Betrachten wir Projekte als Systeme und differenzieren zwischen System (Projekt) und Umwelt, dann ist schnell klar welchen Beitrag eine Umfeldanalyse leisten kann. Chrsitian Henner-Fehr zeigt in einem lesenswerten Beitrag auf, wie der Projekterfolg vom Umfeld abhängt. Der Schlüssel kann dann die Umfeldanalyse sein.

Andreas Heilwagen zeigt in einem lesenswerten Beitrag den Weg vom magischen Dreieck, über das Earned Value Management hin zu einer nutzenorientierten Sichtweise (Business Value) auf. Er versucht dabei einige Gedanken von Harold Kerzner aufzunehmen und mit den Projektrahmenbedingungen aus der 4th edition des PMBOK zusammenzuführen. Er hält aber an einer an Metriken orientierten Betrachtungsweise fest:

„Die besonderen Herausforderungen dieses Modells sind, geeignete Metriken für Qualität und Business Value bzw. Kundenzufriedenheit zu definieren bzw. eine Kennzahl festzulegen, die den letztlichen Nutzen bzw. Wert des Projekts beschreibt.“

und plädiert für ein einfaches Kennzahlensystem:

„Es ist auch zu prüfen, inwiefern die Menge der Kennzahlen reduziert wird, da deren hohe Anzahl nicht notwendigerweise zu besseren Aussagen führt.“

Die Nutzenorientierung bringt einen echten Mehrwert in der Betrachtung, da Sie wunderbar erklären kann, wie sich die Erfolgskriterien eines Projektes im Zeitverlauf verschieben können, denn was uns nützt beurteilen wir heute oft anders wie gestern. Ich führe an dieser Stelle immer gerne das Beispiel von Toll-Collect an, das einerseits ein Riesen-Projekt-Disaster war, aber andererseits heute (etwas verklärt) fast nur noch mit den Einnahmen im Bundeshaushalt gesehen wird (wen interssieren schon noch die noch ausstehenden juristischen Scharmützel…). Im Kleinen kennen wir solche Verschiebungen entweder in der Wahrnehmung oder in der tatsächlichen Beurteilung doch alle.

Was mich allerdings zweifeln lässt, ist die Umsetzung der Nutzenkategorie in eine Metrik. Nutzen ist eine hochgradige subjektive Größe. Ihre Reduzierung auf eine (oder wenige Kennzahlen) birgt die Gefahr, dass sie die Bereicherung, die wir durch die Berücksichtigung des Nutzens im Modell erfahren, schon wieder einseitig unterhöhlt.

Ein bisschen was von Readers Digest hat das Sonderheft iX Kompakt: IT-Projekte aus dem Heise-Verlag schon: Die Beiträge sind ein Best-of bekannter Autoren (z.B. Uwe Techt, Roman Pichler, Jutta Eckstein, Frederik Ahlemann, Mey Mark Meyer,  Bernd Oestereich, u.a.) und aktueller PM/SW-Entwicklungsliteratur (bitte nicht die Anzeigen mit dem redaktionellen Teil verwechseln). Die Heft-DVD enthält u.a.  das Eclpise Process Framework, aber auch ein UML2-Poster der Sophisten, die Dokumentation des V-Modells, Pod- und Webcasts, sowie Software wie Agilo, IRQA, das Rational Focal Point for Project Management und mehr.

Alles in allem absolut lesenwert und interessant, aber halt nicht wirklich so innovativ wie die Vorlagen, sondern eine robuste Zweitverwertung. Durchaus interesant für alle die, die das Orignal noch nicht kennen.

Andreas Heilwagen setzt sich mit dem Hiring externer Projektmanager auseinander und gibt Tipps hierfür.

Seine Zukunftsvision, dass Personalabteilungen einmal externe PMs einkaufen ist aber noch meilenweit von der heutigen Praxis entfernt. Einkauf und Personalabteilungen sind in deutschen Großkonzernen getrennte Welten und agiergen in unterschiedlichen rechlichen Umfeldern. Es kommt also entscheidend darauf an, wen man heute fragt, wie ein Bedarf im Projekt gedeckt werden kann…

Richard Joerges von ProjectWizards/MacPM.net hat beim Stöbern auf Youtube zwei Trainingsvideos Business English mit den Thema  Projektmanagment ausgegraben:

• Teil 1
• Teil 2

In der aktuellen Ausgabe von Projektmanagement aktuell findet sich ein Beitrag über PMOs und ihre Wirkung als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen. Zitiert wird die PMO Maturity Studies 2009 der Universität Erlangen-Nürnberg und maxence. Das PMO-Bild, das in dem Artikel indirekt zementiert wird, ist ein zentrales PMO.

Zu den Rollen des PMO werden zwar neben Governance/Regulierungsfunktion , zentraler Koordinationsfunktion und Beratungsfunktion (obwohl dieser Begriff schon auf Standardisierung und Methodik verkürzt wird) auch die Unterstützungsfunktion aufgeführt, aber mein Eindruck, dass sich der aktuelle Trend im Projektmanagement hin bewegt zu einem top-down Programm- und Portfoliomanagement und weg von der Fragestellung, was ein einzelnes Projekt braucht um erfolgreich zu sein, scheint sich immer mehr zu bestätigen.

Ich hatte deshalb jüngst darüber geschrieben, dass sich die Wege von PMO und Projektmanagement trennen. Dabei stellt die Studie ja richtigerweise auch noch fest, dass mangelnde Projekteffizienz „weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem“ ist. Aber kann das ein zentrales PMO leisten?

Ich will ja gar nicht gegen zentrale PMOs wettern. Sie sind wichtig und gut, aber vergessen wir darüber hinaus nicht die Kommunikations- und Koordinationsaufgaben in den Projekten. Hier brauchen Projektleiter häufig noch zusätzliche Unterstützung, die nicht zentral sondern nur dezentral geleistet werden kann.

Pointy haired Dilbert hat zum Abschluss einer Artikeserie zum Thema Projektmanagement mit Excel eine Anleitung zum Bau eines Projekt-Dashboards veröffentlicht. Ein Dashboard ist eine Visualisierungsform für große Mengen von meist verteilten Informationen in verdichteter Form.

Heute wurde die neue GPM-Homepage freigeschaltet. Die GPM gibt sich nun im zeitgemäßen Layout – zumindest teilweise, denn das Infocenter mit den fachlichen Informationen (z.B. dem übersichtlichen Methodenwürfel) kommt noch im alten Design daher. Auf der Haupseite der GPM finden sich v.a. Informationen zu Zertifizierung und aktuellen Veranstaltungen.

Wer gedacht hat, dass ein PMO mit Projektmanagement zu tun hat, der liegt scheinbar falsch. Das Marktforschungsinstitut OpenSky Research hat eine PMO 2.0-Studie durchgeführt (heutzutage muss alles 2.0 sein) und das CIO-Magazin zitiert daraus:

Wie die Ergebnisse zeigen, hat das PMO inzwischen Aufgaben in wichtigen Bereichen des Managements inne. (…) Entsprechend weit oben sind PMOs inzwischen in die Unternehmenshierarchien eingegliedert. 55 Prozent berichten direkt an die Geschäftsführung, 25 Prozent fungieren als Enterprise PMO. Sie sind Katalysator für unternehmensweite Verbesserungsprozesse.

Es spricht sicher für die moderne Unternehmensführung, dass man Projekte und PMOs für sich entdeckt hat, aber dieser „Upgrade“ Richtung Programm- und Portfoliomanagement führt dazu, dass jetzt jemand anderes das eigentliche Projektmanagement machen darf. PMOs, wie sie in der Studie beschrieben werden, richten ihren Blick nur mehr zur Unternehmensleitung, aber sie unterstützen nicht mehr den Projektleiter und sein Team. So ein PMO quält und behindert dann schon einmal ein Projekt mit standardisierten  Berichtsanforderungen – ohne Mehrwert für das eigentliche Projekt.

Ich will ja gar nicht ketzerisch gegen so ein PMO 2.0 sein, aber bitte vergesst nicht die Arbeit, die auf der Straße (sprich: in den Projekten) liegt.

Craig Brown von Better Projects hat eine Taxonomie für Requirements von Don Firesmith ausgegraben. Zugegeben, solche Übersichten sind immer etwas abstrakt und theoretisch, haben aber durchaus ihre Berechtigung, z.B. um einen Anforderungskatalog auf Vollständigkeit und Qualität hin zu überprüfen.

Je besser der Anforderungskatalog, umso überschaubarer werden die erforderlichen Änderungen (jedenfalls im Normalfall).

Natürlich wird es immer Änderungen geben, denn die Welt dreht sich immer weiter und wir wissen heute (hoffentlich) auch mehr als gestern. Paul Ritchie von Crossderry Blog weist darauf hin, dass bei Change Requests häufig eine der wichtigsten Fragen nicht gestellt wird, nämlich welche anderen Anforderungen/Changes möglicherweise auf der Strecke bleiben wenn ein bestimmter Change Request verabschiedet und realisiert wird. Sozusagen die Opportunitätskosten eines CRs.