Archiv der Kategorie ‘Planung‘

 
 

Bürgerbeteiligung & Stakeholderanalyse

Im Eifer des Gefechts meiner aktuellen Projekte wäre beinahe eine Buchveröffentlichung untergegangen:

Für den ersten Band „Beteiligungsprozesse erfolgreich planen“ der Reihe „Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung“ durfte ich einen ausführlichen Artikel zur Stakeholderanalyse beitragen. Die Interpretation von Projekten (und ihrem Umfeld) als soziale Systeme lassen sich natürlich auch auf den öffentlichen Raum übertragen. Mit Konzepten wie der Stakeholderanalyse hat man dann ein Werkzeug, das auch in diesem Kontext genutzt werden kann. Die Stakehholderanalyse ist eine auf Interessen und Interessensgruppen fokussierte Form der Umweltanalyse.

Stakeholdermanagement, in: Hrsg.: Peter Patze-Diordiychuk, Jürgen Smettan, Paul Renner, Tanja Föhr, Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung – Beteiligungsprozesse erfolgreich planen, München 2017

#601 Gelesen: Logik des Mißlingens

Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, 11. Auflage, Hamburg 2012, ISBN-13: 978-3-499-61578-8

Strategien für den Umgang mit komplexen Situationen hört sich wie ein Patentrezept für Projektarbeiter an. So trivial ist es aber nicht. Dörner identifiziert eher aus einer psychologischen Warte mögliche Handlungsoptionen und typische Fehler, das Ganze durchaus fundiert aus der Beobachtung von unzähligen Planspielen und Experimenten, aber auch aus der Analyse historischer Situationen wie dem Atomunfall in Tschernobyl.

Einen Schönheitsfehler hat  die Betrachtung allerdings: Dis Schlussfolgerungen werden nicht aus komplexen Situationen, sondern aus komplizierten gezogen. Planspiele haben feste Regeln, Operations Research hat eine vollständige Modellbildung der Welt, a posteriori lässt sich die Welt erklären – aber gerade das alles haben wir in komplexen Situationen ja nicht. Vielleicht ist diese Unsauberkeit im Umgang mit dem Komplexitätsbegriff auch dem ursprünglichen Erscheinungsdatum (1989) geschuldet. Nichtsdestotrotz sind die Darlegungen auch für komplexe Situationen hilfreich und fundiert.

Als eher erfolgversprechenden Handlungsoptionen nennt Dörner u.a.:

  • Arbeitshypothesen permanent hinterfragen und prüfen
  • Hohes Maß an Selbstorganisation und Strukturierung, Fähigkeit zur Selbstkritik
  • Dekomposition komplexer Situationen
  • Balance & Kompromiss
  • Umgestaltung des Systems (um negative Zielkonflikte und Abhängigkeiten aufzulösen)
  • Zielkonkretisierung
  • „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through – Auch wenn Dörner die Gefahren eines solchen Verhaltens sieht (siehe unten): Behebung von Missständen ist die bessere Alternative zum Gar nichts tun.
  • Anpassung an wandelnde Kontexte/Kontextspezifisches Verhalten
  • Institutionelle Trennung von Informationssammlung und Entscheidung
  • Vorausschau zukünftiger Szenarios
  • Vorwärts- und Rückwärtsplanung
  • Strategien zur Suchraumeinengung:

o Heurismen
o Hill Climbing (nur solche Aktionen in Betracht ziehen, die einen Fortschritt in Richtung auf das Ziel versprechen mit der Gefahr auf einem Nebengipfel zu landen statt am eigentlichen Ziel)
o Zwischenzieleo    Effizienz-Divergenz, d.h. Situationen anstreben, die möglichst viele Handlungsoptionen mit relativ hoher Erfolgswahrscheinlichkeit offen lassen
o Frequency-Gambling (Was hat in der Vergangenheit funktioniert?)

  • Strategien zur Suchraumerweiterung:

o Freies Probieren (Trial & Error)
o Ausfällen des gemeinsamen nach Duncker (Welche Gemeinsamkeiten haben die bislang erfolglosen Lösungsversuche?)
o Analogieschlüsse

  • Wechselspiel von Suchraumeinengung und Suchraumerweiterung

 

Tendenziell zu fehlerhaftem Verhalten/Misserfolg verleitet hingegen:

  • Arbeitshypothesen werden als wahr hingenommen und nicht weiter hinterfragt.
  • Sprunghafter Themenwechsel, Aktionismus, Ablenkung
  • Übersteuerung
  • Gruppendenke/Groupthink (nach Janis)
  • „Reperaturdienstverhalten“/Muddling-Through (Konzentration auf die Behebung isolierter Missstände, wobei die Vorstellung des eigentlich angestrebten Zielzustandes auf er Strecke bleibt)
  • Überbetonung des aktuellen Motivs
  • Informationelle Überlastung
  • Similarity Matching (Tendenz, eher auf Ähnlichkeiten als auf Unterschiede zu reagieren)
  • Schematisierungen und Reglementierungen
  • Nichtberücksichtigung von Friktionen („Unvorhersehbarkeiten“)

Alles in allem eine empfehlenswerte Lektüre und bemerkenswert auch: Welches deutschsprachige Buch zu einem abstrakten, wissenschaftlichen Thema kann schon auf so viele Auflagen verweisen?

#550 Was können wir aus Großprojekten lernen?

Christian Vogel hat auf openPM eine Diskussion anlässlich der aktuellen BER-Geschichte gestartet.

Hallo Dummköpfe! Hallo Lügner!  – Diskutiert mit!

(Diese Anrede ist geklaut aus einem Google+ Post von Heiko Bartlog und bezieht sich auf einen Artikel des Planungsexperten Bent Flyvbjerg, der u.a. bei Spiegel online derzeit die Runde macht.)

Übrigens: Ich bin auch ein Lügner und Dummkopf!

#378 Planung und Experimente

Johannes Thönneßen von MW-Online hat verschiedene Beispiele erfolgreichen ungeplanten Vorgehens zusammengetragen. Allzu sehr hängt unsere Gesellschaft noch am Planungsmythos und vergißt zum Einen die Gelegenheiten im hier und jetzt und überschätzt zum Anderen die Grenzen der Planbarkeit. Er plädiert für Experimente.

Natürlich hat auch Planung ihre Existenzberechtigung. Selbst im agilen Projektmanagement wird geplant. Aber es stellt sich die Frage nach sinnvollen Planungshorizonten. Und weiter ist Planung nur ein Hilfswerkzeug und keine heilige Kuh. Der Planungsabsolutismus von Bürokratien – egal ob sozialistische Planwirtschaft oder kapitalistischer Großkonzern – führen nur allzuoft ins unproduktive Absurdistan.

#293 Planungshorizont und „Planungsdichte“

Pat Weaver setzt sich in einem lesenswerten Thread auf Mosaicproject´s Blog mit dem Planungshorizont, genauer: mit der „Planungsdichte“ – Schedule Density auseinander. Bei weitem nicht alle Vorgänge brauchen die gleiche Planungstiefe. Anfangs reichen gröbere Abschätzungen, aber für die heißen Phasen kommt man um eine Detaillierung nicht herum. In vielen IT-Projekten kann man dies bestätigt finden. Werden Konzeption, Realisierung und Test mitunter noch auf Tages- oder Wochenebene geplant, kann es für GoLive oder Migration schon in den Minutenbereich gehen. Häufig entstehen dann eigene Planungen neben der Gesamtprojektplanung (nämlich Migrationsplan oder GoLive.Plan).

#292 Der Plan ist tot. Es lebe die Planung!

Christian Henner-Fehr hat im Mission Paradox-Blog einen Beitrag zum Thema Planung ausgegraben und fasst noch besser als im Original zusammen:

„…es geht um das Nachdenken an sich und gar nicht so sehr um das Ergebnis des Nachdenkprozesses.“

Wir wissen alle, dass fast jeder Plan sich zumindest in Detailausprägungen als falsch erweisen wird, aber darauf kommt es gar nicht an. Digitales Denken (richtig/falsch) sind hier die falschen Kategorien. Viel mehr ist es wichtig sich mit dem Gegenstand und der Komplexität des Gegenstandes auseinanderzusetzen. Die Planung ist also weit wichtiger als der Plan. Der Plan ist zwar Output der Planung, aber eben nicht das einzige Ergebnis! Auf dem Weg dahin liegen viele Erkenntnisse über Gegenstand, Umfeld und Vorgehen verborgen, die mitunter noch weit wertvoller sein können, als der Plan an sich.

#291 KANBAN

Neuerdings häufen sich untern den Anhängern von agilen Methoden Posts über Kanban. So widmen sich z.B. Pawel Brodzinski und Henrik Kniberg dem Thema.

Kanban kommt eigentlich aus der Produktionssteuerung und beruht im Wesentlichen auf dem Pull-Prinzip. Statt einer zentralen Steuerung (also übertragen einer zentralen Planvorgabe), wird dezentral ja nach aktuellem Bedarf (also situationspezifisch je Sprint) Material (also Input/Requirements/Zulieferungen) abgerufen.

Auch über Lean Management findet man gelegentlich ähnliche Übertragungen auf das Projektmanagement.

Die guten alten Management-Methoden finden also im Projektmanagement und der Softwareentwicklung ein erfolgreiches Recycling.

#289 Microsoft Project 2010

Das Projektmagazin (Abodienst) fasst in seiner neuen Ausgabe die Neuerungen von Microsoft Project 2010 zusammen:

  • Ribbons (bekann aus Office 2007) erhalten jetzt auch Einzug in Project
  • Planungmodus: Haben wir nicht alle schon einmal mit der automatischen Terminaktualisierung von Project gekämpft. Mit unabsehbaren Kettenreaktionen… Im Planungsmodus kann man jetzt auf manuell umschalten…
  • Tasks kann man nun auch deaktivieren (statt sie gleich hart zu löschen)
  • Weiter tut sich noch was in der Ressourcenplanung, z.B. um kurzfristige Spitzen zuzulassen
  • Aus den Vorgangstreibern wird der Vorgangsinspektor
  • Weitere Verbesserungen gibt es im Reporting, im Projektvergleich und in der Bedienung

#245 PM-Rolle missverstanden

Andreas Heilwagen hat einen Post von Glen Alleman, wie man sich als professioneller Projektmanager verhalten sollte, dankenswerterweise ins Deutsche übertragen. Ich teile Glen´s Sichtweise allerdings nicht, denn die Empfehlungen sind leider überzogen und blauäugig:

  • Natürlich ist es gut alle Fakten bei der Hand zu haben. Der allwissende PM ist mir allerdings noch nie begegnet…
  • Nur über einforderbare Ergebnisse und in aussagekräftigen Einheiten (Zeit & Geld) zu sprechen, reduziert den PM auf eine technisch-bürokratische Rolle. Ergebnisorientierung und der Transfer der Auswirkungen im magischen Dreieck sind zwar wesentliche Bestandteile der PM-Arbeit, aber warum zum Teufel sprechen wir immer wieder von Projektkultur und Kommunikation?? Bitte die Menschen in Projekten nicht vergessen! Glen´s Anspruch „speak only in actionable outcomes“ schießt hier über das Ziel hinaus. Gute PM´s beherrschen die Kunst auch „zwischen den Zeilen zu lesen“.
  • Und zu guter letzt Glen´s Vorliebe für die Messung des Projektfortschritts und die Earned Value Methode: Die Messung des Projektfortschritts ist gut und schön, wird aber allzuleicht überschätzt und hat auch methodische Grenzen. Z.B. Schelle weist darauf hin, dass der sinnvolle Einsatz  der Earned Value Analyse an zwei Voraussetzungen gekoppelt ist, nämlich die Proportionalität von Leistungen und Kosten, sowie eine relative Planstabilität. In komplexen oder politischen Umfeldern (wie es Projekte nun mal sind), ist dies allzu häufig nicht gegeben. Da führt die Fortschrittsmessung zu Scheingenauigkeiten oder wird zur Selbstbeschäftigung. Ich spreche hier gar nicht gegen eine Fortschrittsmessung, aber auch sie muss angemessen sein und nicht überzogen.

#235 Projektstrukturplan

Christian Henner-Fehr hat auf seinem Kulturmanagement-Blog mal wieder einen PM-Beitrag in dem er kurz und prägnant das Thema Projektstrukturplan (PSP) oder Work Breakdown Structure (WBS) zusammenfasst.