Planungspoker ist ein „Spiel“, das mir erstmalig in der Auseinandersetzung mit agiler Softwareentwicklung über den Weg gelaufen ist. Um zu möglichst unvoreingeommenen Aufwandsschätzungen zu gelangen wird ein Spiel unter Experten initiiert. Jeder muss spontan mittels Pokerkarten den mir einem Funktionsbaustein/einer Use story verbundenen Aufwand schätzen. Alle Experten legen ihre Schätzung gleichzeitig auf den Tisch, damit sie sich nicht gegenseitig beeinflussen können.

Wie Aufwandsschätzungen mit und ohne Planungspoker ablaufen können beschreibt der agile Software-Blog

Erfolgreiche Projekte unterscheiden sich von weniger erfolgreichen Projekten häufig darin, dass sie sich auf das Wesentliche beschränken. Weniger ist eben häufig mehr. Apple´s Steve Jobs gibt uns in diesem Sinn mit auf den Weg: „(…) it´s only by saying no that you can concentrate on the things that are really important“ (aus: The Seed of Apple´s Innovation).
Nicholas Negroponte, Technologie-Guru des MIT, überspitzt für die Softwareentwicklung diesen Gedanken, indem er deutlich darauf hinweist, das viel wichtiger als die Zahl der Lines of Code mitunter die Zahl der eliminierten Code-Zeilen ist: „If programmers got paid to remove code from software instead of writing new code, software would be a whole better (aus: And the Rest of the Story).

(Beide Zitate nach: http://www.37signals.com/)

Was ist der schönste Plan wert? – Nichts.

Was zählt ist einzig und allein das Ergebnis der Umsetzung.

Wir werden uns nicht an unseren Plänen messen lassen müssen, sondern an ihrer Umsetzung!

„Everyone can read a book. Everyone cancome up with an idea. Everyone has a cousin that´s a web designer. Eversyone can write a blog. Everyone can hire someone to hack together some code.

The difference between you and everyone else will be how well you execute. Success is all about great execution.“

http://www.37signals.com/

Agile Softwareentwicklung „tickt“ anders als gewohnt: Statt brav sequentiell im Wasserfallmodell Anforderungsanalyse, Konzeption, Umsetzung, Test und Produktivsetzung abzuarbeiten, wird mit vielen kleinen iterativen Zyklen gearbeitet.
Aber mal ehrlich: das Wasserfallmodell haben wir doch schon lange nicht mehr so genau genommen. Die Überlappung von Phasen, mitunter auch ein zyklisches Springen zwischen den Phasen gehören längst dem Projektalltag an.
Insofern ist es nur konsequent dieser Realität auch methodisch gerecht zu werden, z.B. mit SCRUM, einem Methodenset der agilen Softwareentwicklung, bzw. einem Projektmanagementframework für agile Projekte.
Diese Darstellung agiler Softwareentwicklung ist zugegebenermaßen reichlich verkürzt. Um der Sache halbwegs gerecht zu werden hier wenigstens noch der Link zur zugrundeliegenden Philosophie: dem Manifesto for Agile Software Development.

„Als Rettungsversuch für ein in Not geratenes Projekt sollten Sie keinesfalls skalieren oder verteilen. Ist der Fertistellungstermin der Software unrealistisch, sind die Anforderungen nicht verstanden oder Architektur. und Technologieauswahl nicht tragfähig, so verschlimmert das Hinzufügen von neuen Mitarbeitern oder von weiteren Standorten die Situtation. Dies besag Brooks Law: ‚Adding manpower to a late software project makes it later'(…). Bedenken Sie: Neue Mitarbeiter können erst nach einer Einarbeitungsphase produktiv mitarbeiten. Ist ein Projekt in Schwierigkeiten geraten, so sollten Sie eine Ursachenforschung betreiben und dann die richtigen Maßnahmen ergreifen.“

aus Roman Pichler, Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg 2008, S. 128 (Amazon)

Ein weiser Ratschlag von Roman Pichler, der nicht nur für agiles Projektmanagement, sondern grundsätzlich gilt:

„Bevor Sie mächtige Software zum Planen und Verfolgen Ihres (…)-Projekts einsetzen, empfehle ich Ihnen, zunächst mit einfachen Hilfsmitteln und händisch die Pläne und Berichte zu erstellen. So stellen Sie sicher, dass Sie das Planen und Verfolgen beherrschen, bevor Sie sich von softwarebasierten Werkzeugen abhängig machen.“

aus Roman Pichler, Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg 2008, S. 79 (Amazon)

Mindjet, der Hersteller der Mind Map-Software Mindmanager bietet kostenlos eine Sammlung von englischsprachigen Mindmaps zu vielen Themen, u.a. Beispiele für die Projektplanung und Risikoassessment, zum Download an.
Ebenfalls kostenlos erhältlich ist ein Viewer, so dass auch nicht Mindmanager-Besitzer diese Mind Maps nutzen können. Mit dem Viewer ist es allerdings nicht möglich die Mind Maps zu verändern und weiterzuentwickeln.

Im vorangegangenen Beitrag schwingt latent eine Frage mit:

Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Zunächst hört sich diese Frage trivial an. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn der Projektauftrag zeit-, termin- und kostengerecht umgesetzt ist.

Ist dem wirklich so?

Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es finden sich sicher noch weitere „Erfolgs-Fälle“.

In der aktuellen Ausgabe des Projektmagazins findet sich ein Praxisbeitrag (nur für Abonnenenten, ansonsten kostenpflichtig) des Internet-Providers 1&1 mit einer provozierenden These: Projekte, die auf allzuviel PM-Methodik verzichten, sind tendenziell erfolgreicher als Projekte mit ausgeprägter PM-Methodik, wenn die Schlüsselfaktoren Mitarbeiterverhalten und Vertrauen gegeben sind.

In meiner persönlichen Interpretation deckt sich dies mit meinem Plädoyer für Selbstorganisation in Projekten. PM-Methodik ist natürlich sinnvoll, wer es aber schafft, den gesunden Menschenverstand der Beteiligten und ihre soziale Kompetenz zu nutzen, ist noch erfolgreicher. Der Artikel verdammt auch keine PM-Methodik, sondern weist auf die zentrale Bedeutung der Schlüsselfaktoren also von Soft-Skills im Projektmanagement hin.

Im Artikel wird aber noch auf einen zweiten Aspekt verwiesen:
PM-Methodik fokussiert sehr stark auf den Zielvereinbarungsprozess zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Dabei werden zahlreiche Kompromisse geschlossen. Gemäß PM-Methodik ist ein Projekt erfolgreich, wenn diese Ziele erreicht werden. Die Ziele decken sich aber nicht mehr mit den ursprünglichen Erwartungen der Beteiligten. PM-Methodik verleitet dazu, dass man sich mit den Kompromissen zufrieden zeigt und die maximale Abdeckung der eigentlichen Erwartungen vernachlässigt, selbst wenn mehr erreichbar gewesen wäre. Stellt dies die Zielarbeit und Scopedefiniton in Frage? Nein, nicht wirklich, vielmehr wird die Bedeutung der „richtigen“ Ziele betont.

Ein wesentlicher Punkt wird im Beitrag gar nicht erwähnt:
Das Unternehmen besitzt bereits eine ausgeprägte Projektkultur! Die Mitarbeiter kennen Projektarbeit und sind es gewohnt eigenverantwortlich in Projekten zu arbeiten. Nur weil Projektarbeit im Unternehmen bereits etabliert ist, war die Untersuchung von zahlreichen Projekten, die dem Beitrag zugrunde liegt, erst möglich.

Christian Henner-Fehr macht in seinem Blog Das Kulturmanagement auf einen Beitrag von Thomas Albrecht aufmerksam, der u.a. zeigt wie die Frage „Wozu?“ als Leitfrage bei der Projektplanung dienen kann. In der Praxis wird das „Wozu?“ häufig durch ein „Warum?“ verdrängt. Bei der Planung geht es aber nicht nur um den Aufbau von reinen Kausalketten, sondern auch um die Frage nach dem Sinn und Zweck – nämlich dem Projektauftrag.