Um die Diskussion hier fortzuführen noch zwei weitere kritische Anmerkungen:

(1) Die 90-9-1 Regel gilt auch für Microblogging

//SEIBERT/MEDIA zitiert die 90-9-1 Regel für Wikis im Wissensmanagement. Sie dürfte sich aber analog auch auf das Microblogging übertragen lassen.

Im Internet (…) steuert lediglich ein Prozent der User den Großteil der nutzergenerierten Inhalte bei, neun Prozent beteiligen sich gelegentlich an der Content-Produktion und neun von zehn Nutzern erstellen niemals Web-Inhalte, sondern konsumieren ausschließlich.

Vollständigkeit und Zuverlässigkeit sind somit fraglich.

(2) Kommunikation ist zielgerichtet, Microblogging nicht

Kommunikation ist im Idealfall ein bewußter, zielgerichteter Akt zwischen Sender und Empfänger. Microblogging ist mir an dieser Stelle viel zu unspezifisch. Jetzt könnte man kritisch anmerken, dass dies auch für jeden Blog (also auch für diesen hier) gilt. Dem ist sicher auch so, wenn nicht (wie ich es hier versuche) die Inhalte in einen konkreten Kontext gestellt werden.

Auf ARMERKATER.de findet sich die lesenswerte Zusammenfassung zu einem Vortrag von Stefan G. Gfrörer, in dem er sich mit der Frage auseinandersetzt, wie agile Vorgehensweisen und klasssisches Projektmanagement á la PMBOK zusammenpassen.

Um die Diskussion über den sinnvollen Einsatz von Microblogging á la Twitter in Projekten noch einmal aufzunehmen:

Ist es nicht bemerkenswert, dass uns ausgerechnet aus der SCRUM-Ecke eine solche Forderung noch nicht untergekommen ist? Gerade unsere agilen Freunde besinnen sich im Daily Scrum Meeting auf klassische Face-to-Face-Kommunikation und auch in puncto Dokumentation sind ganz gezielt Artefakte im Einsatz. Eine mangelnde Technik-Affinitiät kann man den Kollegen sicher nicht unterstellen.

Eberhard Huber weist zurecht darauf hin, dass wir im Verhältnis von Projektkultur zu Projekterfolg das alte „Henne und Ei“-Problem wiederfinden. Einerseits ist Projektkultur ein Erfolgsfaktor für Projekte, andererseits prägen und entwickeln Projekterfolge unsere Projektkultur. Allerdings können auch Misserfolge wesentlichen Einfluss ausüben, aber über Misserfolg spricht man in unserer Gesellschaft halt meist nicht gerne…

Dirk Röhrborn und Martin Böhringer machen sich in ihrer Präsentation stark für Mikroblogging (á la Twitter) im Projektmanagement:

Sie verweisen auf die Vorteile einer Peer-to-Peer-Kommunikation (alle haben alle Informationen) und sehen dies als Ansatz für eine nachvollziehbare Projekthistorie und Basis für die Dokumentation.
Um ehrlich zu sein, geht mir diese Sichtweise viel zu weit: Peer-to-Peer Kommunikation läuft Gefahr zu einem „Mail an alle“ zu verkommen. Natürlich hat dann jeder jede Information, aber ist das überhaupt sinnvoll? Ich bin kein Geheimniskrämer und auch in Großprojekten predige ich immer wieder für Transparenz und Offenheit, aber die Komplexität von Projekten ist häufig erschlagend. Zwar sollte jeder Zugang zu allen relevanten Infromationen haben, aber die Projektmitarbeiter sind auch vor einem Information Overkill zu bewahren, denn sonst sehen sie im sprichwörtlichen Sinn den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.
Ein weiteres Manko sehe ich in der strikten Limitierung des Umfangs auf 140 Zeichen. Zurecht kritisieren viele die Trivialisierung unserer Projektwelt durch die Powerpoint-Manie. Eine Reduktion auf 140 Zeichen je Botschaft treibt dies aber möglicherweise auf die Spitze.
Im Einzelfall kann ich mir aber durchaus auch den Einsatz von Microblogging vorstellen: In einem Umfeld mit sehr hoher Affinität zu solchen Kommunikationsmedien, aber auch dann sollten wir uns stets der Grenzen dieses Mediums bewusst sein.

Tomas Bohinc greift die Forderung des PMI auf, das Projektleiter Grundkenntnisse der wichtigsten Managementtheorien haben sollten und liefert gleich eine erste Übersicht. Seine Auswahlkriterien behält er dabei allerdings für sich. Es finden sich zwar Klassiker, wie Taylor , Maslow, Herzberg und Lewin, aber wo sind z.B. Transaktionskostentheorie, Principal-Agent & Co?

Anscheinend geht es vielen erfahrenen Projektmanagern gleich: Der allgemeine Zertifizierungswahn (nicht nur im Projektmanagement) und die auswuchernde Methodenorientierung der großen Verbände  (GPM, PMI, OGC,…) wird kritisch gesehen. Stattdessen ist eine Rückbesinnung auf die essentiellen Faktoren sinnvoll:

• Gesunder Menschenverstand
• Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!
• Transparenz

Ähnlich fasst es Stefan Hagen in seinem persönlichen Fazit von einem PM-Blogger-Treffen in Berlin zusammen:

Kommunikation ist (fast) alles

Die Kollegen wünschen sich auch eine „neue Bewegung“ im Sinne dieser Rückbesinnung. (Andreas Heilwagen berichtet übrigens vom gleichen Meeting.)

Um Missverständnissen vorzubeugen: Es geht hier nicht um die Ablehnung von Methoden und Standards, sondern vielmehr um deren sinnvollen Einsatz. 

Etwas spitz formulierte ein befreundeter Kollege jüngst:

Die aktuellen Standardwerke der GPM wiegen mittlerweile 9kg.

Masse kann mitunter erschlagend wirken… So sinnvoll jede einzelne Methode fallweise sein kann, laufen doch immer mehr Projekte Gefahr sich im Methodenwald zu verirren.

Auch die Popularität von agilen PM-Methoden kann als Indiz gedeutet werden, sich auf kleinere Schritte mit überschaubarem Methodeneinsatz zu konzentrieren. Nimmt man beispielsweise die Methoden und Rollen aus SCRUM, so wird man feststellen, dass der dort postulierte Methodeneinsatz neben der Konzentration auf überschaubare Einheiten vor allem auf die oben beschriebenen Faktoren Transparenz und Kommunikation fokusiert.

(Der Titel dieses Threads ist übrigens geklaut bei Stefan Hagen vom Projektmanagement Blog, der ihn gleich als Untertitel seines Blogs führt.)

Bereits im ersten Teil dieser kleinen Reihe wurde darauf hingewiesen, dass es kein Patentrezept für ein PMO gibt. In der Projektpraxis finden sich die unterschiedlichsten Ausprägungen, die unterschiedliche Aufgabenstellungen verfolgen.

In Teil 2 wurden zur besseren Abgrenzung dieser Varianten die Dimensionen Entwickeln, Regulieren, Führen/Agieren und Administrieren beschrieben.

Anschließend wurden beispielhafte Ausprägungen beschrieben und klassifiziert, ohne diese zu bewerten, nämlich:

• „Backoffice“
• „Portfoliomanagement“
• „Verlängerter Arm“
• „Programmmanagement“

Zusammenfassend hier die Klassifizierung in tabellarischer Form:

Natürlich ist die Beschreibung dieser Beispiele immer verkürzend, aber in Summe wird das ganze Spektrum dessen, was sich unter dem Mantel „PMO“ verbergen kann veranschaulicht.

Während die Projekte in einem Portfolio auch vollkommen losgelöst voneinander sein können, fasst ein Programm gemäß PMBOK „a group of related Projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually“ zusammen.

Auftrag:

Das „Programmmanagement“-PMO bewegt sich zwischen einem Portfoliomanagement beschränkt auf die Projekte eines Programms und einem „verlängertem Arm“ für die Programmleitung.

Zielgruppe:

Zielgruppe ist die Programmleitung.

Organisation:

Stabsstelle der Programmtleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          ***        (3)
R – Regulieren          ***        (3)
F – Führen                ****   (4)
A – Administrieren     **      (2)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Was hier als „verlängerter Arm“ (der Projektleitung) bezeichnet wird bewegt sich auf der Führungsebene eines einzelnen Projekts (aber nicht auf Ebene des Projektportfolios). Der „verlängerte Arm“ kann zwar auch administrative Aufgaben übernehmen, wie das „Backoffice„, hat aber Führungs- und Mitwirkungsaufgaben im Projekt.

Auftrag:

Der „verlängerte Arm“ des Projektleiters setzt das Projektmanagement um und entlastet den Projektleiter in dem er selbstäbstig PM-Aufgaben übernimmt. Eine Untervariante dieses Typus ist das „Planungsbüro“, das sich auf Planungs- und Reportingaufgaben beschränkt.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „verlängerten Arms“ ist die Projektleitung. Projektleiter und PMO arbeiten abgestimmt „Hand in Hand“. Ab einer gewissen Größe ist eine solche Rolle mitunter auch auf Ebene von Teilprojekten sinnvoll.

Organisation:

Stabsstelle der Projektleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          **         (2)
R – Regulieren          **         (2)
F – Führen               *****  (5)
A – Administrieren    ***     (3)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Als letzte PMO Variante folgt das „Programmmanagement“.