Wann genug bekannt ist, um zu handeln

Warum gewinnt bei einem Fußball-Tippspiel manchmal ausgerechnet derjenige, der am wenigsten Ahnung hat?

Der Fußballkenner berücksichtigt Heimstärke, Verletzungen, taktische Systeme, die Form der vergangenen Spiele und vielleicht sogar die Bilanz des Schiedsrichters. Der ahnungslose Mitspieler kennt nur einen der beiden Vereine – und tippt auf diesen.

Manchmal liegt er damit richtig.

Gerd Gigerenzer erklärt solche Fälle mit einfachen Faustregeln. Eine davon ist die Rekognitionsheuristik:

Wenn du von zwei Möglichkeiten nur eine kennst, vermute, dass die bekannte die bedeutendere ist.

Das kann funktionieren, wenn Bekanntheit tatsächlich mit dem gesuchten Merkmal zusammenhängt. Erfolgreiche Fußballvereine sind meist bekannter als erfolglose, große Städte bekannter als kleine. Wer weniger weiß, kann deshalb unter bestimmten Bedingungen eine einfache, aber brauchbare Regel anwenden. Wer mehr weiß, bezieht dagegen möglicherweise zusätzliche Informationen ein, die wenig aussagekräftig sind oder sich gegenseitig widersprechen.

Daraus folgt nicht, dass Ahnungslose grundsätzlich besser tippen. Untersuchungen zu Fußballprognosen zeigen auch, dass Experten im Durchschnitt erfolgreicher sein können. Die Pointe liegt woanders:

Mehr Information führt nicht automatisch zu einer besseren Entscheidung.

Das gilt nicht nur bei Tippspielen. Organisationen investieren viel Zeit in Analysen, Kennzahlen, Befragungen und Entscheidungsvorlagen. Dahinter steht die plausible Hoffnung, Unsicherheit durch zusätzliche Informationen immer weiter reduzieren zu können.

Doch irgendwann liefert die nächste Information keinen entscheidenden Erkenntnisgewinn mehr. Sie verzögert nur noch das Handeln. Und manche Informationen können überhaupt erst entstehen, nachdem wir gehandelt haben.

Im vorherigen Beitrag haben wir gesehen, dass Kennzahlen Hinweise liefern, aber auch Scheingenauigkeit erzeugen können. Damit stellt sich nun die nächste Frage:

Wann wissen wir genug, um zu entscheiden?

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Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

„Klares Ziel, flexibler Weg“ – so lautete die Leitidee des ersten Beitrags dieser Reihe.

Aber diese Formel enthält eine Voraussetzung, die keineswegs selbstverständlich ist: dass wir unser Ziel bereits kennen.

Was aber, wenn wir zwar spüren, dass sich etwas verändern soll, den gewünschten Zielzustand aber noch gar nicht beschreiben können? Was, wenn sich erst im Handeln zeigt, was überhaupt möglich und erstrebenswert ist? Und was geschieht, wenn wir keine eigenen Ziele bewusst verfolgen? Handeln wir dann tatsächlich ziellos – oder arbeiten wir nur zunehmend an den Zielen anderer?

Die Frage lautet deshalb zunächst:

Brauchen wir überhaupt Ziele, um handlungsfähig zu sein?

Effectuation: Wenn das Ziel erst im Handeln entsteht

Im ersten Beitrag haben wir Saras Sarasvathys Unterscheidung zwischen Causation und Effectuation bereits aufgegriffen.

Kausales Vorgehen beginnt mit einem bestimmten Ziel und fragt anschließend nach den geeigneten Mitteln:

„Ich weiß, was ich erreichen will – wie komme ich dorthin?“

Effectuation dreht die Perspektive um. Den Ausgangspunkt bilden die bereits verfügbaren Mittel:

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Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

Wir neigen dazu, Zielorientierung mit Planung zu verwechseln: Ziel definieren, Weg festlegen, Plan abarbeiten. Das funktioniert gut, solange die Welt einigermaßen vorhersehbar ist.

Unter Unsicherheit wird genau diese Logik zum Problem. Dann brauchen wir beides: Orientierung und Anpassungsfähigkeit.

Oder kürzer:

Klares Ziel. Konsequentes Handeln. Flexibler Weg.

Interessanterweise findet sich diese Grundidee in sehr unterschiedlichen Forschungs- und Managementansätzen wieder.

Psychologie: Handeln, ohne alles kontrollieren zu können

Albert Banduras Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung, durch eigenes Handeln etwas bewirken zu können. Entscheidend ist dabei nicht der Glaube „Es wird schon gut gehen“, sondern:

„Ich kann etwas dafür tun.“

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Die Reihe Gelesen haben wir hier zuletzt (bis auf ein paar Best of…) sträflichst vernachlässigt. Dabei wurde auch 2022 durchaus gelesen. Ein Thema dabei war Effectuation – und das gleich zweimal:

Zunächst im Original bei Saras D. Sarasvathy und dann beim deutschsprachigen Vorreiter Michael Faschingbauer (Amazon Links):

• Saras D. Sarasvathy, Effectuation, Elements of Entrepreneural Expertise, Cheltenham/Northhampton 2009
• Michael Fachingbauer, Effectuation, Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln, Stuttgart  4. Überarbeitete Auflage 2021

Was heißt denn Effectuation?

Effectuation ist eine Art unternehmerisches Framework, basierend auf ein paar Grundannahmen und Prinzipien, abgeleitet aus einer empirischen Studie von Sarasvathy.

Effectuation versteht sich als eine alternativer Ansatz zum linear-kausalen Methodenkoffer, der durch Vielfalt, Vernetztheit, Dynamik und begrenzten Einfluss immer wieder an seine Grenzen stößt.

Effectuation ist eine unternehmerische Theorie(?) die auf die Theorie verzichtet, sondern auf der Anwendung von vier Prinzipien beruht:

• Prinzip der Mittelorientierung
• Prinzip des leistbaren Verlusts
• Prinzip der Umstände und Zufälle
• Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften

Diese Prinzipien ersetzen oder ergänzen so Dinge wie das ökonomische Prinzip oder den homo oeconomicus.

Statt zu fragen, wie kann ich meinen Gewinn maximieren/meine Kosten minimieren, frägt Effectuation nach den verfügbaren Mitteln, die uns zur Verfügung stehen (Prinzip der Mittelorientierung).

Die Frage nach dem leistbaren Verlust ist die Frage danach, welchen Spielraum für Experimente wir haben. Wieviel Aufwand können wir uns leisten um zu lernen? Experimentieren statt optimieren. Nur durch Experimente sind Innovationen möglich. D.h. ja nicht, dass Optimierung und lineare Kausalität falsch sind, aber sie führen uns eher in die Verwaltung und Optimierung und nicht ins Unternehmertum und zur Kreierung von Neuem.

Dafür müssen wir offen sein für Umstände und Zufälle – Stichwort Serendepity (Wikipedia).

Vereinbarungen und Partnerschaften sind eigentlich nichts anderes als die Anwendung der Mittelorientierung und die Nutzung von Umständen und Zufällen im Sozialen.

Zentrale Fragen im dynamischen Effectuation Modell sind: Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich? (Verfügbare Mittel) und dann weiter: Was kann ich jetzt tun? Mit wem kann ich darüber reden?

Sarasvathy braucht keine deutschsprachige Übersetzung, denn dafür gibt es ja Michael Faschingbauer. Während Sarasvathy doch noch den akademischen Duktus mitbringt, liefert Michael Faschingbauer eher die Umsetzung und wird trotzdem Sarasvathy gerecht. Bei Faschingbauer gibt es auch Fallsstudien und eine Toolbox.

Eine kritische Anmerkung noch zur empirischen Grundlage von Sarsvathy: Ihre Definition von Experten-Unternehmertum (mindestens zehn Jahre Vollzeit-Erfahrung in der Gründung und Führung von Unternehmen hat, mehrere Unternehmen, darunter erfolgreiche und gescheiterte, gegründet hat und mindestens ein Unternehmen an die Börse gebracht hat) ist schon sehr speziell. Fokussiert mehr auf Elon Musk, Jeff Bezos & Co und ignoriert letztlich große Teile unserer Wirtschaft und des Unternehmertums, beansprucht aber die Verallgemeinerbarkeit der Erkenntnisse. Auch wenn die Ideen sehr spannend und vielversprechend sind, die Betonung dieser empirischen Basis ist dann doch akademische Augenwischerei. Da gibt es keinen Mittelstand und keine Familienunternehmen. Dort sind die Prinzipien auch anwendbar, aber enthalten ganz sicher noch andere Facetten, die nicht minder interessant sein dürften.