen als Brücken aus der eigenen Bubble,
- Experimente, um Vermutungen zu prüfen,
- und Urteilsfähigkeit, um nicht jeder Abweichung hinterherzulaufen.
Serendipität ist damit kein Gegenmodell zur Zielorientierung. Sie ergänzt sie um die Fähigkeit, wertvolle Möglichkeiten aufzunehmen, die außerhalb des ursprünglichen Plans entstehen.
Zielarbeit braucht eine klare Richtung, aber offene Ränder.
Wir können nicht vorhersehen, welche Begegnung, Beobachtung oder Abweichung einmal entscheidend sein wird. Wir können jedoch so handeln, dass das Unerwartete eine Chance erhält, wahrgenommen, verstanden und erprobt zu werden.
Damit führt die Frage nach glücklichen Zufällen zurück zum grundlegenden Thema dieser Reihe:
Wie bleiben wir handlungsfähig, wenn wir Ziele brauchen, die Zukunft aber weder kennen noch kontrollieren können?
Literatur
Dew, N. (2009): Serendipity in Entrepreneurship. Organization Studies, 30(7), 735–753.
Granovetter, M. S. (1973): The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Guilford, J. P. (1956): The Structure of Intellect. Psychological Bulletin, 53(4), 267–293.
March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
Merton, R. K. & Barber, E. (2004): The Travels and Adventures of Serendipity: A Study in Sociological Semantics and the Sociology of Science. Princeton University Press.
Mitchell, K. E., Levin, A. S. & Krumboltz, J. D. (1999): Planned Happenstance: Constructing Unexpected Career Opportunities. Journal of Counseling & Development, 77(2), 115–124. https://doi.org/10.1002/j.1556-6676.1999.tb02431.x
Sarasvathy, S. D. (2008): Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar.
KI-Hinweis
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, persönliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterstützung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschließend geprüft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.
Tags: Serendipität, Zufall