Am Anfang dieser Reihe stand auch eine pers\u00f6nliche Beobachtung.<\/p>\n\n\n\n
Es gab Phasen, in denen ich sehr bewusst mit Zielen gearbeitet habe. Ich habe Ziele formuliert, Vorhaben daraus abgeleitet und meine Aktivit\u00e4ten daran ausgerichtet. In anderen Phasen trat diese bewusste Zielarbeit in den Hintergrund. Das bedeutet nicht, dass ich keine Ziele mehr hatte. Aber sie waren weniger ausdr\u00fccklich formuliert, wurden seltener \u00fcberpr\u00fcft und steuerten mein Handeln weniger sichtbar.<\/p>\n\n\n\n
Die Besch\u00e4ftigung mit dem Thema hat deshalb nicht nur zu der Frage gef\u00fchrt, wie Ziele richtig formuliert werden. Interessanter wurde eine grunds\u00e4tzlichere Frage:<\/p>\n\n\n\n
\nWelche Rolle k\u00f6nnen Ziele in einer Welt spielen, die sich weder zuverl\u00e4ssig vorhersagen noch vollst\u00e4ndig kontrollieren l\u00e4sst?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort.<\/p>\n\n\n\n
Ziele k\u00f6nnen Aufmerksamkeit b\u00fcndeln, Motivation unterst\u00fctzen und gemeinsames Handeln erm\u00f6glichen. Sie k\u00f6nnen aber auch Wahrnehmung verengen, falsche Sicherheit erzeugen und Menschen an Vorhaben binden, die l\u00e4ngst nicht mehr sinnvoll sind.<\/p>\n\n\n\n
Pl\u00e4ne k\u00f6nnen Orientierung geben. Sie k\u00f6nnen aber ebenso den Eindruck erwecken, die Zukunft sei bereits verstanden.<\/p>\n\n\n\n
Kennzahlen k\u00f6nnen Entwicklungen sichtbar machen. Sie k\u00f6nnen aber auch an die Stelle dessen treten, was eigentlich erreicht werden sollte.<\/p>\n\n\n\n
Commitment kann helfen, Schwierigkeiten zu \u00fcberwinden. Es kann aber ebenso zur Eskalation einer falschen Entscheidung beitragen.<\/p>\n\n\n\n
Offenheit kann Lernen und neue M\u00f6glichkeiten erm\u00f6glichen. Sie kann jedoch in Unverbindlichkeit und st\u00e4ndige Ablenkung umschlagen.<\/p>\n\n\n\n
Die Frage lautet deshalb nicht: Ziele oder keine Ziele.<\/p>\n\n\n\n
Die eigentliche Aufgabe besteht darin, mit Zielen so zu arbeiten, dass sie handlungsf\u00e4hig machen, ohne den Anspruch zu erheben, die Zukunft beherrschen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Ziele sind Werkzeuge, keine Wahrheiten<\/h2>\n\n\n\n
Die Zielsetzungsforschung zeigt \u00fcberzeugend, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele unter geeigneten Bedingungen die Leistung verbessern k\u00f6nnen. Edwin Locke und Gary Latham haben \u00fcber Jahrzehnte herausgearbeitet, wie Ziele Aufmerksamkeit lenken, Anstrengung mobilisieren, Ausdauer f\u00f6rdern und die Entwicklung geeigneter Strategien unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n
Das ist ein starkes Argument f\u00fcr Ziele.<\/p>\n\n\n\n
Aber daraus folgt nicht, dass jedes Ziel sinnvoll ist, dass m\u00f6glichst konkrete Ziele immer \u00fcberlegen sind oder dass das Erreichen eines Ziels automatisch Erfolg bedeutet.<\/p>\n\n\n\n
Ein Ziel ist zun\u00e4chst eine Festlegung dar\u00fcber, welcher zuk\u00fcnftige Zustand angestrebt wird. Diese Festlegung beruht auf Annahmen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wir halten den angestrebten Zustand f\u00fcr w\u00fcnschenswert.<\/li>\n\n\n\n
- Wir glauben, dass er grunds\u00e4tzlich erreichbar ist.<\/li>\n\n\n\n
- Wir nehmen an, dass sein Nutzen die entstehenden Kosten rechtfertigt.<\/li>\n\n\n\n
- Wir erwarten, dass die Verfolgung des Ziels keine unvertretbaren Nebenwirkungen erzeugt.<\/li>\n\n\n\n
- Wir gehen davon aus, dass das Ziel auch unter ver\u00e4nderten Bedingungen sinnvoll bleibt.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Keine dieser Annahmen ist automatisch wahr.<\/p>\n\n\n\n
\nEin Ziel beschreibt nicht die Zukunft. Es beschreibt unsere gegenw\u00e4rtige Absicht gegen\u00fcber einer m\u00f6glichen Zukunft.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Damit verliert ein Ziel nichts von seiner Bedeutung. Aber es verliert den Status einer Wahrheit, der sich das weitere Handeln unterordnen muss.<\/p>\n\n\n\n
Ziele sind Werkzeuge. Ihre Qualit\u00e4t zeigt sich daran, ob sie unter den jeweiligen Bedingungen Orientierung und verantwortliches Handeln erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n
Die Verwechslung von Einfluss und Kontrolle<\/h2>\n\n\n\n
Menschen m\u00f6chten nicht nur handeln. Sie m\u00f6chten erleben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht.<\/p>\n\n\n\n
Das ist grunds\u00e4tzlich berechtigt. Wir k\u00f6nnen lernen, entscheiden, Beziehungen aufbauen, Ressourcen einsetzen, Vereinbarungen treffen und Bedingungen ver\u00e4ndern. Ohne die Erwartung eigener Wirksamkeit w\u00fcrden wir kaum anspruchsvolle Vorhaben beginnen.<\/p>\n\n\n\n
Doch zwischen Einfluss und Kontrolle besteht ein entscheidender Unterschied.<\/p>\n\n\n\n
Einfluss bedeutet, dass unser Handeln die Wahrscheinlichkeit bestimmter Entwicklungen ver\u00e4ndert. Kontrolle w\u00fcrde bedeuten, dass wir das Ergebnis zuverl\u00e4ssig bestimmen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
In einfachen und stabilen Situationen k\u00f6nnen beide nahe beieinanderliegen. Wenn Ursache und Wirkung bekannt sind, Mittel verf\u00fcgbar bleiben und nur wenige \u00e4u\u00dfere Faktoren eingreifen, l\u00e4sst sich ein gew\u00fcnschtes Ergebnis relativ zuverl\u00e4ssig erzeugen.<\/p>\n\n\n\n
In komplexen Vorhaben ist das anders.<\/p>\n\n\n\n
Andere Menschen handeln eigenst\u00e4ndig. Rahmenbedingungen ver\u00e4ndern sich. Wechselwirkungen werden erst im Verlauf sichtbar. Entscheidungen l\u00f6sen Reaktionen aus, die niemand vollst\u00e4ndig vorausgesehen hat. Zuf\u00e4lle er\u00f6ffnen M\u00f6glichkeiten oder zerst\u00f6ren Annahmen.<\/p>\n\n\n\n
Ellen Langer beschrieb mit der Illusion of Control<\/em> die Neigung, den eigenen Einfluss auf Ergebnisse zu \u00fcbersch\u00e4tzen, obwohl diese zumindest teilweise vom Zufall abh\u00e4ngen. Im Zusammenhang der Zielarbeit entsteht diese Illusion leicht, wenn ein klares Ziel, eine Entscheidung und ein detaillierter Plan den Eindruck erzeugen, damit sei auch das Ergebnis beherrschbar geworden.<\/p>\n\n\n\n
\nEine Entscheidung schafft Verbindlichkeit. Sie schafft keine Gewissheit.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Die n\u00fcchterne Anerkennung begrenzter Kontrolle ist keine Aufforderung zur Passivit\u00e4t. Im Gegenteil: Sie erm\u00f6glicht eine realistischere Form von Handlungsf\u00e4higkeit.<\/p>\n\n\n\n
Wir k\u00f6nnen Bedingungen gestalten, Wahrscheinlichkeiten ver\u00e4ndern, Lernprozesse organisieren und auf Entwicklungen reagieren. Wir k\u00f6nnen nur nicht verlangen, dass die Wirklichkeit unserem Plan folgt.<\/p>\n\n\n\n
Wir entscheiden mit begrenztem Wissen<\/h2>\n\n\n\n
Zielarbeit findet nie auf Grundlage vollst\u00e4ndiger Information statt.<\/p>\n\n\n\n
Herbert Simon beschrieb mit der begrenzten Rationalit\u00e4t, dass Menschen weder \u00fcber alle relevanten Informationen noch \u00fcber unbegrenzte Zeit und Verarbeitungskapazit\u00e4t verf\u00fcgen. Entscheidungen m\u00fcssen unter diesen Einschr\u00e4nkungen getroffen werden.<\/p>\n\n\n\n
Das gilt selbst f\u00fcr vergleichsweise \u00fcberschaubare Situationen. In komplexen Vorhaben kommt hinzu, dass manche Informationen zum Entscheidungszeitpunkt noch gar nicht existieren. Wie Menschen auf eine neue L\u00f6sung reagieren, welche Nebenwirkungen eine Ver\u00e4nderung erzeugt oder welche M\u00f6glichkeiten durch eine Kooperation entstehen, wird h\u00e4ufig erst durch das Handeln sichtbar.<\/p>\n\n\n\n
Karl Weicks Konzept des Sensemaking f\u00fchrt diesen Gedanken weiter. In un\u00fcbersichtlichen Situationen entsteht Verst\u00e4ndnis h\u00e4ufig nicht vollst\u00e4ndig vor dem Handeln. Menschen handeln, beobachten die Folgen und versuchen anschlie\u00dfend, den Erfahrungen Bedeutung zu geben. Handeln setzt damit nicht nur vorhandenes Wissen um, sondern hilft erst dabei, die Situation zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n
Wir k\u00f6nnen deshalb nicht immer zuerst vollst\u00e4ndig verstehen und anschlie\u00dfend richtig handeln.<\/p>\n\n\n\n
Oft m\u00fcssen wir handeln, um besser verstehen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
\nUnter Unsicherheit ist Handeln nicht nur die Folge von Erkenntnis. Es ist auch eine Quelle von Erkenntnis.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Diese Einsicht ver\u00e4ndert den Anspruch an Entscheidungen.<\/p>\n\n\n\n
Eine gute Entscheidung ist nicht zwingend eine Entscheidung, die sp\u00e4ter zum gew\u00fcnschten Ergebnis f\u00fchrt. Ein g\u00fcnstiges Ergebnis kann trotz einer schlecht begr\u00fcndeten Entscheidung eintreten. Ein ung\u00fcnstiges Ergebnis kann trotz sorgf\u00e4ltiger Abw\u00e4gung entstehen.<\/p>\n\n\n\n
Beurteilen l\u00e4sst sich zun\u00e4chst, ob die Entscheidung auf Grundlage des damals verf\u00fcgbaren Wissens vertretbar war:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wurde das eigentliche Anliegen verstanden?<\/li>\n\n\n\n
- Wurden relevante Perspektiven ber\u00fccksichtigt?<\/li>\n\n\n\n
- Waren zentrale Annahmen sichtbar?<\/li>\n\n\n\n
- Wurden Risiken und Nebenwirkungen gepr\u00fcft?<\/li>\n\n\n\n
- War der m\u00f6gliche Verlust verantwortbar?<\/li>\n\n\n\n
- Wurden Lern- und Korrekturm\u00f6glichkeiten offengehalten?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ergebnis und Entscheidungsqualit\u00e4t h\u00e4ngen zusammen. Sie sind aber nicht dasselbe.<\/p>\n\n\n\n
Ziele geben Richtung, keine Landkarte<\/h2>\n\n\n\n
Ein Ziel kann eine Richtung beschreiben, ohne den gesamten Weg festzulegen.<\/p>\n\n\n\n
Diese Unterscheidung ist besonders wichtig, wenn die Zukunft nur begrenzt vorhersehbar ist. Je unsicherer die Bedingungen, desto problematischer wird es, Ziel und Weg gleicherma\u00dfen festzuschreiben.<\/p>\n\n\n\n
Eine Organisation kann beispielsweise das Ziel verfolgen, die Zusammenarbeit mit ihren Kunden zu verbessern. Daraus folgt noch nicht, dass eine bestimmte digitale Plattform, eine neue Organisationsstruktur oder ein vorab definierter Prozess der richtige Weg ist.<\/p>\n\n\n\n
Wer Ziel und L\u00f6sung miteinander verwechselt, schr\u00e4nkt das Lernen ein.<\/p>\n\n\n\n
Dann wird nicht mehr gepr\u00fcft, welcher Weg die gew\u00fcnschte Wirkung erzeugt. Es wird nur noch kontrolliert, ob die beschlossene L\u00f6sung umgesetzt wurde.<\/p>\n\n\n\n
\nJe unsicherer der Weg, desto wichtiger ist es, Orientierung und Vorgehen unterschiedlich fest zu binden.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Das bedeutet nicht, den Weg beliebig zu lassen. Der jeweils n\u00e4chste Schritt muss konkret genug sein, um gehandelt, verantwortet und \u00fcberpr\u00fcft werden zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Doch der weitere Weg bleibt vorl\u00e4ufig.<\/p>\n\n\n\n
Ziele geben eine Richtung. Pl\u00e4ne beschreiben einen vermuteten Weg. Experimente pr\u00fcfen kritische Annahmen. R\u00fcckmeldungen ver\u00e4ndern das weitere Vorgehen.<\/p>\n\n\n\n
So entsteht keine gerade Linie, sondern eine Folge begr\u00fcndeter Festlegungen und bewusster \u00dcberpr\u00fcfungen.<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit statt Zielsetzung<\/h2>\n\n\n\n
Eine der zentralen Einsichten dieser Reihe lautet:<\/p>\n\n\n\n
\nZielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Ziel zu formulieren ist vergleichsweise einfach. Schwieriger ist es, eine tragf\u00e4hige Verbindung zwischen Ziel, Handlung, Beobachtung und Entscheidung herzustellen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele m\u00fcssen entwickelt und entschieden werden. Sie brauchen hinreichendes Commitment, m\u00fcssen pr\u00e4sent gehalten und in konkrete Handlungen \u00fcbersetzt werden. Ihre Wirkungen m\u00fcssen beobachtet und ihre Annahmen \u00fcberpr\u00fcft werden. Bei neuen Erkenntnissen m\u00fcssen Wege angepasst, Ziele ver\u00e4ndert oder Vorhaben beendet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit umfasst deshalb mindestens sechs wiederkehrende Aufgaben:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Orientierung kl\u00e4ren<\/strong>Welche Wirkung soll f\u00fcr wen entstehen, und warum ist sie wichtig?<\/li>\n\n\n\n
- Festlegung erm\u00f6glichen<\/strong>Worauf verpflichten wir uns f\u00fcr den n\u00e4chsten \u00fcberschaubaren Zeitraum?<\/li>\n\n\n\n
- Annahmen sichtbar machen<\/strong>Was muss stimmen, damit unser Vorgehen die gew\u00fcnschte Wirkung erzeugen kann?<\/li>\n\n\n\n
- Handeln und beobachten<\/strong>Welche Schritte liefern nicht nur Ergebnisse, sondern auch entscheidungsrelevante Informationen?<\/li>\n\n\n\n
- Wirkungen \u00fcberpr\u00fcfen<\/strong>Was ver\u00e4ndert sich tats\u00e4chlich \u2013 einschlie\u00dflich unerw\u00fcnschter Nebenwirkungen?<\/li>\n\n\n\n
- Neu entscheiden<\/strong>Was setzen wir fort, was ver\u00e4ndern wir, und was beenden wir?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Carver und Scheier beschreiben Selbstregulation als einen R\u00fcckkopplungsprozess. Menschen vergleichen den wahrgenommenen Zustand mit einem angestrebten Referenzwert und passen ihr Handeln an, wenn sie eine bedeutsame Abweichung feststellen. F\u00fcr Zielarbeit unter Unsicherheit reicht es jedoch nicht, nur das Handeln an das Ziel anzupassen. Neue Erkenntnisse k\u00f6nnen ebenso verlangen, den Weg, den Referenzwert oder sogar das Ziel selbst zu \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit bleibt damit ein kontinuierlicher Prozess, in dem Ziel, Handlung, Beobachtung und Entscheidung immer wieder aufeinander bezogen werden.<\/p>\n\n\n\n
Verbindlichkeit und Offenheit sind keine Gegens\u00e4tze<\/h2>\n\n\n\n
In vielen Diskussionen werden Verbindlichkeit und Offenheit gegeneinander ausgespielt.<\/p>\n\n\n\n
Entweder verfolgen wir ein Ziel konsequent, oder wir bleiben flexibel. Entweder wir halten uns an einen Plan, oder wir reagieren auf Ver\u00e4nderungen. Entweder wir konzentrieren uns, oder wir bleiben offen f\u00fcr neue M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n
Diese Gegens\u00e4tze entstehen vor allem dann, wenn alles auf derselben Ebene festgelegt wird.<\/p>\n\n\n\n
Wir k\u00f6nnen uns verbindlich auf ein Anliegen verst\u00e4ndigen und den Weg dorthin offenhalten. Wir k\u00f6nnen den n\u00e4chsten Schritt konkret vereinbaren und sp\u00e4tere Schritte vom gewonnenen Wissen abh\u00e4ngig machen. Wir k\u00f6nnen ein Ziel mit Commitment verfolgen und dennoch Bedingungen festlegen, unter denen wir es \u00fcberpr\u00fcfen oder aufgeben.<\/p>\n\n\n\n
Verbindlichkeit und Offenheit beziehen sich dann auf unterschiedliche Fragen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Verbindlichkeit beantwortet, worauf wir uns jetzt festlegen.<\/li>\n\n\n\n
- Offenheit beantwortet, was durch neue Erkenntnisse wieder verhandelbar wird.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\nLernf\u00e4higkeit verlangt nicht weniger Verbindlichkeit, sondern eine genauere Verbindlichkeit.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Unverbindlichkeit zeigt sich nicht darin, dass ein Plan ver\u00e4ndert wird. Sie zeigt sich darin, dass Entscheidungen folgenlos bleiben und niemand Verantwortung f\u00fcr den n\u00e4chsten Schritt \u00fcbernimmt.<\/p>\n\n\n\n
Sturheit zeigt sich nicht darin, dass ein Ziel konsequent verfolgt wird. Sie zeigt sich darin, dass neue Informationen keine Entscheidung mehr ver\u00e4ndern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Handlungsf\u00e4hige Zielarbeit liegt zwischen beiden Extremen.<\/p>\n\n\n\n
Messen, ohne der Kennzahl zu dienen<\/h2>\n\n\n\n
Ziele brauchen R\u00fcckmeldung. Ohne Beobachtung wissen wir nicht, ob unser Handeln die gew\u00fcnschte Wirkung erzeugt.<\/p>\n\n\n\n
Doch was gemessen wird, ist selten identisch mit dem Ziel selbst.<\/p>\n\n\n\n
Kennzahlen reduzieren komplexe Entwicklungen auf ausgew\u00e4hlte Merkmale. Das macht sie n\u00fctzlich. Es macht sie aber auch gef\u00e4hrlich.<\/p>\n\n\n\n
Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, ver\u00e4ndert sie das Verhalten. Menschen optimieren, was gemessen und belohnt wird. Nicht erfasste Wirkungen geraten in den Hintergrund. Eine gute Zahl kann dann einen schlechten Zustand verdecken.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb muss Zielarbeit zwischen mehreren Ebenen unterscheiden:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Output:<\/strong> Was wurde hergestellt oder durchgef\u00fchrt?<\/li>\n\n\n\n
- Outcome:<\/strong> Was hat sich f\u00fcr die adressierten Personen oder Systeme ver\u00e4ndert?<\/li>\n\n\n\n
- Impact:<\/strong> Welche weitergehenden Wirkungen und Nebenwirkungen sind entstanden?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ein Projekt kann alle vereinbarten Leistungen termingerecht liefern und seine beabsichtigte Wirkung dennoch verfehlen. Umgekehrt kann ein Vorhaben wichtige Erkenntnisse erzeugen, obwohl sein urspr\u00fcngliches Lieferziel nicht erreicht wurde.<\/p>\n\n\n\n
\nKennzahlen beantworten Fragen. Sie ersetzen nicht die Entscheidung, welche Fragen wichtig sind.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Messung braucht deshalb Kontext, Interpretation und Widerspruch. Gute Zielarbeit fragt nicht nur, ob eine Zahl steigt oder f\u00e4llt. Sie fragt auch, wodurch sie sich ver\u00e4ndert, was sie nicht abbildet und welches Verhalten sie ausl\u00f6st.<\/p>\n\n\n\n
Durchhalten und Aufh\u00f6ren geh\u00f6ren zusammen<\/h2>\n\n\n\n
Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung wird jede Schwierigkeit zum Anlass, das Vorhaben wieder aufzugeben.<\/p>\n\n\n\n
Doch dieselbe Bindung kann das Aufh\u00f6ren erschweren.<\/p>\n\n\n\n
Versunkene Kosten, pers\u00f6nliche Verantwortung, \u00f6ffentliche Festlegungen und die Verbindung eines Vorhabens mit der eigenen Identit\u00e4t k\u00f6nnen dazu f\u00fchren, dass immer weitere Ressourcen investiert werden, obwohl die zuk\u00fcnftigen Aussichten nicht mehr \u00fcberzeugen.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb ist Aufh\u00f6ren kein Gegenbegriff zur Zielorientierung. Es ist ein notwendiger Teil verantwortlicher Zielarbeit.<\/p>\n\n\n\n
Ein Vorhaben kann beendet werden, weil<\/p>\n\n\n\n
\n
- das Ziel erreicht wurde,<\/li>\n\n\n\n
- das zugrunde liegende Problem verschwunden ist,<\/li>\n\n\n\n
- das Ziel nicht mehr sinnvoll oder verantwortbar erscheint,<\/li>\n\n\n\n
- zentrale Annahmen widerlegt wurden,<\/li>\n\n\n\n
- ein anderer Weg bessere Aussichten bietet,<\/li>\n\n\n\n
- die notwendigen Ressourcen nicht mehr verf\u00fcgbar sind,<\/li>\n\n\n\n
- oder der erwartbare Nutzen weitere Investitionen nicht rechtfertigt.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Nicht jeder Abbruch ist ein Scheitern. Und nicht jedes Durchhalten ist eine Tugend.<\/p>\n\n\n\n
\nKonsequenz zeigt sich nicht darin, niemals aufzuh\u00f6ren. Sie zeigt sich darin, auch die Entscheidung zum Aufh\u00f6ren ernst zu nehmen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Das verlangt mehr als rationale Kriterien. Ziele tragen Erwartungen, Hoffnungen und Selbstbilder. Ihr Ende kann Entt\u00e4uschung, Gesichtsverlust oder Trauer ausl\u00f6sen. Wer diese emotionale Seite ignoriert, untersch\u00e4tzt einen wesentlichen Grund daf\u00fcr, warum Menschen an \u00fcberholten Vorhaben festhalten.<\/p>\n\n\n\n
Ein gutes Ende braucht deshalb sowohl eine Entscheidung als auch einen bewussten Abschluss: Ergebnisse sichern, Erfahrungen auswerten, Verantwortung kl\u00e4ren, Beitr\u00e4ge w\u00fcrdigen und Ressourcen f\u00fcr neue Ziele freigeben.<\/p>\n\n\n\n
Lernen braucht die M\u00f6glichkeit, sich zu irren<\/h2>\n\n\n\n
Zielarbeit unter Unsicherheit bleibt nur dann lernf\u00e4hig, wenn Annahmen widerlegt werden d\u00fcrfen.<\/p>\n\n\n\n
Ein Experiment, dessen Ergebnis die getroffene Entscheidung nicht mehr ver\u00e4ndern kann, ist kein Experiment. Ein Review, in dem nur Fortschritt best\u00e4tigt werden darf, ist keine \u00dcberpr\u00fcfung. Eine Retrospektive, die zentrale Annahmen nicht ber\u00fchren darf, bleibt an der Oberfl\u00e4che.<\/p>\n\n\n\n
Lernen verlangt die reale M\u00f6glichkeit, dass wir uns geirrt haben.<\/p>\n\n\n\n
Das ist in Organisationen leichter gesagt als getan. Wer ein Ziel vorgeschlagen, ein Budget verantwortet oder \u00f6ffentlich f\u00fcr einen Weg geworben hat, ist nicht neutral. Negative Informationen ber\u00fchren dann nicht nur das Vorhaben, sondern auch Status, Glaubw\u00fcrdigkeit und Identit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb braucht Zielarbeit gesch\u00fctzten Widerspruch:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Zweifel d\u00fcrfen ge\u00e4u\u00dfert werden, ohne als mangelndes Commitment zu gelten.<\/li>\n\n\n\n
- Schlechte Nachrichten d\u00fcrfen nicht ihren \u00dcberbringern zugerechnet werden.<\/li>\n\n\n\n
- Entscheidungen m\u00fcssen von Personen \u00fcberpr\u00fcft werden k\u00f6nnen, die nicht vollst\u00e4ndig mit ihnen identifiziert sind.<\/li>\n\n\n\n
- Annahmen und Abbruchkriterien sollten m\u00f6glichst vor der Auswertung dokumentiert werden.<\/li>\n\n\n\n
- Betroffene m\u00fcssen Geh\u00f6r finden, auch wenn ihre Erfahrungen nicht in die vorgesehenen Kennzahlen passen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\nWer nur Best\u00e4tigung zul\u00e4sst, kann Ziele verwalten. Lernen kann er nicht.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Das Unerwartete braucht offene R\u00e4nder<\/h2>\n\n\n\n
Auch sorgf\u00e4ltige Zielarbeit bleibt unvollst\u00e4ndig.<\/p>\n\n\n\n
Nicht alles Wertvolle l\u00e4sst sich aus bestehenden Zielen ableiten. Neue M\u00f6glichkeiten entstehen durch Begegnungen, Abweichungen und zuf\u00e4llige Beobachtungen. Manche L\u00f6sungen passen nicht zu der Frage, f\u00fcr die sie urspr\u00fcnglich entwickelt wurden. Manche Ziele werden erst sichtbar, nachdem wir zu handeln begonnen haben.<\/p>\n\n\n\n
Serendipit\u00e4t erinnert deshalb an eine weitere Grenze der Zielorientierung: Ein zu enger Fokus kann nicht nur Risiken verdecken. Er kann auch M\u00f6glichkeiten unsichtbar machen.<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit braucht offene R\u00e4nder.<\/p>\n\n\n\n
Dazu geh\u00f6ren Begegnungen au\u00dferhalb der eigenen Bubble, lose Kontakte zu anderen Wissens- und Erfahrungswelten, gesch\u00fctzte Exploration und ein bewusster Wechsel zwischen divergentem und konvergentem Denken.<\/p>\n\n\n\n
Divergentes Denken \u00f6ffnet M\u00f6glichkeiten. Konvergentes Denken pr\u00fcft und verdichtet sie. Wer sofort bewertet, verwirft m\u00f6glicherweise eine ungew\u00f6hnliche Verbindung. Wer dauerhaft offenbleibt, entscheidet nichts.<\/p>\n\n\n\n
Auch hier kommt es auf die Verbindung beider Bewegungen an:<\/p>\n\n\n\n
\nOffenheit entdeckt M\u00f6glichkeiten. Verbindlichkeit macht aus ihnen Handlungen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Nicht jedes unerwartete Ereignis verdient Aufmerksamkeit. Nicht jede Idee rechtfertigt ein neues Projekt. Aber eine Zielorientierung, die alles au\u00dferhalb des Plans automatisch als Ablenkung behandelt, schneidet sich von wichtigen Lern- und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten ab.<\/p>\n\n\n\n
Verantwortung l\u00e4sst sich nicht an Ziele delegieren<\/h2>\n\n\n\n
Ziele k\u00f6nnen Entscheidungen strukturieren. Sie k\u00f6nnen Verantwortung jedoch nicht \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n
Ein klar formuliertes Ziel beantwortet nicht automatisch, ob es moralisch vertretbar ist. Eine hohe Zielerreichung sagt nichts dar\u00fcber aus, welche Sch\u00e4den dabei entstanden sind. Effizienz macht ein falsches Ziel nicht besser.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb reicht es nicht zu fragen:<\/p>\n\n\n\n
\nErreichen wir unser Ziel?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Verantwortliche Zielarbeit muss zus\u00e4tzlich fragen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wem dient dieses Ziel?<\/li>\n\n\n\n
- Wer tr\u00e4gt die Kosten und Risiken?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Folgen bleiben au\u00dferhalb unserer Messung?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Interessen werden nicht ber\u00fccksichtigt?<\/li>\n\n\n\n
- Ist das Ziel angesichts neuer Erkenntnisse weiterhin legitim?<\/li>\n\n\n\n
- Gibt es Grenzen, die auch ein wirksames Vorgehen nicht \u00fcberschreiten darf?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Diese Fragen lassen sich nicht vollst\u00e4ndig durch Methoden, Kennzahlen oder Entscheidungsregeln beantworten. Sie verlangen Urteilskraft und die Bereitschaft, Verantwortung nicht hinter Verfahren zu verstecken.<\/p>\n\n\n\n
\nZiele entlasten uns nicht von der Frage, ob das, was wir wirksam tun k\u00f6nnen, auch getan werden sollte.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Gerade weil Ziele Verhalten b\u00fcndeln und Organisationen leistungsf\u00e4hig machen k\u00f6nnen, muss ihre Qualit\u00e4t immer wieder gepr\u00fcft werden. Je effizienter ein ungeeignetes oder unverantwortliches Ziel verfolgt wird, desto gr\u00f6\u00dfer kann der Schaden sein.<\/p>\n\n\n\n
Zwischen Allmachtsfantasie und Ohnmacht<\/h2>\n\n\n\n
Die Grenzen der Zielorientierung k\u00f6nnen zu zwei gegens\u00e4tzlichen Fehlreaktionen f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n
Die erste ist die Allmachtsfantasie: Wenn wir das Ziel nur klar genug formulieren, fest genug daran glauben und konsequent genug handeln, k\u00f6nnen wir jedes gew\u00fcnschte Ergebnis erzeugen.<\/p>\n\n\n\n
Diese Vorstellung untersch\u00e4tzt Zufall, Wechselwirkungen, Machtverh\u00e4ltnisse, Ressourcen, andere Menschen und die Eigenst\u00e4ndigkeit der Wirklichkeit. Sie kann zudem dazu f\u00fchren, dass Misserfolg ausschlie\u00dflich der betroffenen Person zugerechnet wird: Das Ziel war angeblich nicht klar genug, das Commitment nicht stark genug oder die innere Haltung nicht positiv genug.<\/p>\n\n\n\n
Die zweite Fehlreaktion ist Ohnmacht: Weil wir die Zukunft nicht kontrollieren k\u00f6nnen, seien Ziele und Pl\u00e4ne letztlich bedeutungslos.<\/p>\n\n\n\n
Auch das ist falsch.<\/p>\n\n\n\n
Begrenzte Kontrolle bedeutet nicht fehlenden Einfluss. Unsicherheit bedeutet nicht, dass jede Entscheidung gleich gut ist. Unvorhersehbarkeit befreit uns nicht von der Verantwortung f\u00fcr unser Handeln.<\/p>\n\n\n\n
Zwischen beiden Extremen liegt eine realistischere Position:<\/p>\n\n\n\n
\nWir k\u00f6nnen mehr beeinflussen, als wir manchmal glauben \u2013 und weniger kontrollieren, als wir manchmal gerne glauben w\u00fcrden.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Diese Spannung l\u00e4sst sich nicht endg\u00fcltig aufl\u00f6sen. Sie l\u00e4sst sich nur bewusst gestalten.<\/p>\n\n\n\n
Wir handeln, obwohl der Ausgang offen ist. Wir legen uns fest, obwohl wir uns irren k\u00f6nnen. Wir \u00fcberpr\u00fcfen unsere Entscheidungen, ohne jede Verbindlichkeit aufzugeben. Wir akzeptieren Grenzen, ohne uns hinter ihnen zu verstecken.<\/p>\n\n\n\n
Eine Haltung f\u00fcr Zielarbeit unter Unsicherheit<\/h2>\n\n\n\n
Aus der gesamten Reihe l\u00e4sst sich keine universelle Methode ableiten. Zu unterschiedlich sind pers\u00f6nliche Ziele, Projekte, Organisationen und gesellschaftliche Herausforderungen.<\/p>\n\n\n\n
Ableiten l\u00e4sst sich aber eine Haltung.<\/p>\n\n\n\n
Ziele ernst nehmen, aber nicht verabsolutieren<\/h3>\n\n\n\n
Ziele k\u00f6nnen Orientierung und Motivation schaffen. Sie bleiben dennoch vorl\u00e4ufige Festlegungen, deren Sinn und Verantwortbarkeit \u00fcberpr\u00fcft werden m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n
Den n\u00e4chsten Schritt verbindlich machen<\/h3>\n\n\n\n
Unter Unsicherheit muss nicht der gesamte Weg feststehen. Aber es sollte klar sein, was als N\u00e4chstes getan, von wem verantwortet und woran \u00fcberpr\u00fcft wird.<\/p>\n\n\n\n
Pl\u00e4ne als Hypothesen behandeln<\/h3>\n\n\n\n
Ein Plan beschreibt den gegenw\u00e4rtig besten vermuteten Weg. Abweichungen liefern Informationen \u00fcber die Annahmen, auf denen er beruht.<\/p>\n\n\n\n
Wirkungen statt blo\u00dfer Aktivit\u00e4ten beobachten<\/h3>\n\n\n\n
Die Herstellung eines Ergebnisses ist nicht mit der Erreichung einer Wirkung gleichzusetzen. Output, Outcome und Impact m\u00fcssen unterschieden werden.<\/p>\n\n\n\n
Widerspruch organisieren<\/h3>\n\n\n\n
Commitment darf nicht bedeuten, dass Zweifel unterdr\u00fcckt werden. Lernf\u00e4higkeit braucht Gegenpositionen, schlechte Nachrichten und \u00fcberpr\u00fcfbare Entscheidungskriterien.<\/p>\n\n\n\n
Fr\u00fch und begrenzt lernen<\/h3>\n\n\n\n
Prototypen, Experimente und kleine reversible Schritte reduzieren Unsicherheit, bevor ein Vorhaben zu gro\u00df, teuer oder politisch festgelegt wird.<\/p>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren als m\u00f6gliche Entscheidung vorsehen<\/h3>\n\n\n\n
Abbruchkriterien, Zielanpassung und ein bewusster Abschluss sch\u00fctzen vor der Eskalation fr\u00fcherer Entscheidungen.<\/p>\n\n\n\n
Offen f\u00fcr das Unerwartete bleiben<\/h3>\n\n\n\n
Nicht jede M\u00f6glichkeit entsteht aus dem urspr\u00fcnglichen Ziel. Begegnungen, Abweichungen und \u00fcberraschende Ergebnisse k\u00f6nnen neue Wege er\u00f6ffnen.<\/p>\n\n\n\n
Verantwortung behalten<\/h3>\n\n\n\n
Keine Methode und kein Zielsystem nimmt uns die Beurteilung ab, ob ein Ziel sinnvoll, legitim und verantwortbar ist.<\/p>\n\n\n\n
Diese Haltung verspricht keine Sicherheit. Sie macht Unsicherheit lediglich bearbeitbar.<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit als kontinuierlicher Prozess<\/h2>\n\n\n\n
Vielleicht liegt das zentrale Missverst\u00e4ndnis darin, Zielarbeit als gerade Linie zu betrachten.<\/p>\n\n\n\n
Am Anfang steht das Ziel. Dann folgt der Plan. Danach die Umsetzung. Am Ende wird der Erfolg gemessen.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr einfache und wiederkehrende Aufgaben kann dieses Bild ausreichen. Unter Unsicherheit greift es zu kurz.<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess:<\/p>\n\n\n\n
\nOrientieren \u2013 festlegen \u2013 handeln \u2013 beobachten \u2013 lernen \u2013 neu entscheiden<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Dieser Prozess kann zur Anpassung des Weges f\u00fchren. Er kann ein Ziel konkretisieren, ver\u00e4ndern oder beenden. Er kann neue M\u00f6glichkeiten sichtbar machen, die am Anfang nicht vorgesehen waren.<\/p>\n\n\n\n
Das Ziel verschwindet dabei nicht. Es bleibt Teil des Prozesses. Aber es steht nicht unbeweglich au\u00dferhalb der Wirklichkeit.<\/p>\n\n\n\n
\nGute Zielarbeit zwingt die Wirklichkeit nicht in den Plan. Sie bringt Orientierung und Wirklichkeit immer wieder miteinander ins Gespr\u00e4ch.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
F\u00fcr eine Zukunft, die wir nicht kennen<\/h2>\n\n\n\n
Wir brauchen Ziele, weil wir handeln m\u00fcssen, bevor die Zukunft feststeht.<\/p>\n\n\n\n
Ohne Orientierung reagieren wir nur auf das jeweils Dringliche. Ohne Festlegung bleiben M\u00f6glichkeiten folgenlos. Ohne Commitment geben wir bei jedem Widerstand auf.<\/p>\n\n\n\n
Aber wir brauchen ebenso die F\u00e4higkeit, unsere Ziele und Wege zu \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n\n\n\n
Ohne Offenheit verwechseln wir Konsequenz mit Sturheit. Ohne Lernen wird der Plan zur Vorschrift. Ohne Widerspruch werden Kennzahlen zur Best\u00e4tigung. Ohne die M\u00f6glichkeit aufzuh\u00f6ren, werden vergangene Investitionen zum Argument f\u00fcr weitere Verluste. Ohne offene R\u00e4nder \u00fcbersehen wir M\u00f6glichkeiten, die wir nicht gesucht haben.<\/p>\n\n\n\n
Handlungsf\u00e4higkeit unter Unsicherheit verlangt deshalb keine perfekte Vorhersage.<\/p>\n\n\n\n
Sie verlangt, dass wir<\/p>\n\n\n\n
\n
- eine Richtung w\u00e4hlen,<\/li>\n\n\n\n
- den n\u00e4chsten Schritt verantworten,<\/li>\n\n\n\n
- Annahmen sichtbar machen,<\/li>\n\n\n\n
- R\u00fcckmeldungen ernst nehmen,<\/li>\n\n\n\n
- Fehler und \u00dcberraschungen auswerten,<\/li>\n\n\n\n
- Entscheidungen ver\u00e4ndern k\u00f6nnen,<\/li>\n\n\n\n
- und dennoch nicht bei jeder Irritation die Orientierung verlieren.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Die Zukunft bleibt offen. Gerade deshalb kommt es auf unser Handeln an.<\/p>\n\n\n\n
Nicht weil wir damit jedes Ergebnis kontrollieren k\u00f6nnten. Sondern weil wir durch unser Handeln M\u00f6glichkeiten schaffen, Wahrscheinlichkeiten ver\u00e4ndern, Erfahrungen gewinnen und gemeinsam neue Wege entwickeln k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
\nZielarbeit bedeutet, sich auf eine Zukunft auszurichten, ohne so zu tun, als k\u00f6nnten wir sie bereits kennen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Vielleicht ist das der realistische Kern von Zielorientierung:<\/p>\n\n\n\n
Wir legen uns fest, ohne uns f\u00fcr unfehlbar zu halten.
Wir planen, ohne die Zukunft mit dem Plan zu verwechseln.
Wir handeln, ohne Wirkung zu garantieren.
Wir lernen, ohne jede Orientierung aufzugeben.
Und wir \u00fcbernehmen Verantwortung f\u00fcr Entscheidungen, deren Folgen wir nie vollst\u00e4ndig beherrschen werden.<\/p>\n\n\n\n\nWir k\u00f6nnen mehr beeinflussen, als wir manchmal glauben \u2013 und weniger kontrollieren, als wir manchmal gerne glauben w\u00fcrden.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
\n\n\n\nLiteratur<\/h2>\n\n\n\n
Carver, C. S. & Scheier, M. F. (1998): On the Self-Regulation of Behavior<\/em>. Cambridge University Press.<\/p>\n\n\n\n
Langer, E. J. (1975): The Illusion of Control. Journal of Personality and Social Psychology<\/em>, 32(2), 311\u2013328.<\/p>\n\n\n\n
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002): Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist<\/em>, 57(9), 705\u2013717.<\/p>\n\n\n\n
March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science<\/em>, 2(1), 71\u201387.<\/p>\n\n\n\n
Sarasvathy, S. D. (2008): Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise<\/em>. Edward Elgar.<\/p>\n\n\n\n
Simon, H. A. (1955): A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics<\/em>, 69(1), 99\u2013118.<\/p>\n\n\n\n
Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations<\/em>. Sage.<\/p>\n\n\n\n
Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. & Carver, C. S. (2003): Adaptive Self-Regulation of Unattainable Goals: Goal Disengagement, Goal Reengagement, and Subjective Well-Being. Personality and Social Psychology Bulletin<\/em>, 29(12), 1494\u20131508.<\/p>\n\n\n\n
KI-Hinweis<\/h2>\n\n\n\n
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, pers\u00f6nliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterst\u00fctzung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschlie\u00dfend gepr\u00fcft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.<\/p>\n