Was hier als „verlängerter Arm“ (der Projektleitung) bezeichnet wird bewegt sich auf der Führungsebene eines einzelnen Projekts (aber nicht auf Ebene des Projektportfolios). Der „verlängerte Arm“ kann zwar auch administrative Aufgaben übernehmen, wie das „Backoffice„, hat aber Führungs- und Mitwirkungsaufgaben im Projekt.

Auftrag:

Der „verlängerte Arm“ des Projektleiters setzt das Projektmanagement um und entlastet den Projektleiter in dem er selbstäbstig PM-Aufgaben übernimmt. Eine Untervariante dieses Typus ist das „Planungsbüro“, das sich auf Planungs- und Reportingaufgaben beschränkt.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „verlängerten Arms“ ist die Projektleitung. Projektleiter und PMO arbeiten abgestimmt „Hand in Hand“. Ab einer gewissen Größe ist eine solche Rolle mitunter auch auf Ebene von Teilprojekten sinnvoll.

Organisation:

Stabsstelle der Projektleitung

Ausrichtung:

E – Entwickeln          **         (2)
R – Regulieren          **         (2)
F – Führen               *****  (5)
A – Administrieren    ***     (3)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Als letzte PMO Variante folgt das „Programmmanagement“.

Während das zuvor beschriebene „Backoffice“ sich auf einer reinen Arbeitsebene bewegt, spielt das „Portfoliomanagement“ in einer anderen Liga. Statt operativer Ausrichtung steht hier die Gesamtstrategie (und nicht nur ein einzelnes Projekt) im Vordergrund.

Auftrag:

Das „Porfoliomanagement“ kümmert sich um das Programm- und Projektportfolio einer Organisation. Es verwaltet den Mix unterschiedlichster Projekte, sorgt projektübergreifend für Transparenz und macht hierfür die entsprechenden Vorgaben (z.B. für das Reporting). Auf dieser Ebene wird auch bei Interessenskonflikten zwischen Projekten abgewogen. Im Namen der Leitung gibt das Portfoliomanagement Projekte frei, nimmt sie ab oder stampft sie ggf. auch wieder ein.

Zielgruppe:

Zielgruppe des „Portfoliomanagement“ ist die Unternehmensleitung. Die Projekte sind zuliefernde Einheiten.

Organisation:

Das „Portfoliomanagement“ ist eine Stabsstelle der Unternehmensleitung, entsprechend ist es in der Linienorganisation angesiedelt.

Ausrichtung:

E – Entwickeln            *****  (5)
R – Regulieren            ****    (4)
F – Führen                  *          (1)
A – Administrieren            (0)

(Natürlich hat ein „Portfoliomanagement“ v.a. Führungsaufgaben, aber nicht auf Ebene des einzelnen Projekts, sondern für das Gesamtportfolio. Aus Projektsicht wirkt es daher regulierend und nicht führend.)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

In den weiteren Beiträgen folgen noch „Verlängerter Arm“, und „Programmmanagement“.

Als erste Variante des PMO wird hier ein  „Backoffice“ beschrieben. In den weiteren Beiträgen folgen „Portfoliomanagement“, „Verlängerter Arm“, und „Programmmanagement“.

Auftrag:

Das „Backoffice“ ist eine klassische Support-Funktion. Die Aufgaben reichen vom Sekretariat (Folienerstellung & Bürobedarf), über die Verwaltung, evtl. auch Beschaffung der Projektinfrastruktur bis hin zu einfachen PM-Aufgaben (z.B. der Verwaltung eine Projektkalenders, Zeiterfassung, einfache Auswertungen).

Zielgruppe:

Zielgruppe des „Backoffice“ ist primär die Projektleitung. Je nach Kapazität und Ausstattung können sich auch mehrere Projekte ein „Backoffice“ teilen und die Unterstützungsleistungen können auch auf Teilprojektleiter und Projektmitarbeiter ausgedehnt werden.

Organisation:

Das „Backoffice“ ist eine Stabsstelle der Projektkleitung, kann aber evtl. auch in der Linienorganisation verankert sein und von dort mehrere Projekte unterstützen.

Ausrichtung:

E – Entwickeln                     (0)
R – Regulieren                     (0)
F – Führen              *          (1)
A – Administrieren  *****  (5)

Eine Beschreibung der Dimensionen findet sich in Teil 2 dieser Artikelserie.

Jolyon Hallows fasst Project Office Functions in drei Funktionsgruppen zusammen: Development, Support und Control. Ähnlich sollen hier im Folgenden vier Dimensionen unterschieden werden, anhand derer die in den weiteren Beiträgen beschriebenen Varianten eines Projektbüros (oder wie auch immer der Name ausfallen sollte) unterschieden und abgegrenzt werden können:

• Entwickeln
  Weder Projektmanager noch PM-Standards fallen vom Himmel, sondern müssen rekrutiert oder entwickelt werden.
   
• Regulieren
  Dies beinhaltet die Genehmigung, Überwachung und Freigabe von Projekten.
   
• Agieren/Führen
  Die konkrete Umsetzung des PM und evtl. auch die fachliche Mitarbeit im Projekt. Das „Kümmern“ um das Erreichen des Projektziels. Dies kann neben klassischen PM-Aufgaben u.a. Moderation, Konfliktmanagement und Problemlösung beinhalten.
    
• Administrieren
  Angefangen von Sekretariatsfunktionen bis in zur Verwaltung von Infrastruktur und Mitarbeitern.
   

Anhand dieser Dimensionen werden in den weiteren Beiträgen die folgenden vier prototypischen Varianten unterschieden:

• „Backoffice“
• „Portfoliomanagement“
• „Verlängerter Arm“
• „Programmmanagement“

Jede dieser Ausprägungen weist andere Schwerpunkte und Zielsetzungen auf und hat andere Zielgruppen im Visier. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Ausrichtung ist es durchaus möglich, das mehrere dieser Stellen parallel bestehen, was meist die Namensvielfalt und -verwirrung beflügelt. Darüber hinaus finden sich in der Praxis natürlich auch Mischformen und beliebige Abwandlungen.

Das Kind hat viele Namen: Projektbüro, Project Office, Project Management Office (PMO), Program Management Office (ebenfalls PMO), Program Office, Project Support Office, …

Was man darunter versteht ist auch wiederum uneinheitlich. In den Standardwerken, wie dem PMBOK, führt das PMO ein Schattendasein (in der 3rd edition des PMBOK ganze 2 Seiten). Klar hat es irgendetwas mit Projektmanagement zu tun, aber was, das fällt in der großen weiten Welt mitunter sehr unterschiedlich aus.

In einer kleinen Serie sollen daher kurz der Gestaltungsspielraum für ein PMO (Teil 2) aufgezeigt und dessen Ausprägungen anhand von 4 prototypischen Varianten (Teil 3-6) aufgezeigt werden.

Es gibt kein Patentrezept für ein PMO, denn die Anforderungen sind von Projekt zu Projekt, von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich. Kontext- und situationsspezifisch ist der richtige Ansatz zu wählen. Es macht einen gravierenden Unterschied, ob der Projektleiter ein reiner Fachexperte oder ein erfahrener Projektmanager ist. Nicht weniger unterschiedlich fallen die Anforderungen aus, wenn ein Unternehmen ein erstes Projekt startet oder bereits eine ausgeprägte Projektkultur vorhanden ist. Als dritter wesentlich Punkt ist auch die vorhandene Infrastruktur anzusehen: Kann ein Projekt auf eine bestehende Infrastruktur, angefangen von Räumen, Systemen bis hin zu Standards zurückgreifen oder startet ein Projekt auf der grünen Wiese.

Die weiteren Beiträge in dieser Reihe folgen in den nächsten Tagen.

Patrick Fritz hat auf Jahooda eine Auswahl von Methoden-Tipps für das Projektmanagement aus den einschlägigen Blogs zusammengestellt.

Im Editorial der aktuellen Ausgabe von Projektmanagement aktuell, nimmt Heinz Schelle in bemerkenswerterweise Stellung zur projektbezogenen Einsatzmittelplanung:

„… Wie auf dem Gebiet der projektbezogenen Einsatzmittelplanung, wo man sich leider wieder auf  ‚dumme‘ Algorithmen besinnt, statt einzusehen, dass die auf Vorgängen und Arbeitspaketen basierende Planung ein Irrweg war, feiert Operations Research, meiner Meinung nach im Projektmanagement längst glorreich gescheitert, fröhliche Auferstehung. Geboten wird nicht, was das Projektmanagement braucht (Nachfrageorientierung), sondern was die Mathematik hergibt (Angebotsorientierung).“

Andreas Heilwagen greift die Diskussion von Meilensteinen und Stage Gates von Glen Alleman auf, der stattdessen für die Verwendung von klar definierten Metriken für die Fertigstellung plädiert. Unter Hinweis auf den häufig vertraglichen Charakter von Meilensteinen und Stage Gates plädiert Andreas Heilwagen für die Nutzung solcher Metriken im Rahmen von Meilenstein- und Stage Gate-Konzepten.

Theoretisch kann ich dem voll und ganz zustimmen. Praktisch sieht es aber leider etwas anders aus, denn eigentlich erfordert das Reissen eines Meilensteins oder das Verpassen eines Stage Gates klare Konsequenzen, die im Projektalltag so häufig gar nicht gewünscht sind – von allen Beteiligten!! Wenn eine Testphase nur zu 80% abgeschlossen ist, der gewünschte GoLive-Termin aber verschoben werden müsste, werden sich i.d.R. Auftraggeber und Projektteam tief in die Augen schauen und eine Risikoabwägung vornehmen, die so in keinem Projektplan vorgesehen war. Es ist illusorisch anzunehmen, dass alle Unabwägbarkeiten eines Projekts in den vertraglichen Beziehungen eindeutig vorab geklärt werden können. Voraussetzung, dass solche AdHoc-Anpassungen nicht ein reines Hasardeurspiel werden, ist ein höchstes Mass an Transparenz und Vertrauen zwischen den Beteiligten. Vertragliche Regelungen und theoretische Konzepte können wieder einmal keine Projektkultur ersetzen, sondern setzen diese voraus.

Felix Rüssel von armerkater.de fasst einen Beitrag auf PMhut (Teil1, Teil2) über das Scheitern von Projekten zusammen, der 11 Symptome für das Scheitern von Projekten aufzählt.

Ja, selbstverständlich sind die üblichen Verdächtigen darunter und Felix schreibt:

Es ist für mich immer wieder erstaunlich wie sich bekannte Probleme immer wieder wiederholen.

So richtig solche Aufzählungen sein mögen, ich mag sie trotzdem nicht, weil die Symptome von den grundlegenden Krankeiten fehlende Projektkultur und mangelhafte Kommunikation ablenken. Zum Beispiel an einem Risikomanagement kann ich beliebig rumdoktern und mir ein Risikoinventar und Risk Assessments um die Ohren schlagen, wenn die Einstellung dahinter nicht stimmt, bleibt die Veranstaltung relativ sinnlos, dann geht es nur mehr um reine Absicherung und Schuldzuweisung, was noch kein Projekt zum Erfolg geführt hat.

Übersetzungsprobleme sind zugegebenermaßen ein Lieblingsthema von mir. Aktuell wieder zu finden in einem Interview im CIO-Magazin mit Klaus Rausch (Ex-HypoVereinsbank-CIO, heute CTO beim Schweizer Dienstleister Avaloq) mit dem passenden Titel:

Wenn Anwender der IT das Programmieren erklären

Siehe auch:
#144 Übersetzungsprobleme: IT und Business
#131 IT versteht Business nicht