Vielleicht sollten wir in der Diskussion über den Einsatz von Social Media in Projekten zwischen Medium (Blog) und Werkzeug (Projektagebuch) differenzieren. Was den Einsatz der verschiedensten Medien angeht, so ist ein Medienbruch natürlich kritisch zu sehen, deswegen sehe ich Werkzeuge wie Wikis und Blogs eher skeptisch und bevorzuge flexible Content Management Systeme. Im Einzelfall (z.B. aus Kostengründen) können Ausnahmen natürlich absolut Sinn machen. Der Medieneinsatz sollte aber halt nicht der neuesten Mode folgen (Twitter), sondern sich an den Bedürfnissen orientieren. Ist dies erfüllt, ist natürlich auch alles erlaubt…

So direkt wie Pawel Brodzinski hätte ich es nicht formuliert: Er spricht von Social Project Management Bullshit!

Claudio Sprenger versucht sich systematisch mit dem Beitrag den Microblogging in der Projektarbeit leisten kann auseinander zu setzen und findet dabei durchaus positive Aspekte als Ergänzung zu anderen Medien. Auf den Ergänzungsapsekt weist er in der Replik auf einen Kommentar noch einmal deutlich hin.

Meine Skepsis zu dieser Kmmunikationsform in Projekten bleibt allerdings (siehe auch hier, hier und hier).

Im CIO-Magazin findet sich ein etwas eigenartiger Beitrag, der im Wesentlichen auf einem Interview mit Manfred Esser beruht. Manfred Esser ist nicht nur Professor in St Petersburg, nein, wie wir erfahren hat er auch eine „gescheite Softwarelösung“ (wenn das mal keine Werbung ist), plädiert für ein Multi-Projektmanagement und nennt Julius Cäsar ein Vorbild für die Projektarbeit:

Ein zupackender Machtmensch und ein Kommunikationsgenie sei das gewesen. Der Feldherr aus der Antike ließ Straßen bauen und nutzte Kuriere, um über die Ereignisse im Imperium im Bilde zu sein. Außerdem: „Caesar hat sich über seine Soldaten gestellt – und genauso sollten CIOs immer über ihren Projekten stehen“

Er spricht von Moderation und beschreibt ein PMO, das sich vorwiegend um Controlling, Zeit, Geld und Rahmenbedingungen kümmert.

Leider ist diese Grundhaltung Ausdruck eines grundlegenden Missverständnisses: Projektarbeit hat in erster Linie mit Kommunikation und Problemlösung zu tun und erst dann mit Controlling & Reporting. Projekte sind mittlerweile in fast allen Unternehmen angekommen. Jetzt feht nur noch das Projektmanagement… Portfoliobetrachtungen sind schön und gut. Es geht aber nicht darum die Mitarbeiter mit den Formalismen und Genehmigungsorgien zu quälen, sondern gemeinsam Ziele zu erreichen.

Betrachten wir Projekte als Systeme und differenzieren zwischen System (Projekt) und Umwelt, dann ist schnell klar welchen Beitrag eine Umfeldanalyse leisten kann. Chrsitian Henner-Fehr zeigt in einem lesenswerten Beitrag auf, wie der Projekterfolg vom Umfeld abhängt. Der Schlüssel kann dann die Umfeldanalyse sein.

Andreas Heilwagen zeigt in einem lesenswerten Beitrag den Weg vom magischen Dreieck, über das Earned Value Management hin zu einer nutzenorientierten Sichtweise (Business Value) auf. Er versucht dabei einige Gedanken von Harold Kerzner aufzunehmen und mit den Projektrahmenbedingungen aus der 4th edition des PMBOK zusammenzuführen. Er hält aber an einer an Metriken orientierten Betrachtungsweise fest:

„Die besonderen Herausforderungen dieses Modells sind, geeignete Metriken für Qualität und Business Value bzw. Kundenzufriedenheit zu definieren bzw. eine Kennzahl festzulegen, die den letztlichen Nutzen bzw. Wert des Projekts beschreibt.“

und plädiert für ein einfaches Kennzahlensystem:

„Es ist auch zu prüfen, inwiefern die Menge der Kennzahlen reduziert wird, da deren hohe Anzahl nicht notwendigerweise zu besseren Aussagen führt.“

Die Nutzenorientierung bringt einen echten Mehrwert in der Betrachtung, da Sie wunderbar erklären kann, wie sich die Erfolgskriterien eines Projektes im Zeitverlauf verschieben können, denn was uns nützt beurteilen wir heute oft anders wie gestern. Ich führe an dieser Stelle immer gerne das Beispiel von Toll-Collect an, das einerseits ein Riesen-Projekt-Disaster war, aber andererseits heute (etwas verklärt) fast nur noch mit den Einnahmen im Bundeshaushalt gesehen wird (wen interssieren schon noch die noch ausstehenden juristischen Scharmützel…). Im Kleinen kennen wir solche Verschiebungen entweder in der Wahrnehmung oder in der tatsächlichen Beurteilung doch alle.

Was mich allerdings zweifeln lässt, ist die Umsetzung der Nutzenkategorie in eine Metrik. Nutzen ist eine hochgradige subjektive Größe. Ihre Reduzierung auf eine (oder wenige Kennzahlen) birgt die Gefahr, dass sie die Bereicherung, die wir durch die Berücksichtigung des Nutzens im Modell erfahren, schon wieder einseitig unterhöhlt.

Ein bisschen was von Readers Digest hat das Sonderheft iX Kompakt: IT-Projekte aus dem Heise-Verlag schon: Die Beiträge sind ein Best-of bekannter Autoren (z.B. Uwe Techt, Roman Pichler, Jutta Eckstein, Frederik Ahlemann, Mey Mark Meyer,  Bernd Oestereich, u.a.) und aktueller PM/SW-Entwicklungsliteratur (bitte nicht die Anzeigen mit dem redaktionellen Teil verwechseln). Die Heft-DVD enthält u.a.  das Eclpise Process Framework, aber auch ein UML2-Poster der Sophisten, die Dokumentation des V-Modells, Pod- und Webcasts, sowie Software wie Agilo, IRQA, das Rational Focal Point for Project Management und mehr.

Alles in allem absolut lesenwert und interessant, aber halt nicht wirklich so innovativ wie die Vorlagen, sondern eine robuste Zweitverwertung. Durchaus interesant für alle die, die das Orignal noch nicht kennen.

Andreas Heilwagen setzt sich mit dem Hiring externer Projektmanager auseinander und gibt Tipps hierfür.

Seine Zukunftsvision, dass Personalabteilungen einmal externe PMs einkaufen ist aber noch meilenweit von der heutigen Praxis entfernt. Einkauf und Personalabteilungen sind in deutschen Großkonzernen getrennte Welten und agiergen in unterschiedlichen rechlichen Umfeldern. Es kommt also entscheidend darauf an, wen man heute fragt, wie ein Bedarf im Projekt gedeckt werden kann…

Richard Joerges von ProjectWizards/MacPM.net hat beim Stöbern auf Youtube zwei Trainingsvideos Business English mit den Thema  Projektmanagment ausgegraben:

• Teil 1
• Teil 2

In der aktuellen Ausgabe von Projektmanagement aktuell findet sich ein Beitrag über PMOs und ihre Wirkung als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen. Zitiert wird die PMO Maturity Studies 2009 der Universität Erlangen-Nürnberg und maxence. Das PMO-Bild, das in dem Artikel indirekt zementiert wird, ist ein zentrales PMO.

Zu den Rollen des PMO werden zwar neben Governance/Regulierungsfunktion , zentraler Koordinationsfunktion und Beratungsfunktion (obwohl dieser Begriff schon auf Standardisierung und Methodik verkürzt wird) auch die Unterstützungsfunktion aufgeführt, aber mein Eindruck, dass sich der aktuelle Trend im Projektmanagement hin bewegt zu einem top-down Programm- und Portfoliomanagement und weg von der Fragestellung, was ein einzelnes Projekt braucht um erfolgreich zu sein, scheint sich immer mehr zu bestätigen.

Ich hatte deshalb jüngst darüber geschrieben, dass sich die Wege von PMO und Projektmanagement trennen. Dabei stellt die Studie ja richtigerweise auch noch fest, dass mangelnde Projekteffizienz „weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem“ ist. Aber kann das ein zentrales PMO leisten?

Ich will ja gar nicht gegen zentrale PMOs wettern. Sie sind wichtig und gut, aber vergessen wir darüber hinaus nicht die Kommunikations- und Koordinationsaufgaben in den Projekten. Hier brauchen Projektleiter häufig noch zusätzliche Unterstützung, die nicht zentral sondern nur dezentral geleistet werden kann.