Ich bin noch einen ausführlichen Bericht vom PMCampRM schuldig:

PMCamps überwältigen mich immer wieder mit ihrer Intensität und dem Networking. Bei jedem Camp an dem ich bisher teilgenommen habe, war ich immer noch wenigstens die folgende Woche damit beschäftigt die Eindrücke zu verdauen, aufzubereiten und mich mit anderen Teilnehmern zu vernetzen. Das gilt auch für das diesjährige PMCampRheinMain – mein erstes regionales PMCamp, nachdem ich bislang immer in Dornbirn, bei der Mutter aller PMCamps dabei war.

Die regionale Farbe bringt ein paar Eigenheiten mit, die Abednevents verlierren beispielsweise an Bedeutung, weil doch eine größere Zahl der Teilnehmer wieder abends nach Hause fährt, auf der anderen Seite werden so auch wieder völlig neue Teilnehmerkreise erschlossen.

Besonders gefreut hat mich, dass es uns gelungen ist, die Sessiondokumentation auf openPM zu realisieren. Wer sich also für inhaltliche Details der Diskussionen interessiert kann hier gerne nachlesen.

• Persönliches Highlight war natürlich das Networking. Viele neue Kontakte und auch eine ganze Reihe alte und neue Mitstreiter für openPM.
• Ein echter Geheimtipp, den ich leider verpasst habe war Marions Session „Aufrichtigkeit„, in der sie sich mit Körpersprache auseinander gesetzt hat.
• Bei Torsten Koertings Impuls Workshop zum Project Square habe ich mich in die Beobachterrolle zurück gezogen, nachdem ich sowohl Torsten, den Project Square als auch andere Canvas-Konzepte schon länger kenne und schätze. Gemeinsam mit Torsten konnte ich insbesondere die Gruppendynamik beobachten und studieren. Wirklich auffallend wie offenbar die ideale Gruppengröße aus fünf Teilnehmern bestand und wie sich jede Gruppe völlig unaufgefordert einen Moderator gesucht hat.
• Über Jurgen Appelos Management 3.0 habe ich hier schon berichtet, es war trotzdem ein Highlight einzelne seiner Übungen wie Delegation Poker in der Gruppe zu praktizieren. Ein herzliches Dankeschön hierfür an Oliver Buhr!
• Olaf Hinz hat mit dem Thema Rolle des Auftraggebers bei mir ein paar Gedanken hervorgerufen, die sicher noch in weiteren Beiträgen münden werden.
• Völlig zu Unrecht etwas untergegangen ist Günter Webers Fokus-Chart, der sehr gut in eine Reihe mit dem Project Square und mit dem von Oliver Buhr am Rande des Project Square angeführten Bluesheets von SmartPM oder dem open PM-Canvas gepasst hätte.

Ich bitte alle in diesem kurzen Abriss nicht erwähnten Sessions um Verzeihung, ich habe teilweise die agilen Sessions etwas vernachlässigt, aber nur weil ich mich auf anderen PMCamps schon verstärkt damit auseinander gesetzt habe, zu erwähnen wären beispielsweise noch die Wissensmanagement-Session von Silvia Schacht oder Lego for Scrum mit Tilman Moser.

Fazit: Wer einmal vom PMCamp-Virus befallen ist, wird zum Wiederholungstäter, so wie ich. Nächste Chance für eine PMCamp-Teilnahme ist übrigens das PMCampBerlin im September!

Von Donnerstag bis Samstag fand das erste PMCamp RheinMain statt und aktuell entsteht auf openPM gerade die Sessiondoku. Wie bei jedem PMCamp wird die Aufbereitung und Nacharbeit noch andauern. Noch schwirren tausend Gedanken und Ideen durch den Kopf. Allein die neuen Kontakte und der Austausch haben sich schon gelohnt. Highlight war u.a. der Impuls-Workshop von Torsten Koerting, nein, Highlight sind einzig und allein die Teilnehmer. Die Interaktivität der PMCamps sind einzigartig! Es geht nicht um die Referenten, sondern um die Diskussion und die weckt selbst bei alten Hasen Neid und steckt sie an. Eine ausführliche Rezension folgt in den nächsten Tagen. (Geheimtipp, den ich dummerweise verpasst habe ist Marions Beitrag zum Thema „Aufrichtigkeit„)

Letztes Wochenende war PM Camp in Wien, dieses Wochenende ist PM Camp RheinMain. Ich bin dabei und auch kurz entschlossene Anmeldungen sind noch möglich. Ich freue mich auf ein weiteres Highlight. PM Camps sind Familientreffen und fachlicher Austausch zugleich. Ich möchte sie nicht mehr missen!

Die Betrachtung von Erfolg und Scheitern von Projekten wurde auf dem PM-Camp in Stuttgart auf die Meta-Ebene gehoben (hier in der Session-Doku auf openPM oder hier auf schlossBlog).

Die erste Konsequenz aus dieser Diskussion lautet ganz banal:

Scheitern gehört dazu. Scheitern ist ganz normal, auch wenn uns Gott und die Welt etwas anderes erzählen wollen. Die Studien von Gartner & Co haben es schon immer gesagt, aber wir wollten es einfach nicht wahr haben und haben das Stigma des Scheiterns gepflegt.

Ich würde sogar noch weiter gehen und die folgende These aufstellen:

In Projekten zeigt sich die Fähigkeit einer Organisation zur Veränderung und Selbsterneuerung.

Das Scheitern einzelner Projekte stellt lediglich die Lernkurve in einer solchen organisatorischen Entwicklung dar und ist unumgänglicher Bestandteil.

Kritisch wird es aber, wenn eine Organisation oder Gesellschaft gar nicht mehr in der Lage ist Projekte erfolgreich durchzuführen. Nicht das Scheitern ist zu verurteilen, sondern das Ignorieren des Scheiterns. Nicht das Scheitern des Euro-Hawk-Debakels ist zu verurteilen, sondern dass die Notbremse erst (geschätzt) mehr als ein Jahr nach dem Bekanntwerdens gezogen wird. Natürlich ist der Verlauf von BER desaströs, aber es hat erst den alten Haudegen Mehdorn gebraucht um triviales PM-Turnaround-Management zu starten, Know-How zu sichern, Risiken z.B. durch eine gestaffelte Inbetriebsetzung zu minimieren, fatale Terminaussagen zu kippen und jenseits eines reinen Rechtfertigungsdenkens die Projektarbeit wieder fortzusetzen.

Angesichts des heutigen Umgangs mit Großprojekten stellt sich berechtigt die Frage, wie weit die bundesdeutsche Gesellschaft noch diese Fähigkeit zur Veränderung und Selbsterneuerung besitzt.

Ein weiterer wichtiger Impuls aus dieser Sicht auf das Scheitern von Projekten ergibt sich für die Business Case-Betrachtung: Wie weit macht die heute übliche Praxis Business Cases für Projekte zu berechnen noch Sinn? Wenn wir die hohe Quote des Scheiterns berücksichtigen, ist nahezu jede Business Case-Betrachtung, die wir kennen vollkommen utopisch. Ich habe auch kein Patentrezept hierfür, aber wir brauchen diese Selbsterkenntnis, wenn wir uns mit den entsprechenden Modellrechnungen beschäftigen.

Der im voranstehenden Beitrag zitierte Gunter Dueck beziffert die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten bei 5% und unter optimalen Umständen, wenn entsprechende Investoren mit den erforderlichen Managementfähigkeiten vorhanden sind auf 11%.  Venture Capitalists berücksichtigen solche Zahlen in ihren Kalkulationen, d.h. sie gehen davon aus, dass von 10 Investitionen vielleicht nur eine fliegt, aber diese muss dann auch die Kosten der anderen decken. Übertragen auf das ganz normale Projektmanagement in Organisationen, heißt dass, dass der Business Case sich eben nur über alle Projekte und i.d.R. nicht für ein einzelnes Projekt rechnet, aber wie lösen wir die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung vom einzelnen Projekt und heben sie auf die Ebene des Portfolios?

Bleiben wir noch einen Augenblick bei Dueck und dem Thema Management-Fähigkeit: Dueck rechnet gnadenlos mit den Alibi-Management-Funktionen in (zumeist Großunternehmen) ab. Und fordert eine Abkehr von einem solchen Management. Sein Antwort-Ansatz geht Richtung agilem (Projekt-)Management. Diese Sicht teile ich nur mit Einschränkungen. Ich sehe durchaus weiterhin eine Berechtigung von klassischen PM-Ansätzen (neben agilen Methoden), sofern sie sich von den von Dueck zu Recht kritisierten Management-Attitüden verabschieden. Weshalb ich agile Ansätze nicht für die alleinige Lösungsmöglichkeit halte liegt zum Einen daran, dass auch agile Methoden eigene Attitüden mitbringen (können) und zum anderen, dass sich nicht jedes Problem in die im Agilen beschriebenen Scheiben schneiden lässt –  es gibt auch Elefanten, die tot sind, wenn man sie in Scheiben schneidet.

Für den von Dueck kritisierten Management-Begriff sollten wir auch im PM keinen Platz mehr lassen. Die Lösung würde ich aber nicht rein im Agilen suchen, sondern in einem anderen Buch Duecks: Professionelle Intelligenz (Amazon) könnte der Schlüssel sein. Wir brauchen eine Professionalisierung und gesunden Menschenverstand statt eines Rechtfertigungsmanagements um Veränderungsprozesse zu bewerkstelligen und auch um vielleicht in dem einen oder anderen Projekt mehr erfolgreich zu sein.

Gunter Dueck, Aushängeschild der Web 2.0 Gemeinde, hat sein neues Buch veröffentlicht:
Gunter Dueck, Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen, campus, Frankfurt 2013, ISBN-13: 978-593-39717-7 (Amazon)

Diesmal beschäftigt er sich mit dem Thema Innovation, aber nicht im Sinne eines klassischen Innovationsmanagement, nein, sein Buch ist eine konsequente Management-Kritik und stellt vor allem die Psychologie und Hemmnisse in den Vordergrund. Es ist obendrein ein sehr persönliches Buch, weil es Duecks Erfahrungen auf seinem Weg bis zum CTO der IBM widerspiegelt. Ein paar mehr Referenzen und Literaturverweise hätten dem Buch aber nicht geschadet. Trotzdem: Eine spannende Lektüre von einem Autor, der (a) etwas zu sagen hat und (b) ein schelmischer Meister des Storytelling ist.

Ein zentraler Bestandteil des Buches ist Duecks Resistenzmodell in dem er aufzeigt wie sich eine Innovation über die Zeit in verschiedenen Personengruppen (Protagonisten, OpenMinds, CloseMinds und Antagonisten) durchsetzen muss um erfolgreich zu sein. Es gilt eine kritische Hürde („Chasm“) zu überwinden bis eine Innovation zum Selbstläufer wird. Während BWLer ihre Modelle gerne in Matrix-Form aufbauen, um die Welt zu erklären, verwundert es nicht, dass Dueck als Mathematiker sein Resistenzmodell auf einer Gauß-Kurve aufbaut.

😉

Dueck zeigt nüchtern die geringe Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen: Demnach hat ein Startup, das von einem Erfinder aufgesetzt wird eine Erfolgswahrscheinlichlichkeit von 5%. wenn Management-Know-How und Expertise hinzukommen, steigert sich die Quote auf 11% oder zu Deutsch: 89% aller unter besten Bedingungen gestarteten Innovationen scheitern. Bei diesen Zahlen muten Erfolgsbetrachtungen aus dem Projektmanagement, wie der CHAOS-Report der Standish-Group, plötzlich als Best Practice an (was sich aber leicht erklären lässt, weil nicht jedes Projekt hochgradig innovativ ist).

Und konsequent erinnert er uns daran auf was es wirklich ankommt:

• Leidenschaft
• 100%-iges Engagement
• Unterstützung
• Meisterschaft
• Aktive und passive Prozesskompetenz
• Die Schaffung eiens geeigneten Kräftefeldes
• …

Duecks Management-Kritik gipfelt in seiner fiktiven, sarkastischen Betrachtung eines Vice-President Innovation in einem beliebigen Großunternehmen. Und dementsprechend gibt Dueck auch Tipps wie:

• Think and speak visionary, act evolutionary!
• Work underground as long as you can!
• Was du auch tust, tu es gut.

Als Gegenmodell zum klassischen Innovationsmanagement empfiehlt er eine Orientierung an der agilen Software-Entwicklung.

Und schließlich mündet Duecks Betrachtung in seinem Fazit von Innovation als Sisyphos-Arbeit:

„Innovation, die sich lohnen soll, muss als Herkulesaufgabe betrieben werden, mit voller Kraft. Innovation ist wie »Sisyphos schafft es doch.«“

Wie immer ist Dueck voller persönlicher Anekdoten und Bildern und die Lektüre lohnt sich nicht nur aufgrund seiner Qualitäten als Storyteller. Positiv übrigens auch, dass man mit Erwerb des gebundenen Buches auch das eBook erhält.

Und hier noch der Link zu Duecks Webseite: Omnisophie

Und wieder einmal geht es um Erfolg und Scheitern von Projekten, aber diesmal nicht auf Ebene des einzelnen Projekts, sondern auf der Meta-Ebene.

Den mit Abstand inspirierendsten  Impuls zum Thema habe ich in der aktuellen Session Dokumentation zum PM Camp Stuttgart gefunden: Vermutlich zurückgehend auf Eberhard Huber, wird dort der Projekterfolg nicht aus Sicht des Projekts, sondern in einer Meta-Perspektive diskutiert (Doku auf openPM):

 Viele Projekte sind ggf. nur Teilschritte eines größeren Veränderungsvorgangs (vgl. Portfoliomanagement). Möglicherweise ist in einer Sequenz von Projekten ein scheinbarer Misserfolg nötig, ggf. sind die Misserfolge nur Lernschritte auf einem größeren Weg auf dem das konkrete Projekt nur einen Teilschritt darstellt.

Die Beurteilung des Projekterfolgs erfolgt also nicht mehr auf der Ebene des einzelnen Projekts (Projektauftrag, Stakeholdererwartung, etc.), sondern im Kontext des organisatorischen Anpassungs- und Erneuerungsprozesses.

Das Scheitern vieler Projekte vor dem Hintergrund innovativer Prozesse scheint normal. Scheitern heißt lernen. Interessant scheint die Implikation auf die Business Case Betrachtung. Sind hart gerechnete Business Cases vor dem Hintergrund der hohen Rate gescheiterter Projekte überhaupt sinnvoll?

Aber trotzdem brauchen Organisationen Projekte um ihre Fähigkeit zur Selbsterneuerung und Erhaltung zu beweisen.

Wir stehen erst am Anfang einer spannenden Diskussion!

Jan Foelsing hat uns bei openPM auf den gerade laufenden Wettbewerb „MOOC Production Fellowship“ aufmerksam gemacht. Dahinter verbirgt sich die Berliner Firma Iversity, die gemeinsam mit dem Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft diesen Wettbewerb ins Leben gerufen hat. Prämiert werden bis zu zehn Lehrende oder Lehrteams für ihr Konzept eines innovativen Massive Open Online Course (MOOC). Die Preisträger erhalten je 25.000 Euro Förderung zur Realisierung ihres Online-Kurses. Ziel ist es, im Rahmen des Wettbewerbs fünf Kurse für das WS 2013/14 und weitere fünf Kurse für das SS 2014 zu produzieren. Die Online-Kurse werden auf der von iversity entwickelten Plattform kostenfrei angeboten und stehen allen Interessierten offen. (Hier der Bericht im Focus.)

Hört sich spannend an! Wobei ivority nicht selbstlos ist, denn dahinter steckt ein Geschäftsmodell: Finanzieren will ivority seine Lernplattform künftig mit Examensgebühren, Lizenzen für die Universitäten und Instrumenten für Unternehmen, um die besten Studenten für jedes Fachgebiet zu ermitteln.

Aktuell läuft im Wettbewerb die Abstimmungsphase noch bis 22. Mai, an der jeder teilnehmen kann. Wer will kann für die Kurse, die ihn besonders interessieren voten.

Ein erster Blick auf die Liste der Kandidaten enthält zwei Konzepte zum Thema Projektmanagement:

• Systemisches Projektmanagement (dahinter steckt u.a. Jan Foelsing)
• Global Virtual Project Management

Aber auch darüber hinaus gibt es interessante Konzepte. Hier eine subjektive Auswahl:

• Requirements Engineering
• Gamification
• The Organisation of Innovation
• Praxis des Wissensmanagements
• Psychology of Judgement and Decision Making
• …

Eine lesenswerte Beschreibung von Lessons Learned, Rückblick und Retrospektiven hat Eberhard Huber vor einer Weile für openPM erstellt.

Eine Retrospektive kann dazu dienen:

• Know How zu sichern
• Prozesse zu verbessern
• Kommunikation zu verbessern
• das Gruppenklima zu verbessern (bzw. der Teamentwicklung zu dienen)

Retrospektiven/Rückblicke/Lessons Learned sind normalerweise gekennzeichnet durch Offenheit (in der Fragestellung) und Respekt (unter den Teilnehmern). Es geht nicht um „Fingerpointing“ und Schuldzuweisungen, sondern um konstruktive Weiterentwicklung. Jede Meinungsäußerung muss als subjektive Sichtweise akzeptiert werden und bringt, selbst wenn sie objektiv nicht zu halten ist, den Spannungsbogen in der Gruppe zum Ausdruck. Niemand wird gezwungen eine Sichtweise zu teilen, oft hilft es aber die Sichtweisen der anderen zu kennen und zu verstehen.

Ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht mit einer Art geführten Retrospektive. Dabei haben wir uns nicht auf der grünen Wiese (oder besser: einem weißen Batt Papier) gefragt, was gut läuft und was weniger gut, sondern haben uns beispielsweise an dem High-Level-Prozess einer Abteilung orientiert, um systematisch das ganze Feld der Gruppe abzudecken. In einem anderen Beispiel habe ich eine Mindmap vorbereitet in der bestimmte (ganz wenige) Äste bereits vorgegeben waren (z.B. ein Ast „Kommunikation“), um auch direkt bekannte Probleme zu adressieren und ein drumherum Reden um den heißen Brei zu verhindern. Als sehr hilfreich habe ich dabei erlebt, die Teilnehmer auch bei kritische Themen aufzufordern zu sammeln, was selbst hier positiv gelaufen ist. Gruppen wissen meist sehr wohl, wenn es in ihrer Kommunikation hakt, aber bei Einhaltung der Lessons Learned-Regeln und einer bewussten Frage nach positiven Aspekten wird eine differenzierte Betrachtung angeregt. Die von Eberhard beschriebene Offenheit und Kultur muss dabei aber erhalten bleiben. Und wenn die Teilnehmer die Äste und Struktur verändern, dann verändern sie diese. Die Führung durch die Vorgabe soll nur eine Hilfestellung sein und kein Diktat.

Jurgen Appelos Buch „Management 3.0 – Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders“ (Amazon) ist der legitime Nachfolger von DeMarco/Lister´s „Peopleware“ (Amazon) (zu Deutsch: „Wien wartet auf dich“ (Amazon)).

Appelo versucht Management-Konzepte vor dem Hintergrund agiler Software-Entwicklung und moderner Systemtheorie neu aufzurollen. Dies gelingt ihm sympatisch und kompetent. Das Buch hat sicherlich seine Macken (ich finde die Konzentration auf Software-Entwicklungsteams etwas künstlich und sein Umgang mit Fußnoten, die i.d.R. auf die eigene WebSite referenzieren ist zumindest gewöhnungsbedürftig, obwohl interessierte Leser mehr als genug (auch wissenschaftliche) Literaturhinweise finden). Alles in allem ist es aber anregend, kritisch, trotz theoretischem Fundaments praktisch orientiert und vor allem gut lesbar. Jurgen Appelo´s Pragmatismus kommt in seinem Schlusswort zum Ausdruck:

I know my book is „wrong,“ but I sincerely hope you find it useful.

Aus dem bunten Konglomerat von Agiler Software Entwicklung, Systemtheorie und moderner Management Theorie leitet Jurgen sein Management 3.0 Modell mit der Comic-Figur Martie (sein Buch lebt auch von den Illustrationen), die sechs Augen hat und damit sechs unterschiedliche Sichtweisen repräsentiert, die ein agiles Management nach Jurgens Auffassung haben sollte:

• Energize People
• Empower Teams
• Align Constraints
• Develop Competence
• Grow Structure
• Improve Everything

Den ganzen Beitrag lesen…

Bildsprache funktioniert!

(1) Bilder und Kinder sprechen uns an. Kinder auf Bildern erst recht. Das konnte ich auf dem letzten PM-Camp in Dornbirn feststellen, als ich statt mit ein paar Folien, nur mit einem Foto von Jonas samt Sprechblase, eine ganze Reihe von Kollegen dazu bringen konnte sich an openPM für Kinder zu beteiligen (und dabei Spaß zu haben).

(2) Aber Bildsprache wirkt nicht nur mit Kindern, sondern auch schon bei Kindern, so das Fazit dieses Wochenendes. Wenn Papa sich mit Visualisierung, mit Visual Facilitating und Graphic Recording beschäftigt, dann spricht das auch schon Kinder an. Diesmal nicht Jonas, sondern Hannah (6 Jahre). Das begann am Freitag als Papa in Petra Nitschkes Buch „Bildsprache“ blätterte und den Zeichenblock vor sich liegen hatte. „Ich will auch zeichnen,“ meinte Hannah und das Malen mit einem fetten Edding statt mit einfachen Buntstiften hatte wohl auch einen ganz eigenen Reiz:

Mittlerweile sind Hannahs erste Skribbels sogar mit Wasserfarben koloriert!

Aber das Wochenende war noch lange nicht vorbei, denn als Papa sich mit Flipchart-Vorlagen beschäftigte kam wieder Hannah, diesmal mit tatkräftiger Unterstützung von Jonas:

Und damit war noch lange nicht Schluss, denn in Papa´s  Büro hängt noch eine A0-Plakat der openPM-Canvas und die ließ sich Hannah dann von Papa erklären. Wir haben sie dann gleich für 2 Bauprojekte für den Kindergarten ausgefüllt: Für ein Klettergerüst und ein Piratenschiff!

Jetzt weiß Hannah auch, was Papa so macht…