Der Vermittler GULP hat seine Datenbank ausgewertet und festgestellt wie und wo die Nachfrage nach agilem Projektmanagement zunimmt:

Und so sieht es mit der regionalen Verteilung der Nachfragen aus:

Visuelles Denken ist eine Metapher. Wenn hier von visuellem Denken die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint, als nur eine grafische Darstellung von Gedanken oder Ideen. Letztlich ist das Visuelle Synonym für jegliche Sinneswahrnehmung.

Visuelles Denken ist weit älter Design Thinking, Graphic Facilitation & Co.

Visuelles Denken ist immer auch Systemdenken. Im Gegensatz zu mathematischen Modellen und Systemdarstellungen ist visuelles Denken unscharf – fuzzy. Während mathematische Modellierung eine Exaktheit und Prognostizierbarkeit vorgaukelt, die sie niemals einhalten kann, ist die Unschärfe visueller Darstellungen einerseits offensichtlich, andererseits werden systemische Zusammenhänge und Abhängigkeiten durchaus dargestellt.

Visuelles Denken eignet sich somit hervorragend zur Bearbeitung komplexer Problemstellungen. Komplexe Systeme werden nicht trivialisiert, Reduktionen sind als solche offensichtlich, Aber logische Zusammenhänge und Abhängigkeiten werden dennoch transparent dargestellt.

Aber noch einmal von vorne: Nehmen wir das Modell visuellen Denkens nach Dan Roam, bekannt durch seinen Bestseller „The Back oft he Napkin“ / „Auf der Serviette erklärt“ (Amazon). Am Anfang steht das Sehen oder noch allgemeiner gesprochen: Die Wahrnehmung. Es folgt das Betrachten. Zum Sehen kommt nun das Analytische hinzu. Im dritten Schritt kommen wir zur Modellbildung, dem Vorstellen. Den vierten Schritt überspringt Dan Roam: Das eigentliche Zeichnen, die visuelle Reproduktion des Modells, keine künstlerische Wiedergabe, sondern eine einfache Darstellung der Zusammenhänge, durch Strichmännchen, Pfeile oder einfache Icons und deren Kombination, die auch von Laien ohne größeres zeichnerisches Talent problemlos möglich ist. Es geht um Verständnis, nicht um Schönheit. Last but not least folgt das Zeigen des visuellen Modells. Mit dem Zeigen einher geht das Erklären. Visuelles Denken schafft so einen zusätzlichen Kommunikationskanal, eine emotionale Austauschebene über Ideen, Problemstellungen und Modelle. Der Austausch über Visuelle Modelle und Darstellung schafft ein gemeinsames Verständnis. Neben einer gemeinsamen verbalen Sprache entsteht noch eine gemeinsame Bildsprache. Nicht nur Worte sondern auch Bilder, Assoziationen und Emotionen werden geteilt.

Wie zuvor schon angeführt ist visuelles Denken nichts Neues. Letztlich sind Charts, Diagramme, etc. nichts anderes. Eine Roadmap oder ein GANNT-Diagramm, genauso wie ein Netzplan sind nichts anderes als visuelle Repräsentationen. Im agilen Projektmanagement kennen wir Burndown-Charts und andere Darstellungen.

Eine sehr offene Variante visuellen Denkens ist der Canvas. Wörtlich: eine Leinwand, strukturiert mit Feldern typisch für die Problemstellung, zum Beispiel den relevanten Kapiteln eines Geschäftsplans im Business Model Canvas oder den typischen Aufgaben und Problemstellungen im Projektmanagement im Beispiel des openPM Canvas. Hierbei kommt eine weitere Stärke visuellen Denkens zum Tragen: Es ist hervorragend geeignet für die Zusammenarbeit in der Gruppe. Eine gemeinsam visuell erstellte Darstellung verbessert nicht nur das gemeinsame Verständnis, sondern erhöht auch die Identifikation mit dem Ergebnis sowie die Wiedererkennung. Ein Projekt-Canvas, wie der openPM-Canvas, gemeinsam entwickelt und im Projektraum aufgehängt bewirkt weit mehr als jedes Projekthandbuch. Er spricht nicht nur das rationale Verständnis an, sondern auch emotional den Entwicklungsprozess, sowie die Wiedererkennung und die gemeinsame Sprache.

Von Andreas Schmidt und Bastian Hanisch stammt in der aktuellen Ausgabe von projekt Management aktuell (02.2015) der lesenswerte Beitrag: “ Das institutionelle Scheitern von Projekten – Public Project Management“. Aber keine Angst, auch wenn Projekte wie ELENA oder der Hauptstadtflughafen BER angeführt werden, geht es nicht um ein Bashing, sondern um eine differenzierte Beschreibung der Besonderheiten von Projekten im öffentlichen Sektor.

Doch an genau diesem Punkt möchte ich den beiden entschieden widersprechen: So treffend ihre Analysen des politischen Umfelds sind, so unterscheiden sie sich nicht im Geringsten von den Anforderungen in der freien Wirtschaft, denn auch hier stehen die meisten Projekte längst in einem politischen (wenn auch keinem gesellschaftspolitischen) Kontext.

Eine politische Besetzung von Projektfunktionen (statt nach inhaltlichem Sachverstand) gibt es allerorten. Das Pendant zum öffentlichen Vergaberecht sind die Einkaufsabteilungen von Konzernen, die dem öffentlichen Sektor in nichts nachstehen.  Gleichermaßen gibt es Informationsasymmetrien und wenn im öffentlichen Bereich das Gemeinwohl unter dem Denken in Legislaturperioden leidet, so tut dies das kurzfristige Shareholder Value Denken in der vermeintlich modernen Wirtschaftswelt.

Auch bei den Grundlagen des Projektmanagement kann ich keine wesentlichen Unterschiede erkennen.

Nicht nur im öffentlichen Sektor findet Projektmanagement in einem politischen Spannungsfeld statt. Ein politisches Spannungsfeld ist eher die Regel, denn die Ausnahme, egal ob es um Bereichs-, Abteilungs- oder persönliche Interessen geht. „Macht“ und „Öffentlichkeit“ sind überall prägende Größen.

Moderenes Projektmanagement (insbesondere in komplexen Kontexten) ist längst kein technisches Instrumentarium mehr, sondern muss sich schon lange auch politischen Anforderungen stellen und das gilt sowohl für den privaten wie für den öffentlichen Sektor

Dion Kotteman, Jeroen Gietema: Das kleine Handbuch für den Projektsaboteur, 1. Auflage, Weinheim 2010, ISBN 978-3527505258 mittlerweile in der zweiten Auflage ISBN 978-3527507726 erschienen 2014

Beim Abarbeiten des Bücherstapels neben meinem Bett kam jetzt endlich auch das Handbuch für Projektsaboteure (Amazon) zum Zug. Ehrlich gesagt war ich von der Lektüre enttäuscht, denn die zunächst witzige Idee, sich nicht mit dem Erfolg von Projekten, sondern mit deren vorsätzlichen Scheitern zu beschäftigen, trägt nicht ein ganzes Buch. Eine Kolumne, ein Blogpost oder ein Artikel bitte gerne. aber nicht ein ganzes Buch!

Ich vermisse Stichworte wie Hidden Agenda oder Principal-Agent, aber zur Fundierung muss mal wieder der gute alte Maslow herhalten, dessen Bedürfnis-Pyramide, so gerne sie zitiert wird,   leider den Stand der Psychologie der 60er und 70er Jahren entspricht. Weil sie so schön eingängig ist wird sie weiterhin allerorten als Beleg angeführt. Bitte dies nicht als Kritik an Maslow missverstehen, die Bedürfnispyramide war in der Motivationspsychologie ein Meilenstein, aber rund 30 Jahre später sie unreflektiert als zentrale Argumentationsbasis anzuführen, spricht nicht für die Autoren.

An und für sich liest sich das Büchlein ganz nett, aber aufgrund seiner Schwächen, ist es für mich keine Leseempfehlung.

Und dann ist da noch das PM-Forum der GPM (27.-28. Oktober in Nürnberg) und auch da läuft gerade der Call for Papers. Deadline ist der 15. April.

Auch wenn ich selbst nie auf der InterPM war, so hatte ich sie doch auf meinem Radar. Wie ich jetzt von Alexander Volland, meinem geschätzten und in der Fachgruppe Projektmanagment der Gesellschaft für Informatik engagierten Kollegen gelernt habe, gibt es die InterPM nicht mehr.

Stattdessen gibt es seit 2014 den etwas sperrigen Titel „Konferenz Projektmanagement und Vorgehensmodelle“  und die 2015er Konferenz folgt der 2014er und ist der „legitime“ Nachfolger der InterPM. (Hier der Link zur Veranstaltungsseite und zur openPM-Seite zur Konferenz)

Aktuell läuft der Call for Papers. Die Veranstaltung selbst findet im September in Hamburg/Elmshorn statt.

Haben wir nicht jüngst mit einer Blogparade, auf dem PM Camp in Dornbirn und auf openPM zugegebenermaßen rhetorisch (aber selbstkritisch) nach dem Beyond Project Management gefragt?

Ganz anders die aktuelle Ausgabe von projektManagement aktuell, eine Jubiläumsausgabe, die sich selbst feiert (Ehrlicher Glückwunsch zum 25. Geburtstag!) und einen Blick in die Zukunft de Projektmanagements zelebriert mit Beiträgen wie „Future Trends in Project Management“, „‚Drahtseilakt‘ für Projektmanager“ oder „Das Projekt als ‚Nukleus‘ der Strategiearbeit“.

Die Future Trends entstammen übrigens einer Befragung von „26 internationalen Akademikern und 22 Praktikern“, sie mögen völlig zutreffend sein, aber bei dieser Grundgesamtheit verkleidet mit einem wissenschaftlichen Anstrich, sollte man die Kirche vielleicht im Dorf lassen oder den Beitrag eher als Thesen, denn als handfeste Ergebnisse deklarieren. Geburtstagsfeiern sind ja schön und gut, aber selbstgefälliges Schulterklopfen muss nicht sein.

Als Future Trends werden in der Studie von Hans Georg Gemünden und Yvonne-Gabriele Schoper übrigens genannt:

1. „Projektifizierung“ der Gesellschaft
2. Wachsende Bewältigung von Komplexität
3. Transantionalisierung der Projekte
4. Virtualisierung
5. Professionalisierung des Projektmanagements
6. Lernen & Qualifizierung im Projektmanagement
7. Projekte als Vehikel um Unternehmensziele zu erreichen
8. Verbessertes Stakeholdermanagement
9. Projektmanagement erobert die Vorstandsetagen
10. Projektorientierte Organisation
11. Ein zunehmender Anteil von Frauen im Projektmanagement
12. Projektmanagementforschung wird intensiviert

Die einzelnen Trends sind natürlich nicht unabhängig voneinander (z.B. Professionalisierung und Lernen & Qualifizierung) und vielleicht auch dem Kreis der Befragten geschuldet (Forscher wollen intensiviert forschen). Die Projektifizierung (oder sollte ich sagen: „Projektitis“), der Stellenwert von Projektmanagement in den Vorstandsetagen und der Umbau von Organsiationen in Projektorientierte Organisationen vermitteln mir auch den Eindruck von Wumschdenken. So würden wir uns gerne sehen und diese Wertschätzung würden wir gerne widerfahren. Ich glaube gar nicht mal, dass die Anzahl „echter“ Projekte wirklich zugenommen hat, aber an immer mehr Aufgaben wird einfach missbräuchlich das Etikett „Projekt“ geklebt. Projekte werden (auch auf Vorstandsetagen) instrumentalisiert (z.B. in der Budgetplanung oder im Change Management) ohne Gegenstand und Vorgehensweise zu reflektieren, da wird dann mitunter sinnfrei eine Projektlogik übergestülpt. Ich fürchte, dass diese missbräuchliche Inflation nicht zwingend zu einer Professionalisierung beitragen, sondern möglicherweise vermehrt zu Akzeptanzproblemen führen wird. Aber lassen wir uns überraschen. Schau´mer mal, dann sehgn ma scho, wie der Bayer sagt.

Zurück von der Mutter aller PM-Camps – vom PMCampDOR14 in Dornbirn.

Es war spannend, inspirierend, kreativ, voller Diskussionslust und vieler Impulse. Also halt so, wie immer!

Nachzulesen auf Twitter oder demnächst in der Sessiondoku, die jetzt langsam im Nachgang der Veranstaltung auf openPM entsteht. PM-Camps sind immer ein großes Klassentreffer und so ist mir z.B. diesmal @marcusschwemer wieder über den Weg gelaufen, den ich das letzte mal im Studium getroffen habe. Neue Gesichter gab es insbesondere aus der Region und es ist zu „befürchten“, dass die auch wieder kommen, denn die Resonanz von Roman, Alois, Rolands Schweizer Fraktion und vielen anderen war (wieder einmal) überwältigend. Aber natürlich auch ein Wiedersehen mit alten PMCamp-Veteranen:

#PMCampDOR-Selfie … mit @schlossblog und @bartlog … pic.twitter.com/yD6cEcBPeT

— Thomas Mathoi (@thomas_mathoi) 21. November 2014

Einen gewissen Sucht-Faktor kann man den PM-Camps einfach nicht abstreiten.

Meine Higlights diesmal waren die Keynotes (Danke an Gebhard Borck und Melanie Kaiser), deren Beiträge schon in der Sessiondoku verfügbar sind. Auch wenn Gebhard sich ein Spielchen gemacht hat und im Auditorium gefragt hat, ob er mit Folien, an der Tafel oder völlig frei referieren soll (die Entscheidung fiel für die Tafel, d.h. seine Folien wurden eigentlich nicht gezeigt), außerdem hat er sich noch ein bisschen Improvisationstheater eingebaut und alle Zuhörer für das Feedback mit roten Clownsnasen ausgestattet. Ein persönliches Erfolgserlebnis war auch, dass ich langsam dann doch einmal die Barcamp-Prinzipien verinnerlicht habe und mich langsam zu einer „Hummel“ entwickelt habe. (Ein „Schmetterling“ ist einfach nicht die richtige Metapher für mich.)

Von den Sessions möchte ich keine wirklich hervorheben, nicht weil es an Qualität gemangelt hätte, sondern weil es wieder die gewohnte Dichte intensiver Impulse gab. Die Gespräche, nicht nur in den Sessions, sondern auch am Rand sind einfach das Besondere am Camp. Ein weiteres Highlight ist immer schon der Check-In am Vorabend, der immer wieder mit großem Hallo beim Bier endet, ganz zu Schweigen von der Party am Freitag mit einem herausragenden Host Stefan Hagen, von der ich mich erkältungsbedingt allerdings etwas frühzeitig verabschiedet habe (für das Whisky-Tasting hat es aber doch noch gereicht).

Persönliches Fazit: Ich komme wieder!

Für die zweite Ausgabe des ProjektSMag hat Tim Dettmer u.a. mich gefragt, was ich tun würde wenn ein Risiko mit hoher Tragweite eintritt. Hier meine Antwort:

• (1) Orientieren – Meine „Lieblingswerkzeuge sind hierbei der MindManager und visuelle Hilfsmittel wie der openPM-Canvas (den ich auch selber mitentwickelt habe).
• (2) Kommunizieren & Transparenz – Kommunikation ist der Erfolgsfaktor in Projekten schlechthin. Ohne Kommunikation gibt es keine Transparenz. Die Kommunikation muss dabei konstruktiv, also lösungsorientiert sein. Schuldzuweisungen, Fingerpointing, etc. sind gerade in Krisenzeiten zwar beliebt, aber kontraproduktiv
• (3) Verbindliches Handeln – Ich brauche nicht die x-te Revision eines Projektplans, oft reicht schon eine einfache Aufgabenliste mit klaren Verantwortlichkeiten, die dann aber auch verbindlich umgesetzt und verfolgt wird.

Holger Zimmermann, Projektmanagement im Verlag, Berlin, Boston 2014, ISBN 978-3-11-032377-1 (Amazon)

Wie Douglas Adams Leser wissen, hat sich der Hitchhiker gegenüber der Encyclopedia Galactica im Wesentlichen durchgesetzt, weil auf seinem Umschlag in großen, freundlichen Buchstaben steht: DON`T PANIC! Wenn mich jemand fragt, worin sich „Projektmanagement im Verlag“ von anderen guten Projektmanagement-Einführungen unterscheidet, dann würde ich ganz im Sinne Adams antworten: Mit seinem Verweis auf openPM!

Ist ja auch kein Wunder – Holger ist eines unserer Gründungsmitglieder bei openPM und sein Buch ist eine sehr solide Einführung in „klassisches“ Projektmanagement. Den zweiten Teil des Titels „…im Verlag“ kann man getrost streichen. Was inhaltlich beschrieben wird, ist vollkommen branchenunabhängig, lediglich die Beispiele und einzelne Randbemerkungen entstammen der Verlagswelt („Neue Buchreihe mit Webportal“), das ist aber keine Schwäche, ganz im Gegenteil. Umfang und Detaillierung sind vollkommen angemessen. Es handelt sich nicht um ein allumfassendes Nachschlagewerk, sondern um eine verständliche Einführung. Der Lernende wird nicht mit schierer Masse erschlagen, sondern intelligent mit vielen wegweisenden und mitunter auch relativierenden Hinweisen durch die Materie geführt.

Sehr gut gefallen haben mir die 32 Fragen, die durch das Buch (und durch Projekte) führen. Weiter gefallen haben mir die Abgrenzungen zwischen Routineprozess und Projekt, die Nutzung von Routineprozessen in Projekten (z.B. bei der Buchhaltung) und die Verantwortung in Projekten und in Routineprozessen.

Ein bisschen scheint mir das Buch technisch orientiert und etwas planungslastig, auch wenn ein nochmaliger Blick ins Inhaltsverzeichnis eigentlich eine ausgewogene Mischung zeigt. Aber keine Angst – Holger kennt sehr wohl die Grenzen der Planung, Es finden sich zahlreiche kluge Hinweise, die Einsatz und Zweck relativieren:

„Projektplanung ist nicht mehr und nicht weniger als gemeinsames, systematisches Nachdenken darüber, wie die Projektziele erreicht werden könnten.“

Dem würde auch kein Verfechter eines agilen Projektmanagement widersprechen, der eine solche Planung halt nur auf den nächsten Sprint beschränken würde.

„Sinn eines Projektplans ist nicht die Einhaltung des Plans. Ein Plan ist ein Hilfsmittel, […]“

Es geht um eine pragmatische Planung. es geht nicht um Vorgaben sondern und Abstimmungsprozesse. Planung ist auch nicht elitär, sondern sollte alle einbeziehen („gemeinsames Nachdenken“).

Das Buch folgt dem Projektablauf, von der Auftragsklärung inkl. Risiken und Projektzielen, Projektplanung, Projektsteuerung bis zum Projektabschluss. Etwas unglücklich finde ich dabei, dass einige Themen, wie Rollen, Stakeholder oder die Projektkommunikation die durchgehend relevant sind, dabei erst im Kapitel Projektsteuerung erläutert werden. Das führt bei mir wahrscheinlich zu diesem falschen Eindruck der Überbetonung von Planung. Einem PM-Anfänger würde ich auf jeden Fall als weitere Lektüre beispielsweise Projektführung für Profis (Amazon) von Berta Schreckeneder ans Herz legen. Dort werden genau die anderen Facetten abgedeckt. (Und für den Spaß natürlich Tom De Marcos „Der Termin“ (Amazon)).

Das Buch enthält einige (Formular-)Vorlagen, die QR-Codes führen dann aber in einen Webshop, in dem diese käuflich erworben werden können.

Im letzten Kapitel vor dem Schlusswort skizziert Holger noch wie ein Projektmanagement-Standard in ein Unternehmen (Verlag) eingeführt werden könnte, von der Definition eines Projektmanagement-Prozesses, der Qualifizierung der Mitarbeiter bis hin zu Pilotprojekten.

Agiles Projektmanagement spielt in dieser Einführung kein große Rolle, wenn gleich Holger treffend deren Qualitätsorientierung durch die Fokussierung auf funktionsfähige Resultate beschreibt, aber agil ist halt noch viel mehr, auch wenn die damit verbundene Grundsatzdebatte das einen PM-Newbie vielleicht an dieser Stelle nur abschrecken würde.