Przemysław Bielicki berichtet auf AgilSoftwareDevelopment.com über den Einsatz agiler Methoden in einer vom Wasserfallmodell geprägten Umgebung und insbesondere wie direkte Kommunikation zum Rettungsanker für ein bereits halb-totes Projekt wurde (Englisch).

Agil hin oder her – unabhängig von der Diskussion über agile Vorgehensweisen unterstreicht das Beispiel vor allem eines: Die Bedeutung von Kommunikation in der Projektarbeit.

Meine These: Stimmt die Kommunikation in einem Projekt, dann ist die Vorgehensweise „fast schon egal“…

Nachtrag (22.05.09): Hier die Fortsetzung des Kollegen Bielicki.

Andreas Heilwagen hat in einem Post 9 Denkschulen des Projektmangements nach Rodney Turner, Cristophe Bredillet und Frank Anbari ausgegraben, nämlich:

1. Optimierung: Das Projekt als Maschine
2. Modellierung: Das Projekt als Spiegel
3. Governance: Das Projekt als Rechtssubjekt
4. Verhalten: Das Projekt als soziales System
5. Erfolg: Das Projekt als Geschäftsziel
6. Entscheidung: Das Projekt als Computer
7. Prozesse: Das Projekt als Algorithmus
8. Umstände: Das Projekt als Chamäleon
9. Marketing: Das Projekt als Plakatwand

Im Beitrag #162 PM und Wissenschaft wurde bereits die Theorie sozialer Systeme von Luhmann angesprochen. Auf zwei sehr zentrale Facetten dieser Theorie möchte ich für das Projektmanagement hier gerne noch eingehen:

(1) Selbstorganisation/autopoietische Systeme

Projektorganisationen entwickeln oft eine Eigendynamik. Projekte organisieren sich selbst. Manchmal konstituieren Projekte sogar sich selbst. Auch ohne Projektauftrag entwicklen sich mitunter informelle Strukturen, die man dann als Projekt bezeichnen könnte. Mit der Theorie autopoietischer Systeme haben wir hierfür einen Erklärungsansatz. Für das Projektmanagement liegt die Kunst darin, solche Tendenzen zur Selbstorganiation zu nutzen. Bei einem komplexen Projektgegenstand ist eine vollständige durchdringende Planung nie möglich, aber wenn wir Selbstorganisation zulassen und in gewisse Bahnen leiten ( – ein gewisses Maß an Planung braucht es also doch), so ist dies durchaus zielführend.

(2) Beobachtung und Selbstbeobachtung

Ein soziales System kann sich selbst beobachten und über sich selbst reflektieren. Freilich in gewissen Grenzen bedingt durch die Selbstbezüglichkeit und Subjektivität. Es gibt neben der Beobachtung der Umwelt auch die Beobachtung zweiten Grades (die Beobachtung des Beobachters). Auch hier gibt es wieser selbstbezügliche Grenzen. Übertragen auf Projekte sind wir plötzlich mitten in der Stakeholder Analyse, der Umweltanalyse, im Projektmarketing, im Lessons Learned, im Review, im Qualitätsmanagement oder in der Projektretrospektive.

Hier nur kurz angerissen, zeigen sich bereits vielversprechende wechselseitige Einflüsse und Interpretationen.

Projektmanagement ist eine Technik und keine Wissenschaft. Das Verhältnis von Wissenschaft und Technik ist wechselseitig befruchtend. Während Wissenschaft vor allem beschreibend und erklärend wirkt, ist Technik (und so auch Projektmanagement) vor allem nutzenstiftend. Böse gesagt könnte man auch formulieren: Projektmanagement ist nie Selbstzweck, Wissenschaft mitunter schon.

Natürlich kann man auch Projekte wissenschaftlich betrachten.

Richard Joerges tut dies in einem Beitrag in dem er versucht von der Chaostheorie Rückschlüsse auf Projekte zu ziehen. Ähnlich könnte man auch versuchen von kybernetischen Modellen oder Organisationstheorien Rückschlüsse auf Projekte zu ziehen. Einen sehr interessanten Ansatz finde ich dabei die Theorie sozialer Systeme nach Luhmann – auch wenn ich noch keine spezielle Ausarbeitung über Projekte finden konnte. Luhmanns zugegebenermaßen abstrakter Ansatz, dass sich soziale Systeme über Kommunikationen konstituieren (und nicht über die teilnehmenden Individuen), rückt das Thema Kommunikation in den Vordergrund und da gehört es auch im Projektmanagement m.E. nach hin! Mit einer solchen Theorie liessen sich Phänomene, wie wir sie aus dem Projektalltag hinreichend kennen, von sich wandelnden Projektaufträgen, politischen Spielchen und Projektdynamiken, erklären, die in den klassischen PM-Methodologien nur ein Schattendasein fristen.

Lean Management war eigentlich ein Schlagwort der 90er.

Nun hat Lean Management die Gemeinde der Agilen Softwarentwicklung erreicht:

MacPM: Projekmanagement – Von Scrum to Scrum-ban
Henrik Knisberg: Kanban vs Scrum

Da trifft die eine Modewelle (Agile SW-Entwicklung) auf eine schon wieder etwas eingestaubte Welle (Lean Management, Kanban & Co).

Dabei sollten wir doch alle besser die Kirche im Dorf lassen: Nicht der Titel, sondern was dahinter steckt, ist interessant – gesunder Menschenverstand!!

Nichts kann „leaner“ sein als nicht-hierarische agile Vorgehensweisen. Und agile Vorgehensweisen sind in hohem Maß geprägt von Selbstorganisation. Selbstorganisation ist für mich das Zauberwort.

Dogmatisch sind nur unsere Ettiketten „Lean Management“, „Agiles Projektmanagement“, etc. …

In dem manchmal etwas schmalbrüstigen pmhut weist Lynda Bourne zurecht darauf hin, dass agiles Vorgehen keine eigene Methodologie darstellt, sondern, selbst Projektmanagement (also Organisation oder auch Selbstorganisation) erfordert. Für mich schließt sich hier der Kreis.

Bereits vor einer Weile wurde an dieser Stelle über ein neues PM-Portal von Computerwoche und CIO-Magazin hingewiesen: 10projects.

Die Idee, dort Projektsteckbriefe zu hinterlegen, Projekterfolg und Dienstleister standardisiert zu bewerten und fachliche Diskussionsforen zu schaffen, klingt zunächst vielversprechend, aber bereits damals stimmte mich die überschwengliche Bewertung der hinterlegte Projekte eher skeptisch. Hier wird eher der Eitelkeit von Projektleitern gehuldigt als der Objektivität in der Sache.

Aber man soll ja nicht vorschnell urteilen. Also Zeit noch einmal auf 10projects zurückzukehren. Hat sich mittlerweile alles zum Guten gewandelt?

Leider nein. Die Projektsteckbriefe sind noch immer Werbetexte. Die Bewertungen stammen i.d.R. von einem einzigen Projektmitarbeiter und sind bis auf eine einzige Ausnahme, die ich finden konnte, immer weitgehend positiv. In den Diskussionsforen  ist auch nicht gerade die Hölle los. Bei einem schnellen Scan war der jüngste Beitrag, den ich finden konnte von Anfang März, der Rest aus dem letzten Jahr.

Schade, aber 10projects kann man aufgrund mangelnder Akzeptanz wohl abhaken.

Heute erschienen in der neuen Ausgabe des Projektmagazins ist Teil 2 meines Artikels über Testmanagement in IT-Projekten. Während es in Teil 1 noch um die Grundlagen ging, beinhaltet Teil 2 vor allem eine Excel-Vorlage. Kommerzielle Test-Suiten sind als Test-Werkzeug häufig überdimensioniert, da ihr Leistungsumfang die Anforderungen vieler IT-Projekte übersteigt und ihre Nutzung meist nur rudimentär erfolgt. Die vorgestellte einfache Excel-Lösung kann der Anwender leicht an seine spezifischen Fragestellungen anpassen und weiterentwickeln.

Eberhard Huber von projekt(B)LOG hat jüngst einige Checklisten für das Projektmanagement zusammengestellt, die er jetzt noch einmal überlicksmäßig zusammenfasst und deren mögliche Verwendung mittels eines Mindmap visualisiert.

Mal wieder ein interessanter PM-Thread auf XING (Abo-Dienst) zum Thema Statusampeln im Projektmanagement. Hier eine Zusammenfassung:

Selbst wenn die Ampelfarben vorweg eindeutig definiert worden sind, haben sie dennoch eine politische Dimension. Farben werden trotz allem unterschiedlich gesehen. Niemand will unangenehm auffallen, es drohen Sanktionen,…

Ehrlichkeit und vernünftige Reporting-Zeiträume wären Voraussetzung für einen sinnvollen Einsatz von Ampeln. Leider ist dies meist nicht so gegeben.

Eindeutige Ampeln sind ein hilfreiches Kommunikationsinstrument, aber inwieweit sie tatsächlich zur Projektsteuerung geeignet sind, ist ein anderes Kapitel.

Im Sinne von KISS (Keep it simple and stupid) sind Ampeln (ähnlich wie Smileys) eine willkommene Vereinfachung. Man spricht hier von Komplexitätsreduktion (das hört sich besser an…). Beides ist ein Reporting mittels Symbolen.

Eine interessante Frage ist auf welcher Ebene Ampeln zum Einsatz kommen:

·         Als Trend für das Gesamtprojekt

·         Auf Meilensteinebene (auch wenn es hier vielleicht bessere Alternativen wie die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) gibt.

·         Auf Ebene einzelner Vorgänge

Konkurrierende Ampeln, d.h. den gleichen Sachverhalt  unabhängig voneinander von verschiedenen Beteiligten einschätzen zu lassen, scheint in der Tat niemand einzusetzen.

Eine Kritik an der Ampel ist ihre Beschränkung auf wenige Status (rot/gelb/grün), auch wenn in der Praxis die Kreativität zu Erweiterung unbeschränkt ist (gelbrot/gelbgrün, weiß für noch nicht begonnen, schwarz für abgeschlossen,…).  Alternativ würde sich ein Tacho oder Speedometer anbieten.

Eine berechtigte Kritik geht dahin, was eigentlich festgestellt werden soll: Der Ist-Zustand oder eine Prognose.

Das grundlegende Problem eines Ampelsystems ist aber dass, wir immer nur reagieren anstatt zu agieren, selbst mit einem System welches uns einen Trend aufzeigt.

Ein weiterer Teilnehmer schreibt:

Persönlich glaube ich nicht, dass Ampeln Projekte steuern, aber sie helfen dem Betrachter einfach schneller und rascher die Situation zu erfassen.

Bei kurzen Projektzyklen kann dann auch die Projektretrospektive eine Alternative sein, um den Erkenntniszuwachs sicherzustellen.

Das CIO-Magazin berichtet über die überarbeitete DIN-Norm zum Projektmanagement.

Andreas Heilwagen hat dankenswerterweise auf seinem Blog die Inhalte der überarbeiteten Norm zusammengefasst: