Warum Fortschritt auch die Fähigkeit braucht, Ziele aufzugeben

In Projektmanagement-Trainings frage ich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gerne:

Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Eine naheliegende Antwort lautet: wenn alle vereinbarten Liefergegenstände in der geforderten Qualität, innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens und ohne Überschreitung des Budgets erstellt wurden.

In time, in budget, in quality.

Man könnte aber auch entgegenhalten:

Ein Projekt ist erfolgreich, wenn der Kunde mit dem Ergebnis zufrieden ist.

Auch das klingt plausibel. Doch was ist, wenn der Kunde zunächst zufrieden ist, das Ergebnis aber später kaum nutzt? Was ist, wenn das Projekt sämtliche Anforderungen erfüllt, aber keinen relevanten Nutzen erzeugt? Und was ist, wenn das ursprüngliche Problem inzwischen gar nicht mehr besteht?

Noch provokanter wird die Frage bei einem Projekt, das vorzeitig beendet wird, weil sich seine Zielsetzung als überholt erwiesen hat:

Kann auch ein abgebrochenes Projekt erfolgreich sein?

Die Antwort hängt davon ab, was wir unter Erfolg verstehen.

Anton de Wit unterschied bereits 1988 zwischen Project Success und Project Management Success. David Baccarini griff diese Unterscheidung später auf. Der Projektmanagement-Erfolg bezieht sich vor allem darauf, wie ein Projekt durchgeführt wird: auf Termine, Kosten, Qualität und die professionelle Steuerung. Der Projekterfolg richtet den Blick stärker auf das Ergebnis und seine Wirkungen.

Aaron Shenhar, Dov Dvir, Ofer Levy und Alan Maltz zeigten darüber hinaus, dass Projekterfolg mehrdimensional ist. Neben der Effizienz der Durchführung zählen die Wirkungen für den Kunden, der Beitrag zum organisatorischen Erfolg und die Vorbereitung zukünftiger Möglichkeiten.

Damit entstehen unterschiedliche, teilweise widersprüchliche Bewertungen:

• Ein Projekt kann pünktlich und innerhalb des Budgets abgeschlossen werden, ohne einen relevanten Nutzen zu erzeugen.
• Ein Projekt kann Termine und Budgets überschreiten und trotzdem langfristig einen erheblichen Wert schaffen.
• Ein Kunde kann mit einem Ergebnis zufrieden sein, das aus strategischer Sicht kaum noch sinnvoll ist.
• Ein Projekt kann seine ursprünglichen Liefergegenstände nicht erstellen und dennoch wichtige Erkenntnisse ermöglichen.
• Ein Vorhaben kann rechtzeitig beendet werden, bevor weitere Ressourcen für ein inzwischen obsoletes Ziel verbraucht werden.

Ein abgebrochenes Projekt ist nicht erfolgreich im Sinne der ursprünglichen Zielerreichung. Der rechtzeitige Abbruch kann aber sehr wohl ein Erfolg professioneller Projektsteuerung sein.

Ein Projekt kann gut gemanagt und trotzdem erfolglos sein. Und es kann beendet werden, gerade weil es gut gemanagt wird.

Diese Unterscheidung führt zu einem meist vernachlässigten Teil der Zielarbeit: der Fähigkeit, nicht nur Ziele zu setzen und konsequent zu verfolgen, sondern sie auch konsequent aufzugeben.

Aufhören ist nicht das Gegenteil von Konsequenz

Konsequenz wird häufig mit Durchhalten gleichgesetzt. Wer konsequent ist, lässt sich nicht beirren, überwindet Widerstände und bringt zu Ende, was begonnen wurde.

Diese Vorstellung ist nicht falsch. Anspruchsvolle Ziele lassen sich selten ohne Ausdauer erreichen. Wer bei der ersten Schwierigkeit aufgibt, verwechselt Offenheit mit Unverbindlichkeit.

Doch Konsequenz kann auch etwas anderes verlangen.

Wenn sich ein Ziel als unerreichbar, überholt oder nicht mehr verantwortbar erweist, ist seine Fortsetzung nicht konsequent. Sie widerspricht vielmehr dem übergeordneten Zweck, für den das Ziel ursprünglich formuliert wurde.

Wer ein Projekt nur deshalb fortsetzt, weil es einmal beschlossen wurde, bleibt nicht unbedingt seinem eigentlichen Anliegen treu. Vielleicht bleibt er nur einer früheren Entscheidung treu.

Konsequenz bedeutet nicht, jede begonnene Handlung fortzuführen. Sie bedeutet, das weitere Handeln an seinen gegenwärtigen Gründen auszurichten.

Das macht das Aufhören anspruchsvoll. Denn Ziele sind keine neutralen Einträge in einer Liste. Mit ihnen verbinden sich Erwartungen, Investitionen, Beziehungen, Versprechen und Selbstbilder.

Wenn Ziele unerreichbar werden

Carsten Wrosch, Michael Scheier und ihre Kollegen untersuchten, wie Menschen mit Zielen umgehen, die nicht mehr erreichbar sind. Sie unterscheiden dabei zwei Fähigkeiten:

• Goal Disengagement: sich von einem unerreichbaren Ziel lösen,
• Goal Reengagement: sich neuen, erreichbaren und sinnvollen Zielen zuwenden.

Beides gehört zusammen.

Wer sich nicht von einem unerreichbaren Ziel lösen kann, bindet weiterhin Aufmerksamkeit, Anstrengung und emotionale Energie. Wer ein Ziel zwar aufgibt, aber keine neue Orientierung entwickelt, kann dagegen in Leere und Bedeutungslosigkeit geraten.

Adaptiv ist deshalb nicht allein das Loslassen. Entscheidend ist die Verbindung von Loslassen und Neuorientierung.

Zielablösung schafft Freiraum. Zielerneuerung gibt diesem Freiraum eine Richtung.

Diese Unterscheidung ist auch für Organisationen wichtig. Ein eingestelltes Projekt setzt nicht automatisch produktive Energie frei. Es kann zunächst Unsicherheit, Enttäuschung und Orientierungslosigkeit erzeugen. Menschen müssen wissen, was aus den Erfahrungen, Beziehungen und Fähigkeiten wird, die mit dem Vorhaben verbunden waren.

Ein sauber beendetes Ziel braucht deshalb nicht nur einen Endpunkt. Es braucht einen Übergang.

Nicht jedes schwierige Ziel ist unerreichbar

Die Forschung zur Zielablösung beantwortet allerdings nicht automatisch die schwierigste praktische Frage:

Ist ein Ziel tatsächlich unerreichbar – oder ist der Weg nur gerade besonders schwierig?

Diese Unterscheidung lässt sich unter Unsicherheit nicht mit Gewissheit treffen.

Manche Durchbrüche entstehen erst nach zahlreichen erfolglosen Versuchen. Veränderungen benötigen Zeit, bevor Wirkungen sichtbar werden. Widerstände können ein normaler Bestandteil anspruchsvoller Vorhaben sein. Gleichzeitig kann dieselbe Erzählung vom notwendigen Durchhalten dazu dienen, eindeutige Warnsignale zu ignorieren.

Deshalb genügt weder die Regel „Niemals aufgeben“ noch die Aufforderung „Scheitere schnell“.

Wichtiger sind Fragen wie:

• Welche Annahmen lagen dem Ziel zugrunde?
• Welche davon haben sich bestätigt?
• Welche sind widerlegt oder zweifelhaft geworden?
• Ist nur der bisherige Weg gescheitert oder auch das Ziel?
• Welche neuen Informationen sind hinzugekommen?
• Welchen zukünftigen Nutzen erwarten wir noch?
• Welche weiteren Kosten und Risiken entstehen?
• Auf welche Alternativen verzichten wir durch die Fortsetzung?
• Welche Beobachtung würde unsere Entscheidung verändern?

Aufhören sollte ebenso begründet werden wie Weitermachen.

Ausstiegskriterien vor dem Einstieg

Die Entscheidung über die Fortsetzung eines Vorhabens wird besonders schwierig, wenn bereits viel investiert wurde. Zeit, Geld, Reputation und persönliches Engagement erzeugen eine Bindung, die eine nüchterne Bewertung erschwert.

Hal Arkes und Catherine Blumer zeigten mit ihren Untersuchungen zum Sunk-Cost-Effekt, dass Menschen eher bereit sind, ein Vorhaben fortzusetzen, wenn sie bereits erhebliche Mittel investiert haben – obwohl diese versunkenen Kosten für die Bewertung zukünftiger Handlungsoptionen eigentlich keine Rolle mehr spielen sollten.

Barry Staw beschrieb mit der Escalation of Commitment einen verwandten Mechanismus: Entscheidungsträger können auf negative Ergebnisse mit zusätzlichen Investitionen reagieren, insbesondere wenn sie sich persönlich für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich fühlen. Das Vorhaben wird dann nicht fortgesetzt, weil seine Zukunftsaussichten überzeugen, sondern weil ein Abbruch die bisherigen Entscheidungen infrage stellen würde.

Je mehr wir in ein Ziel investiert haben, desto wichtiger wird die Frage, ob wir noch seine Zukunft bewerten – oder bereits seine Vergangenheit verteidigen.

Deshalb sollten Kriterien für eine Unterbrechung, Veränderung oder Beendigung möglichst früh vereinbart werden.

Solche Kriterien können sich etwa beziehen auf:

• die technische Machbarkeit,
• eine notwendige Nachfrage,
• erwartete Wirkungen,
• maximale Kosten,
• rechtliche oder ethische Grenzen,
• verfügbare Kompetenzen,
• veränderte Rahmenbedingungen,
• einen festgelegten Zeitpunkt für die Überprüfung.

Dabei geht es nicht darum, jede spätere Entscheidung bereits vollständig vorwegzunehmen. Neue Situationen können neue Bewertungen verlangen. Vorab vereinbarte Kriterien erschweren es aber, jedes negative Ergebnis im Nachhinein als vorübergehendes Problem umzudeuten.

Ausstiegskriterien sind kein Ausdruck mangelnden Commitments. Sie schützen das Commitment vor seiner eigenen Eskalation.

Ein gutes Entscheidungstor fragt deshalb nicht nur, ob die bisherigen Arbeitspakete erledigt wurden. Es fragt, ob die Annahmen, die eine weitere Investition rechtfertigen, noch tragen.

Aufhören hat unterschiedliche Gründe

Nicht jede Beendigung bedeutet dasselbe. Mindestens sechs Fälle sollten unterschieden werden.

Scheitern

Das angestrebte Ergebnis kann mit den verfügbaren oder vertretbaren Mitteln nicht erreicht werden. Eine zentrale Annahme hat sich als falsch erwiesen oder die Umsetzung ist misslungen.

Obsoleszenz

Das Ziel war möglicherweise sinnvoll, als es beschlossen wurde. Inzwischen haben sich jedoch Problem, Technik, Markt, Strategie oder Rahmenbedingungen verändert. Das Vorhaben beantwortet eine Frage, die sich so nicht mehr stellt.

Unverantwortbare Folgen

Ein Ziel könnte erreichbar sein, doch seine Nebenwirkungen, Risiken oder moralischen Kosten sind nicht mehr vertretbar. Hier wäre die technische Fortsetzung möglich, aber nicht legitim.

Opportunitätskosten

Das Projekt könnte weiterhin Nutzen erzeugen. Andere Möglichkeiten versprechen mit denselben Ressourcen jedoch einen deutlich höheren Beitrag. Das Vorhaben endet nicht, weil es wertlos geworden ist, sondern weil die Alternativen wertvoller geworden sind.

Zielveränderung

Neue Erkenntnisse zeigen, dass nicht unbedingt das Anliegen, wohl aber seine bisherige Formulierung verändert werden muss. Das alte Ziel wird aufgegeben, damit ein besseres an seine Stelle treten kann.

Erfüllung

Auch erreichte Ziele müssen beendet werden. Projekte, Gremien und Übergangsstrukturen können fortbestehen, obwohl ihr Auftrag erfüllt ist. Aus einer vorübergehenden Lösung wird dann eine dauerhafte Institution, die vor allem ihren eigenen Fortbestand organisiert.

Diese Unterschiede sind praktisch bedeutsam. Wer jedes Aufhören als Scheitern bezeichnet, verhindert eine differenzierte Auswertung und erschwert vernünftige Entscheidungen.

Ein Ziel kann falsch gewesen sein. Es kann schlecht verfolgt worden sein. Es kann überholt sein. Oder es kann seinen Zweck erfüllt haben. Diese Fälle verlangen unterschiedliche Konsequenzen.

Organisationen sammeln Vergangenheit

Organisationen sind meist gut darin, Neues zu beginnen.

Neue Projekte erhalten Namen, Budgets, Verantwortliche, Auftaktveranstaltungen und Präsentationen. Sie versprechen Entwicklung und erzeugen Sichtbarkeit. Wer ein neues Vorhaben startet, kann sich als gestaltend und zukunftsorientiert darstellen.

Das Beenden vorhandener Aktivitäten ist weniger attraktiv.

Jedes bestehende Projekt hat Beteiligte, Unterstützer und eine Geschichte. Prozesse sind mit Rollen verbunden. Produkte haben Verantwortliche. Sitzungen haben Teilnehmerkreise. Berichte haben Empfänger. Auch wenn der ursprüngliche Nutzen schwindet, bleibt ein organisatorisches Geflecht bestehen, das den Fortbestand begünstigt.

Dadurch sammeln Organisationen Vergangenheit:

• Leistungen, die kaum noch genutzt werden,
• Berichte, die niemand für Entscheidungen benötigt,
• Projekte ohne realistische Wirkungsperspektive,
• Gremien mit unklarem Auftrag,
• Prozesse, deren ursprünglicher Anlass entfallen ist,
• Systeme, die weiterbetrieben werden, weil ihre Ablösung unangenehm wäre,
• Ziele, die in Kennzahlensystemen fortleben, obwohl sie strategisch bedeutungslos geworden sind.

Das Problem liegt nicht nur in den unmittelbaren Kosten. Jede fortgesetzte Aktivität beansprucht Aufmerksamkeit, die an anderer Stelle fehlt.

Druckers geplantes Aufgeben

Peter Drucker bezeichnete die regelmäßige Überprüfung bestehender Aktivitäten als Planned Abandonment – geplantes Aufgeben.

Seine zentrale Kontrollfrage lautet sinngemäß:

Würden wir mit unserem heutigen Wissen noch einmal damit beginnen?

Wenn die Antwort Nein lautet, folgt daraus nicht automatisch die sofortige Einstellung. Aber es besteht begründeter Entscheidungsbedarf. Dann muss geklärt werden, ob das Vorhaben beendet, verändert oder in eine andere Form überführt werden soll.

Die Stärke dieser Frage liegt in ihrem Perspektivwechsel.

Sie fragt nicht:

• Wie viel haben wir bereits investiert?
• Wer hat das Projekt ursprünglich vorgeschlagen?
• Wie erklären wir eine Beendigung?
• Können wir noch ein weiteres Jahr gewinnen?

Sie fragt, ob das Vorhaben aus heutiger Sicht noch eine Zukunft verdient.

Geplantes Aufgeben bedeutet, die Vergangenheit regelmäßig neu um ihre Berechtigung für die Zukunft zu bitten.

Drucker verstand diese Prüfung nicht nur als Krisenreaktion. Sie sollte regelmäßig und systematisch erfolgen. Gerade erfolgreiche Angebote und Routinen können Ressourcen binden, obwohl ihr zukünftiger Beitrag sinkt.

Die unsichtbaren Kosten des Weitermachens

Bei der Bewertung eines bestehenden Vorhabens erscheinen seine direkten Kosten meist deutlich: Personal, Budget, Infrastruktur und Zeit.

Weniger sichtbar sind die Opportunitätskosten.

Jede Fortsetzung bedeutet, dass etwas anderes nicht oder später geschieht. Ein Projekt bindet nicht nur die Personen, die unmittelbar daran arbeiten. Es beansprucht auch Managementaufmerksamkeit, Entscheidungszeit, technische Kapazitäten und Veränderungsbereitschaft.

Deshalb lautet die relevante Frage nicht allein:

Ist dieses Vorhaben noch nützlich?

Sie lautet auch:

Ist es nützlicher als das, was wir stattdessen tun könnten?

Ein Projekt kann einen positiven Nutzen haben und trotzdem nicht mehr die beste Verwendung knapper Ressourcen darstellen.

Dieser Gedanke ist unbequem, weil er die Bewertung laufender Vorhaben verschärft. „Es bringt doch noch etwas“ reicht nicht aus, wenn die Fortsetzung bessere Möglichkeiten blockiert.

Schöpferische Zerstörung

Joseph Schumpeter beschrieb wirtschaftliche Entwicklung als einen Prozess der schöpferischen Zerstörung. Neue Kombinationen, Technologien und Geschäftsmodelle entstehen nicht nur neben dem Bestehenden. Sie verdrängen und entwerten einen Teil davon.

Fortschritt besteht aus dieser Perspektive nicht allein im Aufbau des Neuen. Er setzt voraus, dass Ressourcen, Aufmerksamkeit und Möglichkeiten aus überholten Strukturen gelöst werden können.

Diese Vorstellung darf nicht romantisiert werden.

Was auf volkswirtschaftlicher Ebene als Erneuerung erscheint, kann für einzelne Menschen den Verlust von Arbeit, Sicherheit, Status und Zugehörigkeit bedeuten. Zerstörung wird nicht dadurch gut, dass sie als schöpferisch bezeichnet wird. Veränderung braucht Verantwortung für ihre sozialen Folgen.

Dennoch bleibt der grundlegende Gedanke wichtig:

Wenn nichts enden darf, kann wenig Neues entstehen.

Organisationen, die ausschließlich ergänzen, werden immer komplexer. Jede neue Priorität kommt zu den alten hinzu. Jedes neue Projekt konkurriert mit weiterhin laufenden Vorhaben. Strategien verändern sich auf Präsentationsfolien, während Ressourcen an früheren Entscheidungen gebunden bleiben.

Eine glaubwürdige Strategie besteht deshalb nicht nur aus Entscheidungen darüber, was begonnen werden soll. Sie zeigt ebenso, was nicht mehr fortgeführt wird.

Aufhören heißt nicht einfach abbrechen

Ein Projekt zu beenden bedeutet nicht, alles stehen und liegen zu lassen.

Auch ein abgebrochenes Vorhaben braucht einen professionellen Abschluss. Dazu gehört, nutzbare Ergebnisse zu sichern, Verpflichtungen zu klären, Entscheidungen zu dokumentieren und Beteiligte aus ihren Rollen zu entlassen.

Vor allem braucht es eine bewusste Auswertung.

Lessons Learned richten den Blick auf die übertragbaren Erkenntnisse:

• Welche Annahmen haben sich bestätigt?
• Welche waren falsch oder unvollständig?
• Welche Warnsignale haben wir früh erkannt?
• Welche haben wir übersehen oder verdrängt?
• Was sollten andere Vorhaben aus unseren Erfahrungen übernehmen?
• Welche Erkenntnisse sind auch dann wertvoll, wenn das ursprüngliche Ziel nicht erreicht wurde?

Eine Retrospektive richtet den Blick stärker auf die gemeinsame Arbeits- und Entscheidungsweise:

• Wie haben wir zusammengearbeitet?
• Wie wurden Zweifel und schlechte Nachrichten behandelt?
• Konnten Probleme frühzeitig angesprochen werden?
• Welche Entscheidungswege haben funktioniert?
• Wo haben Zuständigkeiten, Interessen oder Konflikte das Lernen behindert?
• Was würden wir beim nächsten Vorhaben anders gestalten?

Die Begriffe überschneiden sich in der Praxis. Entscheidend ist weniger eine trennscharfe Methodendefinition als die doppelte Perspektive: Was haben wir über das Vorhaben gelernt, und was haben wir über unsere Art zu arbeiten und zu entscheiden gelernt?

Ein abgebrochenes Projekt ist nicht abgeschlossen, solange seine Erfahrungen nicht gesichert und seine offenen Verpflichtungen nicht geklärt sind.

Aufhören kann deshalb ebenso sorgfältig geplant werden wie ein Projektstart.

Aufhören ist auch emotional

Die Entscheidung, ein Ziel aufzugeben, ist keine rein sachliche Neubewertung.

Menschen investieren in ein Vorhaben nicht nur Arbeitszeit. Sie verbinden damit Hoffnungen, Beziehungen, Anerkennung und Vorstellungen von ihrer eigenen Zukunft. Ein Projekt kann Teil der beruflichen Identität werden. Sein Ende stellt dann nicht nur einen Plan, sondern auch eine persönliche Geschichte infrage.

Mögliche Reaktionen sind:

• Enttäuschung über ein nicht erreichtes Ergebnis,
• Scham wegen eines vermeintlichen Scheiterns,
• Ärger über die Entscheidung oder ihre Begründung,
• Angst vor Statusverlust oder beruflichen Folgen,
• Schuldgefühle gegenüber dem Team,
• Erleichterung nach einer langen belastenden Phase,
• Trauer um eine Zukunft, die nicht eintreten wird.

In der Forschung zu gescheiterten unternehmerischen Projekten greifen Dean Shepherd, Jeffrey Covin und Donald Kuratko ausdrücklich auf psychologische Ansätze zur Trauerbewältigung zurück. Negative Gefühle können die Fähigkeit beeinträchtigen, aus einem gescheiterten Projekt zu lernen und sich anschließend auf neue Vorhaben einzulassen.

Die Trauermetapher ist dennoch mit Vorsicht zu verwenden. Sie wird im Veränderungsmanagement häufig überstrapaziert. Nicht jede Einstellung eines Projekts ist ein Trauerfall, und Menschen durchlaufen keine universelle Folge festgelegter Phasen. Ärger, Erleichterung, Enttäuschung und neue Zuversicht können gleichzeitig auftreten oder sich immer wieder ablösen.

Hilfreich ist an der Metapher ein anderer Gedanke: Das Ende eines Vorhabens ist für die Betroffenen nicht automatisch in dem Moment verarbeitet, in dem die Entscheidung verkündet wurde.

Organisationen können Projekte mit einem Beschluss beenden. Menschen brauchen manchmal länger, um sich von ihnen zu lösen.

Professionelles Aufhören gibt diesen Reaktionen Raum, ohne jede Projektbeendigung zu therapeutisieren. Dazu können eine nachvollziehbare Begründung, die Anerkennung geleisteter Arbeit, ein würdiger Abschluss, klare Zukunftsperspektiven und die gemeinsame Auswertung des Erlebten beitragen.

Wer negative Gefühle lediglich als Widerstand bezeichnet, erschwert den Übergang. Wer sie dagegen zum Beweis macht, dass eine Beendigung falsch sein müsse, verwechselt emotionale Kosten mit sachlichen Gründen für die Fortsetzung.

Gefühle verdienen Aufmerksamkeit. Sie ersetzen aber nicht die Entscheidung.

Eine Kultur, die das Aufhören erlaubt

Organisationen betonen gerne, dass Fehler erlaubt seien. Ob diese Aussage trägt, zeigt sich jedoch erst, wenn ein wichtiges Vorhaben tatsächlich infrage gestellt wird.

Wenn Projektverantwortliche durch die Beendigung eines Vorhabens automatisch an Ansehen verlieren, werden sie Warnsignale möglichst lange relativieren. Wenn nur abgeschlossene Projekte als Erfolg gelten, entstehen Anreize, auch nutzlose Vorhaben bis zu einem formalen Ende fortzuführen. Wenn schlechte Nachrichten als mangelndes Engagement gelten, erfährt die Leitung zu spät, dass zentrale Annahmen nicht mehr tragen.

Eine lernfähige Kultur unterscheidet deshalb zwischen:

• Nachlässigkeit und verantwortlichem Experimentieren,
• vorschnellem Aufgeben und begründetem Beenden,
• dem Scheitern einer Annahme und dem Scheitern einer Person,
• der ursprünglichen Projektentscheidung und ihrer späteren Neubewertung,
• dem Nichterreichen eines Ziels und einer schlechten Projektsteuerung.

Dazu gehört auch, die Leistung sichtbar zu machen, die in einem rechtzeitigen Abbruch liegen kann. Wer ein obsoletes Vorhaben beendet, verhindert weitere Kosten und schafft Möglichkeiten für andere Ziele. Diese Entscheidung erzeugt allerdings selten ein vorzeigbares Produkt. Ihr Nutzen besteht in einem vermiedenen Schaden und bleibt deshalb leicht unsichtbar.

Eine Organisation ist nicht lernfähig, weil sie niemals scheitert. Sie ist lernfähig, wenn sie rechtzeitig erkennt, woran sie nicht weiter festhalten sollte.

Ein praktischer Prozess des Aufhörens

Aufhören sollte weder impulsiv noch endlos vertagt werden. Ein strukturierter Prozess kann helfen.

1. Anlass der Überprüfung klären

Welche neue Information, Veränderung oder Beobachtung stellt das Vorhaben infrage?

2. Ursprüngliche Annahmen rekonstruieren

Von welchen Erwartungen über Problem, Lösung, Nutzen und Rahmenbedingungen sind wir ausgegangen?

3. Gegenwärtige Aussichten bewerten

Welchen zukünftigen Nutzen erwarten wir noch? Welche weiteren Kosten, Risiken und Nebenwirkungen entstehen?

4. Alternativen einbeziehen

Was könnten wir mit den gebundenen Ressourcen stattdessen tun? Welche Opportunitätskosten erzeugt die Fortsetzung?

5. Ziel und Weg unterscheiden

Ist der bisherige Ansatz ungeeignet, oder ist auch das Ziel selbst nicht mehr sinnvoll, erreichbar oder verantwortbar?

6. Entscheidung und Verantwortlichkeit klären

Wer darf die Fortsetzung, Veränderung oder Beendigung beschließen? Wie werden Betroffene einbezogen?

7. Übergang gestalten

Welche Ergebnisse können weiterverwendet werden? Welche Verpflichtungen müssen erfüllt werden? Was geschieht mit Rollen, Ressourcen und Beziehungen?

8. Lernen sichern

Welche Lessons Learned werden dokumentiert? Welche Retrospektive findet statt? Wie gelangen die Erkenntnisse zu zukünftigen Vorhaben?

9. Emotionalen Abschluss ermöglichen

Wie werden geleistete Arbeit und enttäuschte Erwartungen anerkannt? Welche neue Orientierung erhalten die Beteiligten?

10. Neue Bindungen ermöglichen

Welche Ziele werden nun möglich? Wofür sollen die freigesetzten Ressourcen und Fähigkeiten eingesetzt werden?

Dieser Prozess garantiert keine schmerzfreie Entscheidung. Er kann aber verhindern, dass Aufhören mit Wegwerfen verwechselt wird.

Fortschritt braucht Enden

Zielarbeit wird häufig als Kunst des Anfangens und Durchhaltens beschrieben. Wir entwickeln Ziele, formulieren Pläne, mobilisieren Ressourcen und schützen unsere Vorhaben gegen Ablenkung.

Ebenso wichtig ist jedoch die Fähigkeit, Bindungen wieder zu lösen.

Menschen müssen unerreichbare Ziele loslassen können, ohne jede Orientierung zu verlieren. Organisationen müssen Aktivitäten beenden können, deren Nutzen verschwunden ist. Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung benötigt Freiraum für neue Möglichkeiten. Und Projekte müssen überprüft werden dürfen, bevor ihre Vergangenheit ihre Zukunft bestimmt.

Ein rechtzeitig beendetes Projekt ist nicht plötzlich erfolgreich im Sinne seiner ursprünglichen Zielsetzung. Sein Ende kann jedoch Ausdruck erfolgreichen Projektmanagements, guter Governance und verantwortlicher Zielarbeit sein.

Entscheidend ist, was die Beendigung ermöglicht:

• vermeidbare Schäden begrenzen,
• Ressourcen freisetzen,
• Erfahrungen sichern,
• Verantwortung übernehmen,
• Menschen eine neue Orientierung geben,
• bessere Ziele verfolgen.

Konsequentes Aufhören bedeutet, ein Ziel nicht länger zu verfolgen, als seine Gründe tragen.

Damit richtet sich der Blick auf das, was nach dem Loslassen entstehen kann. Denn neue Ziele ergeben sich nicht immer aus systematischer Suche und Planung. Manchmal beginnen sie mit einer unerwarteten Beobachtung, einer zufälligen Begegnung oder einem Ergebnis, nach dem niemand gesucht hatte.

Die nächste Folge fragt deshalb:

Kann man glückliche Zufälle wahrscheinlicher machen?

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Literatur

Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985): The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.

Baccarini, D. (1999): The Logical Framework Method for Defining Project Success. Project Management Journal, 30(4), 25–32.

de Wit, A. (1988): Measurement of Project Success. International Journal of Project Management, 6(3), 164–170.

Drucker, P. F. (1964): Managing for Results: Economic Tasks and Risk-taking Decisions. Harper & Row.

Drucker, P. F. (1999): Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness.

Schumpeter, J. A. (1942): Capitalism, Socialism and Democracy. Harper & Brothers.

Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O. & Maltz, A. C. (2001): Project Success: A Multidimensional Strategic Concept. Long Range Planning, 34(6), 699–725.

Shepherd, D. A., Covin, J. G. & Kuratko, D. F. (2009): Project Failure from Corporate Entrepreneurship: Managing the Grief Process. Journal of Business Venturing, 24(6), 588–600.

Staw, B. M. (1976): Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.

Wrosch, C., Scheier, M. F., Carver, C. S. & Schulz, R. (2003): The Importance of Goal Disengagement in Adaptive Self-Regulation: When Giving Up Is Beneficial. Self and Identity, 2(1), 1–20.

Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. & Carver, C. S. (2003): Adaptive Self-Regulation of Unattainable Goals: Goal Disengagement, Goal Reengagement, and Subjective Well-Being. Personality and Social Psychology Bulletin, 29(12), 1494–1508.

KI-Hinweis

Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, persönliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterstützung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschließend geprüft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.

Tags: Abbruch, Emotion, Kultur, Scheitern, schöpferische Zerrstörung

Geschrieben am Mittwoch, 19. August 2026 und abgelegt unter Projektmanagement, Ziele. Verfolgen Sie die Diskussion zu diesem Beitrag per RSS 2.0 Feed. Sie können diesen Beitrag kommentieren oder einen Trackback von Ihrer eigenen Webseite setzen.