Die Implementierung von IT Lösungen gehen mit einer ganzen Reihe von Risiken einher. Einige typische finden Sie in diesem und dem nächsten Beitrag.

Mögliche Fehler vor einer Produktivsetzung:

Coaching ist eine Form der Prozessberatung.

Coaching ist entwicklungsorientiert und auf die berufliche Welt ausgerichtet.

Wesentlicher Bestandteil von Coaching sind Reflexion und Selbstreflexion.

Coaching ist keine Therapie. Sollte sich im Rahmen eines Coachings ein therapeutischer Bedarf herauskritstallisieren, wird ein seriöser Coach darauf hinweisen und entsprechende Hilfsangebote empfehlen ohne diese selbst umzusetzen.

Warum muss sich ein Projektmanager (PM) und Berater jetzt auch noch mit Coaching auseinandersetzen?

Vielleicht deshalb, weil er es schon immer getan hat.

Versteht man Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe und stützt man sich in einem moderenen Projektmanagement auch stark auf die Soft Facts und Skills, so wird schnell klar, dass der Berater und PM immer auch in Coaching-Prozesse involviert ist und als Coach agiert.

In zahlreichen von mir moderierten Lessons Learned Workshops habe ich sehr gute Erfahrungen mit dem Einsatz von Mindmaps gemacht.

Diese grafische Form der Darstellung einer „Gedankenkarte“ um einen zentralen Ausgangspunkt mit vielen Verästelungen eignet sich hervorragend zur Dokumentation von Brainstorming-Sitzungen. Durch den Aufbau der Verästelung erfolgt bereits eine erste Strukturierung.

Der Einsatz der Mindmaps kann dabei im Nachgang – rein zur Dokumentation der Ergebnisse – oder bereits während des Brainstormings – quasi als Moderationstool, erfolgen.

Grundsätzlich ist für die Erstellung von Mindmaps nichts weiter als Papier und Bleistift erforderlich. In meiner Arbeit sehr bewährt hat sich aber der Einsatz einer speziellen Software zur Erstellung von Mindmaps, dem Mindmanager. Der Mindmanager ist ein kommerzielles Produkt und bietet insbesondere eine ausgeprägte MS-Office Integration und besitzt beispielsweise eine eigene Schnittstelle zu MS Project.

Der Vorteil von Mindmanager unterstützten Lessons Learned Moderationen ist, dass einerseits schon während des Brainstormings mit der Strukturierung begonnen wird, dass diese Strukturierung aber bis zuletzt noch nicht fixiert wird. Durch einfaches Drag & Drop lassen sich ganze Aststrukturen „umhängen“. Neue Hauptäste und Unteräste lassen sich jederzeit ergänzen.

Lessons Learned heißt aus den eigenen Erfahrungen und Fehlern (also sowohl im Positiven wie im Negativen) zu lernen. Dass dabei auch positive Aspekte nicht vernachlässigt werden, ist wichtig für die Gruppendynamik eines Lessons Learned Workshops.

Üblicherweise haben Lessons Learned Workshops den folgenden Ablauf:

(1) Sammlung und Analyse der Erfahrungen (meist im Rahmen eines Brainstormings)
(2) Sichten und Bewerten der Ergebnisse
(3) Definition der erforderlichen Maßnahmen

Mit dem letzten Schritt wird letztlich die Zielorientierung der Lessons Learnes sicher gestellt. Der resultierende Maßnahmenkatalog liefert „Hausaufgaben“ für die Zukunft. Die Umsetzung der Maßnahmen muss im Anschluss an den Workshop sichergestellt werden. Eventuell kann es hilfreich sein mit eineigem zeitlichen Abstand einen Follw Up-Workshop abzuhalten, um die Umsetzung sicherzustellen.

Lessons Learned sollten keine Alibi-Veranstaltung sein. Die Teilnehmer lassen sich nicht lange blenden. Werden immer wieder Lessons Learned abgehalten oder propagiert ohne, dass sich tatsächlich etwas ändert, wird die Motivatin der Teilnehmer und damit auch die Qualität der Beiträge drastisch sinken.

Die zunehmende Ausweitung und Durchdringung eines Projekts mit Changemanagement-Aufgaben, sowie die laufende Erweiterung der Zeilgruppe für Chagemanagement Maßnahmen wurde bereits im vorangehenden Beitrag angesprochen.

Das oben stehende Schema illustriert diese Durchdringung noch weiter, zeigt wie sich die Zielgruppe von den Initatoren über die Projektleitung, das Kernteam auf das gesamte Projekt, die Organisation und das Umfeld ausdehnt. Diese Ausdehnung erfordert Change Agents, die das Change Management ausführen und umsetzen.

Jedes Phasenmodell veranschaulicht die sich im Projektverlauf verändernden Aufgaben und Anforderungen. Im Zeitverlauf immer wichtiger werden dabei soziale Transformationsprozesse bzw. das Change Management um dies sozialen Transformationsprozesse sicherzustellen.

Stehen anfangs nur die zentralen Stakeholder und das Projektteam im Fokus des Changemangements, dehnt sich im Projektverlauf die Zeilgruppe immer weiter aus und die Intensität des Change Management nimmt zu.

Die konzeptionell/inhaltlichen Themen nehmen hingegen ab, je mehr der Lösungsweg bekannt und die Umsetzung fortgeschritten ist. Die spiegelt sich in den Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen, bzw. der Umsetzungsfortschritt in den Produktions- und Transformationsprozessen.

Das faszinierende an Malik (Amazon) ist, dass er uns vor Augen führt, dass auch Management mit den einfachsten Werkzeugen funktioniert. Wir brauchen keinen Machiavelli und keinen Sun Tse, keine Management Gurus und kein Hokuspokus. Wir müssen lediglich unser Handwerkszeug beherrschen und es zielgerichtet einsetzen.

Hört sich trivial an, ist es aber nicht. Auch für das Handwerkszeug (wir reden hier nicht von fiesen Methoden und Praktiken, sondern von so alltäglichen Dingen wie Meetings, Workshops und Protokollen) braucht es schon Soft Skills und vor allem jede Menge Disziplin und Professionalität.

Hinter dem Wort „zielgerichtet“ verbirgt sich dann noch die hohe Kunst der Zielarbeit. Natürlich braucht es Ziele, aber „Zielarbeit“ ist nicht einfach. Sie braucht Zeit und ist anstrengend.

Risikomanagement braucht eine eigene Risikokultur. Während in manchen Branchen und Bereichen (z.B. im Versicherungswesen) eine solche Risikokultur von Haus aus gegeben ist, werden in der Projektarbeit häufig auch viele Beteiligte mit dem Thema Risiken konfrontiert, die dies nicht gewohnt sind.

Umso wichtiger ist hier die Einhaltung elementarer Spielregeln:

(1) Risikomanagement ist kein Fingerpointing.
(2) Ziel des Risikomanagements ist es nicht Schuldige zu finden.
(3) Verantwortliche sind nicht Schuldige, sondern diejenigen, die sich um eine Problemlösung kümmern
(4) Ziel des Risikomanagements ist es den Projekterfolg sicherzustellen indem mögliche Probleme frühzeitig identifiziert, Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt werden.
(5) Risikomanagement stellt die systematische Bearbeitung von Risiken sicher
(6) Risikomanagement bringt Transparenz in mögliche Problemstellungen und Risiken und dokumentiert diese
(7) Risikomanagement ist ein Beitrag zur Revisionssicherheit
(8) Risiken sind erst abgeschlossen, wenn sie nicht mehr relevant sind
(9) Eingetretene Risiken sind relevant, solange weitere Aktivitäten und Maßnahmen erforderlich sind
(10) Das Einstellen eines Risikos befreit nicht davon mit den Betroffenen zu kommunizieren

Es gibt zahlreiche Darstellungen des Risikomanagement-Prozesses. Die meisten davon unterscheiden sich nur marginal:

(1) Risikomanagementplanung
(2) Risikoidentifikation
(3) Risikoanalyse
(4) Risikoüberwachung und -verfolgung

Analyse, Überwachung und Verfolgung schließen dabei sowohl die Risiken als auch die Mitigations (Bewältigungsstrategien) mit ein.

Risikomanagement ist kein einmaliger Prozess, sondern ein permanenter Begleiter und ein Frühwarnsystem.