Facilitation ist eine Zauberwaffe um Meetings, Workshops, Projekte oder Prozesse erfolgreich zu gestalten. In den letzten Wochen habe ich in einer kleinen Reihe auf Twitter und LinkedIn „spielerisch“ erklärt worum es geht. Hier die Zusammenfassung:
Definition:
Facilitation ist eine Moderationsform, die einer Gruppe erleichtern soll ihre Ziele in Meetings, Entscheidungen, bei der Problemlösung und in Prozessen zu erreichen.
Unser organisatorisches Umfeld ist häufig geprägt von hierarischen Strukturen, aber:
Diskussionen über Hierarchiegrenzen sind selten ergebnisoffen.
Im August stehen die Aufnahmen für die nächsten Updates unserer LinkedIn-Learning Kurse an. Für uns ist es immer wieder ein Highlight in Graz im Studio zu stehen, denn der schweisstreibende Teil der Arbeit liegt dann hinter uns (also nicht dass es im Studio nicht auch warm werden kann, aber der Dreh ist für uns nicht mehr Pflicht, sondern nur mehr Kür).
Und am Rande entstehen immer wir neue Ideen: Letztes Jahr haben wir über einen Newsletter sinniert, der stattdessen zum Projektwerkraum geführt hat.
Und auch dieses Jahr haben wir wieder eine Idee am Start, aber seid gespannt…
Ferdinand Miksch führt für seine Bachelorarbeit Experten-Interviews zum Thema „Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur“.
Nachdem er auch mich gefragt hat, hier meine Antworten:
Frage 1: Für den Anfang wäre es hilfreich, wenn Sie mir kurz erläutern könnten, wie lange Sie sich bereits mit Projektmanagement-Methoden (PM) beschäftigt haben und in welcher Form (z.B. beruflich, akademisch) Sie Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt haben
Viel zu lange. Offiziell in Beratungsprojekten mit Schwerpunkt PM seit 1998, aber eigentlich schon früher als Interims-GF, als Trainer oder als Hospitant in einer Beratung… Dann wären wir schon bei 1996.
2011/2012 kam die Gründung von openPM (e.V.) dazu.
Und seit 2016 ging es auf LinekdIn Learning mit unseren Projektmanagement-Trainings los.
Frage 2: Welche dieser Methoden bevorzugen Sie? Klassisch, agil oder hybrid PM?
Diese Klassen sind Bullshit. Verzeihung. Projektmanagement ist situations- und kontextspezifisch. Wir können ex-post/deskriptiv eine Vorgehensweise zwar einer dieser Schulen zuordnen, aber als Klassen ist das Blödsinn. Diese Ideologisierung hat in den letzten 2 Jahrzehnten völlig unnötig Aufmerksamkeit auf sich gezogen und von den wirklichen, problemorientierten Fragestellungen abgelenkt.
Frage 3: Welche Rolle spielt für Sie das Change-Management bei der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur?
Gegenfrage, was verstehst du (lieber du als Sie) unter Change-Management? (a) Change-Management als Änderungsmanagement – hier hat uns agiles PM gelehrt, dass wir besser offensiv mit Änderungen umgehen, als sie zu bekämpfen.
(b) Change_Management als Moderationsprozess in der Transformation/Einführung von Neuem. Unsere menschliche Natur sorgt schon dafür, dass dies dauerhaft eine der größten Herausforderungen in Projekten (denn alles Neue kommt über Projekte) sein wird.
Frage 4: Welche Chancen und Risiken sehen Sie bei einer neuen Implementierung?
PM ist nur ein Werkzeug. Wir sollten uns selbst auf der einen Seite nicht so wichtig nehmen, auf der anderen Seite ist vernünftiges PM essentiell, aber da zählt nicht der formelle Prozesse, sondern ausschließlich, was gelebt wird. Insofern macht mir der Begriff „Implementierung“ Angst. Kann man gesunden Menschenverstand implementieren? Er ist da oder er fehlt…
Frage 5: Funktionieren bestimmte PM-Methoden in jeder Branche/Unternehmen? Wie kann ein Unternehmen erkennen, welche die richtige Methode ist?
One size fits all. Natürlclih nicht. Auf so eine Frage antworte ich nicht.
Frage 6: Welche Erfahrungen haben Sie bei einer Implementierung gemacht und wie konnte dies die Effizienz steigern?
Ich wurde explizit als Bollwerk gegen Konzernvorgaben eingekauft: Mach, dass uns das zentrale Portfolio-Management (mit seinen PM-Vorgaben) nicht behindert. Bediene dessen Anforderungen so, dass sie uns nicht am Arbeiten hindern. Wie muss ich das Earned-Value-Template/die Ampel/den Status-Bericht ausfüllen, dass ich meine Ruhe habe.
Stattdessen: Miteinander reden und inhaltliche Auseinandersetzung würde schon helfen.
Frage 7: Wie wirkt sich die Einführung eines Projektmanagements auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeitermotivation aus?
Formalismus oder Kultur? Das ist die Gretchenfrage. Eine formalistische Einführung dient bürokratischen Bedürfnissen, ist aber für die Tonne. Auf der anderen Seite: Projektdenken (in allen Dimensionen), Lernen, Erfahrung kann Kultur nur bereichern.
Frage 8: Wie lassen sich Kennzahlen oder Performancegrößen und der geschäftliche Nutzen der Implementierung eines Projektmanagements in einer etablierten Unternehmensstruktur messen und bewerten?
Die verfluchte Quantifizierung. Ich halte sie für völlig überbewertet, weil sie von den wesentlichen inhaltlichen Fragestellungen ablenkt und Exaktheit vorgaukelt. Insofern bin ich ein ganz großer Fan von weniger ist mehr. Gerade beim Messen und Reporten. Wenn wir miteinander reden, müssen wir auch weit weniger reporten, weil wir ja eh im Bild sind. Aber das ist wohl eine Binsenweisheit.
Jüngst im Projekt-Werkraum, jetzt auch im schlossBlog: Unser Interview mit Eberhard Huber am Rande des PMCamp Stuttgarts.
Und Eberhard erklärt was ein Barcamp/PMCamp ist, wie sich dort die Themen verändert haben und was ihn aktuell im Projektmanagement-Kontext bewegt. Und was Eberhard oder wir so alles erwähnt haben:
Although I am usually posting in German it feels unpolite as my sources are in English.
I recently discovered the Problem Framing Canvas of the Griffith Centre for Systems Innovation. Very interesting and exciting – but not a canvas.
The setting is intelligent and picks up various concepts such as 5-Whys, Framing, How might we or working with hypothesis and validation – but it is is not a canvas.
A canvas offers us room for projection. We can project our topic on a canvas. Here we are having disjoint single fields of a formula. Although the concept is still inspiring, it is not a canvas.
Closest to a canvas ist he first box in the second row: Draw out the problem – create a rich picture.
Yes, that ist the idea of a canvas. Fields on a canvas are just ledger lines. They want to help us to draw a picture, but here weh have a checklist or a survey.
Still ok, but not a canvas.
Is there a relation between the Cynefin-diagram and working hypothesis? Why are we talking of 3 hyothesis? Not 2 or 5? This scheme seems to be arbitrarily.
Within a canvas we do have the freedom to draw over ledger lines, move objectives or connect objects.
Jüngst bin ich zufällig über den Problem Framing Canvas des Griffith Centre for Systems Innovation gestolpert. Spannend, aber nach meinem Verständnis KEIN Canvas.
Das Setting ist intelligent ist greift unterschiedliche Konzepte, wie die 5 Whys, Cynefin, Framing, How might we oder das Arbeiten mit Hypothesen und deren Validierung auf – aber es ist kein Canvas, vielleicht ein Fragebogen, aber definitiv kein Canvas.
Canvas heißt Leinwand. Ein Leinwand steht für die Projektionsfläche für unser Thema, aber hier arbeiten wir einzelne Felder zusammenhanglos ab. Um nicht missverstanden zu werden: Das Setting hat mich durchaus inspiriert, aber es ist kein Canvas.
Am ehesten einem Canvas entspricht das erste Feld in der zweiten Reihe: Draw out the problem – create a rich picture.
Ja, das ist die Idee eines Canvas. Die Felder auf einem Canvas sind nur mehr Hilfslinien, die uns helfen sollen dieses Bild zu malen, aber nein, hier haben wir eine Checkliste oder einen Fragebogen.
Auch ok, aber eben kein Canvas.
Welchen Bezug hat die Positionierung im Cynefin-Diagramm für die Arbeitshypothesen. Warum genau 3 Arbeitshypothesen? Die Festlegung/das Schema scheint willkürlich.
In einem Canvas nehme ich mir die Freiheit, Hilfslinien zu übermalen, Objekte zu verschieben oder zu verbinden.
Also kein Canvas.
Und trotzdem eine Empfehlung.
PS: Weil ich Framing so spanend finde, habe ich neulich übrigens einen alten Bilderrahmen gekauft. Zur Visualisierung. Aber Business Visualisierung ist ja noch mal ein eigenes Thema.
Letzten Freitag – Endlich wieder PMCamp. In Stuttgart war ich mit am Start (auch mit einer eigenen Sesssion über Gamification).
Es ist schön, wie sich diese liebgewonnene Tradition nach der Corona-Pause langsam wieder erholt. In Stuttgart mit einem kleinen, aber feinen Event und dennoch spürt man die Folgen und geänderte Bedürfnisse – und dass in mehrfacher Hinsicht:
Live statt remote: Auch wenn die meisten von uns die Remote-Möglichkeiten zu schätzen wissen und auch weiterhin nutzen, ist doch spürbar, dass ein Live-Event einfach persönlicher und intensiver ist. Da gehen die Teilgebenden mit einem ganz anderen Commitment rein und bleiben bei der Sache.
Formatänderungen: Vielleicht hat sich durch das ganze Remote-Arbeiten unsere Aufmerksamkeitspanne verändert. Waren viele PMCamps früher oft 2-tägig, womöglich noch mit einer Introveranstaltung am Vorabend, empfinde ich selbst das eintägige Format als angenehm. Zum reinen Remote-Format des PMCamp virtual konnte ich mich dieses Jahr ehrlich gesagt selbst nicht aufraffen. Klar bin ich auch remote unterwegs, aber zwei Tage am Stück war mir einfach too much.
Themenverschiebungen: Standen am Anfang der PMCamp-Bewegung noch Grabenkämpfe (traditionell vs. agil, Verbände vs. Open Source) auf dem Programm, hat sich hier vieles entspannt. Die Vielfalt ist unstrittig akzeptiert. Projekte sind in unserer Welt unverändert wichtig, aber das ProjektMANAGEMENT wird mittlerweile viel kleiner geschrieben. Nicht dass wir Projekte heute besser machen würden, aber das Thema hat (angenehmerweise) an Dogmatik verloren.
Newbies und alte Hasen: In Stuttgart war der Teilnehmerkreis bunt durchmischt von Newbies (Studenten/Barcamp-Ersttätern) bis hin zu Veteranen, Alles in allem wieder eine inspirierende Mischung und trotzdem auf Augenhöhe. Allerdings merkt man (zumindest in anderen Städten) die Corona-Unterbrechung, die das eine oder andere Orga-Team mit dem Neustart zögern lässt, denen möglicherweise frisches Blut aus den letzten 2-3 Jahre fehlt, während der eine oder andere Orga-Teilnehmer sich nach vielen Jahren verdient mal an andere Projekte und Themen wagt.
Aber nochmal nach Stuttgart: Noch vor der Sessionplanung wurden die Teilnehmenden mit einem PM-Quartett als Icebreaker in Kleingruppen für erste Mini-Diskussionen durcheinander gemischt.
Im ersten Session-Slot war der Beitrag des Gastgebers Oliver Kretzschmar über ChatGPT & Co fast schon so etwas wie eine versteckte Keynote. Oliver erklärte den Unterschied probabilistischen Modellen mit Wahrscheinlichkeiten gegenüber deterministischen Modellen mit Wenn-dann-Beziehungen. Er gab ein paar Demos zum Besten und ließ u.a. ChatGPT live einen Netzplan anhand einer Prüfungsaufgabe erstellen und natürlich wurde auch fleißig diskutiert über Grenzen und den aktuellen Hype.
Parallel zu Oliver fand sich ein Grüppchen zu #No Estimates in einer zweiten Session von Robert Weißgräber, ebenfalls einem der Gastgeber.
Im zweiten Slot war ich selbst am Start, im dritten Slot stellte sich u.a. das PMCamp-Orga-Team aus Zürich vor. Ich selbst war in einer OKR-Session in der Rachel ihre eigenen Probleme und Hürden in der Anwendung mit uns diskutierte. PM-Camps sind eben nicht nur Vortragsschlachten, sondern bieten vor allem auch Raum für Fragen, Diskussion und Vernetzung.
Ähnlich wie Rachel hat auch Jannik seine praktischen Probleme mitgebracht, diesmal über Kundenprojekte, Auftrags- und Anforderungsklärung, aber auch über gegenseitige Erwartungen und Vertragsthemen.
Im barrierefreien Foyer schlossen die Gastegber:innen ein gelungenes kleines, aber feines Event mit einem Closing.
Ein Herzliches Danekschön an das Orga-Team und alle Teilgebenden!
Im September ist übrigens (auch eintägig) das PMCamp Zürich am Start.
Auch wenn künstliche Intelligenz und insbesondere ChatGPT als Hype-Thema gerade überstrapaziert sind, werden wir alle nicht umhin kommen, uns damit zu beschäftigen.
Besonders ins Auge gestochen ist mir dabei eine Rollenübersicht von Mike Sharples:
Auch wenn die dort definierten Rollen wohl für den Hochschulkontext entwickelt wurden, finde ich sie auch darüber hinaus wichtig und inspirierend.
(2) Gefahren
Mit dem Nutzen von AI gehen auch neue Gefahren einher und ich meine damit nicht die „böse AI“. Beim BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informatiosntechnik) findet sich bereits einiges hierzu auf der BSI-Homepage oder zusammgefasst in dem Artikel „AI security concerns in a nutshell„.
