Kennen Sie das leidige Thema Projektmanagement- und Koordinierungsaufwand in einem Projekt?

Aus eigenen Projekten kenne ich entsprechende, meist politisch geführte Diskussionen („Was? So viel Aufwand für unproduktive Tätigkeiten?“) mit den Stakeholdern, die dann meist darauf rauslaufen, dass für diese Tätigkeiten pauschal 10-15% des Gesamtaufwands im Planungsansatz akzeptiert werden – unabhängig vom tatsächlichen Aufwand (ggf. werden Aufwände in anderen Arbeitspakete verschleiert oder dienen als Puffer).

Sicherlich hängt der Aufwand ganz entscheidend ab von der Komplexität der Anforderung und dem Projektumfang (Ist die komplette Planungsphase eingeschlossen oder nicht, wie stabil und detailiert sind die Anforderungen,…?) . Über entsprechdende Erfahrungswerte findet sich z.B. ein schon etwas älterer Thread im Forum des Projektmagazins.

Wenn ich mich mit agilen Methoden á la Scrum auseinandersetze fällt mir auf, dass dort der entsprechende Aufwand noch weit höher liegt, aber nicht explizit thematisiert wird. Er ist zum Einen in den Rollen des Scrum Masters und des Product Owners zu verorten, aber auch im Team im Rahmen der institutionalisierten Meetings, der Teambeteiligung an Sprintplanung, Aufwandsschätzung und Retrospektive. Ich kenne kaum klassische Projekte in denen so detailliert und granular geplant, geschätzt und getrackt wird, wie in agilen Projekten.

Sind agile Projekte also verschwenderischer? Oder sind sie vielleicht gerade deswegen produktiver?

Geht es in diesen Aufgaben (sofern man ein Projekt nicht nur bürokratisch verwaltet) nicht gerade um Kommunikation und Transparenz?

Sind nicht Kommunikation und Transparenz ein wesentlicher Erfolgsfaktor in jedem Projekt – egal ob klassisch oder agil?

Investieren agile Projekte an dieser Stelle schlichtweg cleverer?

Comments welcome!

Auf den PM-Blogs ist weiterhin das Thema Scrum sehr dominant:

• Bei SEIBERT/MEDIA macht sich Paul Herwarth Gedanken über Scrum Meetings und ihre Bedeutung.
• Nicht best practice, sondern ganz im Gegenteil. Eberhard Huber beschreibt, wie man Scrum grundsätzlich missverstehen kann: „Dann nennt es bitte nicht Scrum“.
• Robert Wiechmann von PROJEKT-LOG hat im Web den Vortrag „Agile Software-Entwicklung bei der XING AG“ als Video ausgegraben.
• Last but not least zum Thema Agil/Scrum: Sebastian Schneider hat auf seiner Seite sehr umfangreich Resourcen zum Thema Scrum zusammen getragen.

Mit der Ausnahme Marcus Raitner ist es in den deutschsprachigen PM- Blogs momentan eher ruhig:

• Marcus setzt seine Reihe Projektcoaching auf /misc weiter fort mit den Beiträgen:
  • Rollen
  • Risiken
  • Lieferergebnisse
  • Fördern, fordern, sichern
• Ist der ScrumMaster ein Weichei fragt Boris Gloger und dementiert sogleich. Führung und Beteiligung des Teams sind kein Widerspruch.
• Steffen Jung gibt auf Green Light Tipps für ausufernde Projekte.
• Brad Egland beschäftigt sich mit den Besonderheiten der Rolle eines (externen) Project Management Consultant (Englisch).

Was tun, wenn man mit einem Projekt in politische Krisen (Bürgerkrieg, Aufstände, …) gerät. David Pells hat sich anläßlich der aktuellen Entwicklung in der arabischen Welt einige Gedanken gemacht und gibt konkrete Handlungsempfehlungen.

Als Immediate Actions identifiziert Pells:

• Secure your people
• Secure project assets
• Communicate with key stakeholders
• Assess impact on mission
• Assess impact on baseline plans
• Secure your supply chain
• Stop project or revise plans

Mit etwas weitergehendem Zeithorizont gewinnt vor allem das Risikomanagement an Bedeutung.

Leider ist sein Beitrag im Editorial von PM World Today nicht in Gänze auf diesem Niveau. Die ersten Seiten wirken wie der ambitionierte Versuch einer politischen Spiegel-Reportage eines Hobby-Journalisten. Die dann folgenden (durchaus lesenswerten) Response Empfehlungen gehen dabei fast unter. Abschließend verliert er sich noch in einer Würdigung der Möglichkeiten des Projektmanagement im Demokratisierugsprozess! Vielleicht ein etwas überambitionierter Beitrag.

Diesmal Ralf Westphal über „Agilität und Kultur“ im Interview mit Patrick Fritz. wie gewohnt hier eine Zusammenfassung:

Eine entsprechende Kultur ist die Voraussetzung, damit sich Agilität in einem Unternehmen durchsetzen kann. Ralf zitiert hierzu den Management-Guru Peter Drucker:

Culture eats strategy for breakfast.

Die Kultur spiegelt sich wieder im Umgang mit Zeit, Fehlern, Fokus und Arbeitsbedingungen.

Agilität hat eigentlich nichts mit SW-Entwicklung zu tun. Ralf meint vielmehr:

It´s a way of life.

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Im heutigen Beitrag widmet sich der bekannte Scrum-Autor Roman Pichler  der Rolle des Product Owners.

Bei der Einführung von agilen Projektmanagement-Methoden stellt die Rolle des Product Owners immer wieder eine Herausforderung dar und führt zu Schwierigkeiten. Die Rolle geht über das klassische Produktmanagement hinaus. Häufig besteht schon eine Schwierigkeit in der Besetzung der Rolle. Wer soll die Rolle des Product Owners übernehmen? Marketing, ein Programmierer oder gar der Kunde?

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Heute ging es um eine konkrete SW-Lösung für das Projektmanagement: Juliane Höfle stellte Zcope vor.

Das Produkt der Massive Art GmbH ist webbasiert, hat ein paar innovative Features und soll agile PM Ansätze unterstützen. Bemerkenswert ist das durchgängige Tagging auch von Aufgabenpaketen und Aufgaben, sowie die Integration von Projektblog und Dokumentenmanagement. Mit entsprechenden Berechtigungen kann man „den Kunden ins Projekt holen“ und ihm Zugriff gewähren.

Auf den Klassiker Gantt-Chart wird verzichtet, dafür gibt es einen innovativen Bubble-View (Meilensteine, Anzahl zugeordneter Aufgaben und Grad ihrer Abarbeitung). Daneben gibt es noch viele „übliche“ PM-Funktionalitäten.

Stefan Hagen eröffnet die zweite Woche der Scrum-Konferenz mit einem Interview unter dem Motto klassisches vs. agiles Projektmanagement. Doch eigentlich ist dieser Titel falsch, denn Stefan plädiert dafür situations- und projektspezifisch vorzugehen:

Die Methode sollte sich nach dem jeweiligen Projekt richten und nicht umgekehrt.

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In Beitrag #435 von der Scrum-Konferenz bin ich noch die Inhalte von Jutta Ecksteins Podcast schuldig geblieben:

Die Zeiten eines Outsourcing und Offshoring in der Software-Entwicklung aus reinen Kostengründen sind aus ihrer Sicht vorbei, denn Spezifikationsaufwand, kulturelle Unterschiede und die erforderliche Kommunikation bergen erhebliche Risiken. Wer rein aus Kostengründen outsourct, wird vom Ergebnis in der Regel enttäuscht sein, so ihr Fazit.

Gründe, die auch heute dafür sprechen sind Personal-/Skill-Mangel und marktliche Anforderungen, etwa bei der Erschließung neuer Märkte oder um Kundennähe zu gewährleisten.

Die Entscheidung für verteilte Teams in der Software-Entwicklung ist in der Regel aus einer Notwendigkeit heraus geboren und keine „Liebesentscheidung“.

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Heute ist Tag 4 der Konferenz und auf dem Programm steht Christoph Mathis über agile Engineering Techniken:

Scrum ist ein phantastisches PM-Framework, aber der Unterbau in Form von entsprechenden Engineering Techniken wird gerne vernachlässigt. Zu diesen Techniken zählen Continous Integration, Testgetriebene Entwicklung, permanentes Refactoring und Fair Programming.

Zur Architekturdefinition hat er ähnlich pragmatische Vorstellungen wie Stefan Roock.

Von den Entwicklungstechniken ist v.a. test-driven devlopment (TDD) einschließlich einer Refactoring Phase zur Säuberung des Codes sein Steckenpferd.

Team und Vertrauenskultur sind mit das Wichtigste. „Man muss die Leute lassen.“ Reflektion (Retrospektiven/Lessons Learned) ist wichtig. Agilität ist eine Haltung. Sie braucht Voraussetzungen in der Kultur, damit es funktionieren kann.

Nicht nur Softwareentwicklung, auch andere Dinge, wie Marketing, Innovationsmanagemt oder Portfoliomanagemetn können mit Scrum erfolgreich bewältigt werden.

Last but not least gibt er vier Empfehlungen:

Ask the Team

Inspect & Adapt (aus dem ständigen Testen lernen und die SW anpassen)

Tatsächlich liefern. Nach jedem Sprint fertige SW liefern.

Die Leute als Erwachsene behandeln. Das bewirkt Wunder.