Im vorherigen Beitrag<\/a> ging es um die F\u00e4higkeit, Ziele aufzugeben. Nicht jedes Ziel bleibt sinnvoll, nicht jeder eingeschlagene Weg tr\u00e4gt und nicht jede Investition rechtfertigt weitere Investitionen.<\/p>\n\n\n\n Doch manchmal entsteht aus einem gescheiterten Versuch etwas, das urspr\u00fcnglich gar nicht gesucht wurde. Eine unerwartete Beobachtung f\u00fchrt zu einer neuen Idee. Eine zuf\u00e4llige Begegnung er\u00f6ffnet einen anderen Weg. Eine L\u00f6sung, die f\u00fcr ein bestimmtes Problem nicht funktioniert, erweist sich in einem anderen Zusammenhang als wertvoll.<\/p>\n\n\n\n Solche Entwicklungen werden gerne als gl\u00fcckliche Zuf\u00e4lle beschrieben. Das klingt, als m\u00fcssten wir lediglich darauf hoffen, dass uns im richtigen Moment etwas Unerwartetes widerf\u00e4hrt.<\/p>\n\n\n\n Aber Zuf\u00e4lle allein reichen nicht.<\/p>\n\n\n\n Viele unerwartete Ereignisse bleiben folgenlos, weil wir sie nicht bemerken, nicht ernst nehmen oder zu schnell als St\u00f6rung einordnen. Andere erkennen zwar eine interessante Abweichung, stellen aber keine Verbindung zu einem m\u00f6glichen Nutzen her. Und wieder andere sehen eine M\u00f6glichkeit, unternehmen jedoch nichts, um sie zu pr\u00fcfen.<\/p>\n\n\n\n Der Zufall liefert ein Ereignis. Erst unsere Aufmerksamkeit und unser Handeln machen daraus eine M\u00f6glichkeit.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Damit stellt sich eine Frage, die zun\u00e4chst widerspr\u00fcchlich klingt:<\/p>\n\n\n\n Kann man gl\u00fcckliche Zuf\u00e4lle wahrscheinlicher machen?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n\n\n\n\n Der Begriff Serendipit\u00e4t bezeichnet mehr als einen erfreulichen Zufall.<\/p>\n\n\n\n Robert K. Merton und Elinor Barber zeichnen in ihrer Begriffsgeschichte nach, wie sich Serendipit\u00e4t zu einer Bezeichnung f\u00fcr Entdeckungen entwickelte, bei denen Menschen auf etwas Wertvolles sto\u00dfen, das sie urspr\u00fcnglich nicht gesucht hatten. Nicholas Dew beschreibt Serendipit\u00e4t im unternehmerischen Zusammenhang als eine Suche, die zu einer unbeabsichtigten Entdeckung f\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel mehrerer Elemente:<\/p>\n\n\n\n Zufall + Aufmerksamkeit + Deutung + Handlung<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Ein unerwartetes Ereignis kann den Ausgangspunkt bilden. Doch erst jemand, der darin eine m\u00f6gliche Bedeutung erkennt und dieser Spur folgt, verwandelt es in eine Entdeckung.<\/p>\n\n\n\n Serendipit\u00e4t ist deshalb weder vollst\u00e4ndig planbar noch vollst\u00e4ndig zuf\u00e4llig. Wir k\u00f6nnen nicht festlegen, welches \u00fcberraschende Ereignis eintreten wird. Wir k\u00f6nnen aber beeinflussen, ob wir \u00fcberhaupt in Situationen geraten, in denen Neues geschehen kann, ob wir Abweichungen wahrnehmen und ob wir bereit sind, daraus etwas zu machen.<\/p>\n\n\n\n Geschichten \u00fcber Serendipit\u00e4t folgen h\u00e4ufig einem einfachen Muster.<\/p>\n\n\n\n Alexander Fleming bemerkt, dass eine verunreinigte Bakterienkultur in der N\u00e4he eines Schimmelpilzes keine Bakterienkolonien aufweist. Ein schwach haftender Klebstoff wird sp\u00e4ter zur Grundlage der Post-it Notes. Percy Spencer beobachtet bei der Arbeit mit einem Magnetron, dass ein Schokoriegel in seiner Tasche schmilzt, und tr\u00e4gt damit zur Entwicklung des Mikrowellenherds bei.<\/p>\n\n\n\n In der verk\u00fcrzten Erz\u00e4hlung scheint die Entdeckung fast von selbst zu entstehen: Etwas Unerwartetes passiert, ein aufmerksamer Mensch erkennt seine Bedeutung, und daraus entsteht eine Innovation.<\/p>\n\n\n\n Diese Geschichten sind eing\u00e4ngig, aber sie verdecken einen erheblichen Teil der Arbeit.<\/p>\n\n\n\n Eine auff\u00e4llige Beobachtung muss von gew\u00f6hnlichem Rauschen unterschieden werden. Sie muss mit vorhandenem Wissen verbunden, \u00fcberpr\u00fcft und weiterentwickelt werden. H\u00e4ufig sind weitere Experimente, Ressourcen, Kooperationen und Entscheidungen n\u00f6tig, bevor aus einem \u00fcberraschenden Ereignis eine nutzbare L\u00f6sung wird.<\/p>\n\n\n\n Der Zufall leistet dabei einen wichtigen Beitrag. Er erledigt aber nicht die Arbeit.<\/p>\n\n\n\n R\u00fcckblickend erscheint Serendipit\u00e4t wie ein gl\u00fccklicher Moment. Tats\u00e4chlich ist sie h\u00e4ufig ein l\u00e4ngerer Prozess des Wahrnehmens, Verbindens und Erprobens.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Ziele helfen uns, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Sie b\u00fcndeln Aufmerksamkeit, sch\u00fctzen vor Ablenkung und erleichtern Entscheidungen.<\/p>\n\n\n\n Wer ein Ziel verfolgt, sieht die Welt jedoch zunehmend durch dessen Perspektive.<\/p>\n\n\n\n Wir nehmen Informationen leichter wahr, wenn sie zu unserer aktuellen Aufgabe passen. Wir suchen nach L\u00f6sungen f\u00fcr das Problem, das wir bereits formuliert haben. Wir bewerten Beobachtungen danach, ob sie uns auf dem vorgesehenen Weg voranbringen.<\/p>\n\n\n\n Diese Konzentration ist notwendig. Ohne sie w\u00fcrden wir auf jeden neuen Reiz reagieren und kaum ein Vorhaben zu Ende f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n Doch derselbe Fokus kann unseren Blick verengen.<\/p>\n\n\n\n Eine Beobachtung, die f\u00fcr das aktuelle Ziel bedeutungslos erscheint, k\u00f6nnte f\u00fcr ein anderes Problem wertvoll sein. Ein unerwartetes Ergebnis k\u00f6nnte zeigen, dass unsere urspr\u00fcngliche Frage zu eng gestellt war. Eine Begegnung, die keinen unmittelbaren Nutzen verspricht, k\u00f6nnte sp\u00e4ter eine wichtige Verbindung schaffen.<\/p>\n\n\n\n Ziele machen uns aufmerksam f\u00fcr das Erwartete. Serendipit\u00e4t beginnt h\u00e4ufig mit dem, was nicht in dieses Erwartungsmuster passt.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Offenheit f\u00fcr das Unerwartete bedeutet deshalb nicht, Ziele aufzugeben. Sie bedeutet, den durch Ziele erzeugten Aufmerksamkeitsfilter gelegentlich zu lockern.<\/p>\n\n\n\n In zielorientierten Vorhaben gelten Abweichungen zun\u00e4chst als Problem.<\/p>\n\n\n\n Ein Versuch liefert nicht das erwartete Ergebnis. Nutzer verwenden ein Produkt anders als vorgesehen. Eine technische L\u00f6sung verfehlt ihren urspr\u00fcnglichen Zweck. In einem Gespr\u00e4ch taucht ein Thema auf, das nicht auf der Agenda steht.<\/p>\n\n\n\n Die naheliegende Reaktion lautet: zur\u00fcck zur eigentlichen Aufgabe.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr effiziente Umsetzung kann das richtig sein. F\u00fcr Lernen und Innovation kann es eine verpasste Gelegenheit darstellen.<\/p>\n\n\n\n Der erste Schritt zu Serendipit\u00e4t besteht darin, eine Abweichung nicht sofort zu beseitigen oder zu ignorieren. Sie sollte kurz aus ihrer urspr\u00fcnglichen Bewertung gel\u00f6st werden:<\/p>\n\n\n\n Diese Fragen verlangen noch keine Entscheidung f\u00fcr einen neuen Weg. Sie halten eine Beobachtung lediglich lange genug offen, damit ihr m\u00f6glicher Wert sichtbar werden kann.<\/p>\n\n\n\n Nicht jede Abweichung ist eine Entdeckung. Aber jede Entdeckung beginnt damit, dass eine Abweichung nicht vorschnell verworfen wird.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Damit aus einer unerwarteten Beobachtung eine neue M\u00f6glichkeit entstehen kann, braucht es zwei unterschiedliche Denkbewegungen.<\/p>\n\n\n\n Joy Paul Guilford unterschied zwischen divergentem und konvergentem Denken. Divergentes Denken \u00f6ffnet den M\u00f6glichkeitsraum. Es erzeugt unterschiedliche Ideen und Deutungen, stellt ungewohnte Verbindungen her und l\u00e4sst zun\u00e4chst mehrere Antworten nebeneinander bestehen.<\/p>\n\n\n\n Auf Serendipit\u00e4t \u00fcbertragen bedeutet das: Eine Beobachtung wird nicht nur danach beurteilt, ob sie zur urspr\u00fcnglichen Frage passt. Wir \u00fcberlegen, was sie au\u00dferdem bedeuten k\u00f6nnte, mit welchen anderen Problemen sie sich verbinden l\u00e4sst und welche bislang nicht betrachteten M\u00f6glichkeiten darin liegen.<\/p>\n\n\n\n Konvergentes Denken verdichtet diesen Raum anschlie\u00dfend wieder. Es pr\u00fcft, welche der entstandenen M\u00f6glichkeiten relevant, verantwortbar und umsetzbar sind. Es verbindet Offenheit mit Auswahl und f\u00fchrt schlie\u00dflich zu einer Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n Beide Denkweisen sind notwendig.<\/p>\n\n\n\n Wer zu fr\u00fch konvergent denkt, sortiert ungew\u00f6hnliche Beobachtungen m\u00f6glicherweise als irrelevant aus, bevor ihr Wert erkennbar wird. Wer ausschlie\u00dflich divergent denkt, sammelt immer neue M\u00f6glichkeiten, ohne eine davon ernsthaft zu verfolgen.<\/p>\n\n\n\n Divergentes Denken erweitert das Feld des M\u00f6glichen. Konvergentes Denken \u00fcbersetzt M\u00f6glichkeiten in Entscheidungen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Serendipit\u00e4t verlangt deshalb keine dauerhafte Offenheit. Entscheidend ist der bewusste Wechsel: Zun\u00e4chst halten wir eine Beobachtung l\u00e4nger offen, als es die unmittelbare Zielverfolgung nahelegt. Anschlie\u00dfend entscheiden wir, ob daraus eine Verbindung, ein begrenzter Versuch oder ein neuer Weg entstehen soll.<\/p>\n\n\n\n Diese Trennung ist auch f\u00fcr Gruppen wichtig. Wenn neue Ideen bereits w\u00e4hrend ihrer Entstehung bewertet werden, setzt sich das naheliegend Machbare schnell gegen das ungew\u00f6hnlich Interessante durch. Werden \u00d6ffnung und Bewertung zeitweise getrennt, k\u00f6nnen mehr M\u00f6glichkeiten sichtbar werden, ohne dass die Gruppe sich auf jede davon festlegen muss.<\/p>\n\n\n\n Kathleen Mitchell, Al Levin und John Krumboltz entwickelten mit der Planned-Happenstance-Theorie einen Ansatz f\u00fcr berufliche Entwicklung unter Unsicherheit.<\/p>\n\n\n\n Der Begriff wirkt zun\u00e4chst paradox. Zuf\u00e4llige Ereignisse lassen sich gerade nicht planen. Planen lassen sich jedoch Aktivit\u00e4ten und Haltungen, durch die ungeplante M\u00f6glichkeiten eher entstehen und genutzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Mitchell, Levin und Krumboltz nennen f\u00fcnf F\u00e4higkeiten:<\/p>\n\n\n\n Dabei geht es nicht um naiven Optimismus oder wahlloses Ausprobieren. Der Ansatz richtet sich gegen die Vorstellung, berufliche Entwicklung m\u00fcsse vollst\u00e4ndig aus einem langfristig festgelegten Plan abgeleitet werden.<\/p>\n\n\n\n Menschen k\u00f6nnen Gelegenheiten erzeugen, indem sie neue Aktivit\u00e4ten aufnehmen, Kontakte kn\u00fcpfen, Fragen stellen, Projekte beginnen oder vorl\u00e4ufige M\u00f6glichkeiten testen. Was daraus entsteht, bleibt offen.<\/p>\n\n\n\n Wir k\u00f6nnen den gl\u00fccklichen Zufall nicht bestellen. Wir k\u00f6nnen ihm aber mehr Gelegenheiten geben, uns zu begegnen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Damit besteht eine deutliche Verbindung zur Effectuation.<\/p>\n\n\n\n Saras Sarasvathy beschreibt unternehmerisches Handeln unter Unsicherheit nicht als blo\u00dfe Umsetzung eines vorab definierten Zielbildes. Ausgangspunkt sind zun\u00e4chst die verf\u00fcgbaren Mittel:<\/p>\n\n\n\n Aus diesen Mitteln entstehen m\u00f6gliche Handlungen. Durch Handlungen kommen neue Erfahrungen, Kontakte und Ressourcen hinzu. Andere Menschen beteiligen sich und bringen eigene Ziele und Mittel ein. Dadurch ver\u00e4ndern sich auch die erreichbaren Ergebnisse.<\/p>\n\n\n\n Ziele entstehen und entwickeln sich in diesem Prozess teilweise erst.<\/p>\n\n\n\n Das bedeutet nicht, ohne Absicht zu handeln. Es bedeutet, die Zukunft nicht ausschlie\u00dflich als Umsetzung einer bereits fertigen Vorstellung zu behandeln.<\/p>\n\n\n\n Wer handelt, erzeugt R\u00fcckmeldungen. Wer etwas zeigt, erm\u00f6glicht Reaktionen. Wer eine Idee ausspricht, kann auf jemanden treffen, der eine unerwartete Verbindung erkennt. Wer mit einem begrenzten Vorhaben beginnt, entdeckt m\u00f6glicherweise ein Problem oder eine Anwendung, die vorher nicht sichtbar war.<\/p>\n\n\n\n M\u00f6glichkeiten werden nicht nur gefunden. Viele M\u00f6glichkeiten entstehen erst durch das Handeln selbst.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Damit erh\u00e4lt auch das divergente Denken eine praktische Seite. Es geht nicht nur darum, gedanklich viele Alternativen zu erzeugen. Unterschiedliche kleine Handlungen k\u00f6nnen den Raum m\u00f6glicher Entwicklungen ebenfalls erweitern.<\/p>\n\n\n\n James March unterscheidet im organisationalen Lernen zwischen Exploitation und Exploration.<\/p>\n\n\n\n Exploitation nutzt und verbessert das bereits Bekannte. Dazu geh\u00f6ren Effizienz, Standardisierung, Auswahl, Umsetzung und Verfeinerung. Exploration richtet sich auf neue M\u00f6glichkeiten. Dazu geh\u00f6ren Suche, Variation, Experimente, Entdeckung und Innovation.<\/p>\n\n\n\n Organisationen brauchen beides.<\/p>\n\n\n\n Ohne Exploitation werden aus Ideen keine verl\u00e4sslichen Leistungen. Ohne Exploration wird das Bestehende immer weiter optimiert, w\u00e4hrend neue Entwicklungen \u00fcbersehen werden.<\/p>\n\n\n\n Das Problem liegt in der unterschiedlichen R\u00fcckmeldungslogik. Exploitation liefert h\u00e4ufig schneller erkennbare Ergebnisse. Prozesse werden g\u00fcnstiger, Abl\u00e4ufe zuverl\u00e4ssiger oder Leistungen messbar besser. Exploration verbraucht dagegen Zeit und Ressourcen, ohne einen sicheren Ertrag zu versprechen.<\/p>\n\n\n\n Unter kurzfristigem Erfolgsdruck verliert Exploration deshalb leicht.<\/p>\n\n\n\n Auch hier zeigt sich die Spannung zwischen divergentem und konvergentem Denken. Exploration braucht zun\u00e4chst Variation und Offenheit. Exploitation verlangt Auswahl, Fokussierung und konsequente Umsetzung. Wird zu fr\u00fch ausschlie\u00dflich nach Effizienz entschieden, setzt sich fast immer das bereits Bekannte durch.<\/p>\n\n\n\n Wer nur das verfolgt, dessen Nutzen schon feststeht, kann vor allem Bekanntes verbessern.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Offenheit f\u00fcr Serendipit\u00e4t braucht deshalb begrenzte und gesch\u00fctzte R\u00e4ume: Zeit f\u00fcr fachfremden Austausch, kleine Experimente, Prototypen, Beobachtungen au\u00dferhalb der eigenen Routinen und M\u00f6glichkeiten, Ideen ohne unmittelbaren Verwertungsnachweis festzuhalten.<\/p>\n\n\n\n Experimente dienen h\u00e4ufig dazu, eine konkrete Hypothese zu \u00fcberpr\u00fcfen. Das ist ihre zentrale Funktion. Doch gerade unter Unsicherheit k\u00f6nnen sie mehr leisten.<\/p>\n\n\n\n Ein Experiment kann nicht nur zeigen, ob eine Annahme best\u00e4tigt wurde. Es kann Nebenwirkungen sichtbar machen, neue Fragen erzeugen oder auf einen Nutzen hinweisen, der urspr\u00fcnglich nicht vorgesehen war.<\/p>\n\n\n\n Daf\u00fcr m\u00fcssen Ergebnisse breiter betrachtet werden als durch die einfache Unterscheidung zwischen Erfolg und Misserfolg.<\/p>\n\n\n\n Ein Versuch kann seine Hypothese widerlegen und trotzdem eine wertvolle Beobachtung hervorbringen. Umgekehrt kann eine Hypothese best\u00e4tigt werden, w\u00e4hrend wichtige unerwartete Folgen \u00fcbersehen werden.<\/p>\n\n\n\n Experimentelle Zielarbeit sollte deshalb beides erm\u00f6glichen: die konzentrierte Pr\u00fcfung der urspr\u00fcnglichen Annahme und einen kurzen divergenten Blick auf das, was zus\u00e4tzlich sichtbar geworden ist.<\/p>\n\n\n\n Erst danach folgt die konvergente Bewertung: Welche Beobachtung ist relevant genug, um dokumentiert, weiterverfolgt oder in einem eigenen Versuch gepr\u00fcft zu werden?<\/p>\n\n\n\n Ein Experiment beantwortet im besten Fall nicht nur unsere Frage. Es hilft uns auch, bessere Fragen zu entdecken.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Neue M\u00f6glichkeiten entstehen h\u00e4ufig nicht innerhalb unserer engsten Beziehungen.<\/p>\n\n\n\n Mark Granovetter zeigte mit seiner Untersuchung \u00fcber die St\u00e4rke schwacher Beziehungen, dass lose Kontakte eine besondere Rolle f\u00fcr die Verbreitung von Informationen spielen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Enge Beziehungen \u2013 Strong Ties \u2013 schaffen Vertrauen, Zugeh\u00f6rigkeit, Unterst\u00fctzung und die Grundlage f\u00fcr intensive Zusammenarbeit. Sie sind f\u00fcr unser pers\u00f6nliches und berufliches Leben unverzichtbar. Allerdings bewegen sich Menschen in eng verbundenen Gruppen h\u00e4ufig in \u00e4hnlichen Kontexten und verf\u00fcgen deshalb teilweise \u00fcber \u00e4hnliche Informationen.<\/p>\n\n\n\n Schwache Beziehungen \u2013 Weak Ties \u2013 verbinden uns dagegen h\u00e4ufiger mit anderen Gruppen, Erfahrungen und Wissensbest\u00e4nden. Gerade weil diese Kontakte nicht zu unserem engsten Kreis geh\u00f6ren, k\u00f6nnen sie Informationen und Perspektiven einbringen, die dort bislang nicht vorkommen.<\/p>\n\n\n\n Weak Ties erm\u00f6glichen uns den Ausbruch aus der eigenen Bubble. Sie ersetzen unsere engen Beziehungen nicht, sondern erweitern unsere M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Damit stellen schwache Beziehungen die Bedeutung unserer Strong Ties nicht infrage. Es geht nicht um ein Entweder-oder. Enge Beziehungen geben R\u00fcckhalt und erm\u00f6glichen Tiefe. Lose Beziehungen schaffen \u00dcberg\u00e4nge in andere soziale und fachliche R\u00e4ume.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Serendipit\u00e4t sind solche \u00dcberg\u00e4nge besonders wertvoll. Eine beil\u00e4ufige Unterhaltung auf einer Veranstaltung, ein fr\u00fcherer Kollege, ein Kontakt aus einem anderen Fachgebiet oder jemand aus einem entfernten Teil der Organisation kann eine Verbindung herstellen, die innerhalb der eigenen Gruppe kaum entstanden w\u00e4re.<\/p>\n\n\n\n Neue M\u00f6glichkeiten entstehen h\u00e4ufig an den \u00dcberg\u00e4ngen zwischen unterschiedlichen Welten.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Netzwerkpflege bedeutet deshalb nicht nur, m\u00f6glichst viele enge Kontakte aufzubauen. Ebenso wichtig sind Gelegenheiten f\u00fcr unverbindlichen Austausch \u00fcber die Grenzen der eigenen Funktion, Branche, Generation oder Fachgemeinschaft hinweg.<\/p>\n\n\n\n Offenheit f\u00fcr neue M\u00f6glichkeiten birgt eine offensichtliche Gefahr.<\/p>\n\n\n\n Wer jeder interessanten Beobachtung, Begegnung oder Idee folgt, verliert die F\u00e4higkeit zur Konzentration. Aus Serendipit\u00e4t wird Sprunghaftigkeit. Angefangene Vorhaben bleiben liegen, weil st\u00e4ndig etwas Neues attraktiver erscheint.<\/p>\n\n\n\n Deshalb braucht die divergente \u00d6ffnung eine konvergente Anschlusspr\u00fcfung.<\/p>\n\n\n\n Eine neue M\u00f6glichkeit sollte nicht nur deshalb verfolgt werden, weil sie \u00fcberraschend oder interessant ist. Entscheidend ist, ob sie sich mit wichtigen Anliegen, vorhandenen Mitteln und verantwortbaren n\u00e4chsten Schritten verbinden l\u00e4sst:<\/p>\n\n\n\n Nicht jede interessante Idee verdient ein Projekt. Manche Beobachtungen werden lediglich dokumentiert. Andere werden mit einer geeigneten Person geteilt. Wieder andere rechtfertigen einen kleinen Versuch. Nur wenige f\u00fchren zu einer gr\u00f6\u00dferen Ziel\u00e4nderung.<\/p>\n\n\n\n Offenheit erweitert unsere M\u00f6glichkeiten. Auswahl sch\u00fctzt unsere Handlungsf\u00e4higkeit.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Die Aufgabe besteht nicht darin, alles Unerwartete zu verfolgen. Sie besteht darin, das Unerwartete nicht ungesehen auszusortieren und dennoch bewusst zu entscheiden, was daraus werden soll.<\/p>\n\n\n\n Serendipit\u00e4t wird h\u00e4ufig als individuelle F\u00e4higkeit beschrieben. Doch auch Strukturen und Routinen beeinflussen, ob \u00fcberraschende Beobachtungen erhalten bleiben.<\/p>\n\n\n\n In vielen Organisationen verschwinden solche Beobachtungen schnell. Projektdokumentationen erfassen den planm\u00e4\u00dfigen Fortschritt. Berichte konzentrieren sich auf Kennzahlen und Abweichungen. Besprechungen folgen festen Agenden. Nach Projektende werden Erfolge und Fehler ausgewertet, aber selten unerwartete Nebenbefunde.<\/p>\n\n\n\n Damit gehen m\u00f6gliche Verbindungen verloren.<\/p>\n\n\n\n Hilfreich k\u00f6nnen einfache Praktiken sein:<\/p>\n\n\n\n Entscheidend ist, daraus keine zus\u00e4tzliche B\u00fcrokratie zu machen. Eine umfangreiche Datenbank voller unbewerteter Einf\u00e4lle erzeugt noch keine Serendipit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n Es braucht sowohl ein Ged\u00e4chtnis f\u00fcr das Unerwartete als auch Gelegenheiten, fr\u00fchere Beobachtungen mit neuen Fragen zu verbinden.<\/p>\n\n\n\n Der Begriff Serendipit\u00e4tsmanagement klingt verf\u00fchrerisch. Er suggeriert, dass sich \u00fcberraschende Entdeckungen durch die richtigen Prozesse zuverl\u00e4ssig produzieren lie\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n Das w\u00e4re ein Widerspruch in sich.<\/p>\n\n\n\n Wo Ergebnis und Weg bereits feststehen, handelt es sich nicht mehr um Serendipit\u00e4t. Organisationen k\u00f6nnen niemandem vorschreiben, zu einem bestimmten Termin eine \u00fcberraschende Entdeckung zu machen.<\/p>\n\n\n\n Gestalten lassen sich jedoch die Bedingungen:<\/p>\n\n\n\n Der Zufall bleibt unverf\u00fcgbar. Die Bereitschaft, ihn produktiv aufzunehmen, ist es nicht.<\/p>\n\n\n\n Serendipit\u00e4t l\u00e4sst sich nicht herstellen. Aber man kann verhindern, dass sie systematisch unm\u00f6glich gemacht wird.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Aus den bisherigen \u00dcberlegungen l\u00e4sst sich eine einfache Routine ableiten.<\/p>\n\n\n\n Welches Anliegen oder welche gew\u00fcnschte Wirkung gibt unserem Handeln eine Richtung?<\/p>\n\n\n\n Eine hinreichend offene Orientierung hilft, neue M\u00f6glichkeiten zu bewerten, ohne sie vorschnell auf einen einzigen L\u00f6sungsweg zu reduzieren.<\/p>\n\n\n\n Mit welchen Menschen, Themen oder Arbeitsfeldern kommen wir bisher kaum in Kontakt?<\/p>\n\n\n\n Weak Ties, interdisziplin\u00e4rer Austausch und neue T\u00e4tigkeiten vergr\u00f6\u00dfern die Wahrscheinlichkeit, auf andere Informationen und Perspektiven zu treffen.<\/p>\n\n\n\n Was ist anders verlaufen, als wir angenommen hatten?<\/p>\n\n\n\n Die Beobachtung wird zun\u00e4chst beschrieben, ohne sie sofort als Fehler, St\u00f6rung oder belanglose Ausnahme einzuordnen.<\/p>\n\n\n\n Wof\u00fcr k\u00f6nnte diese Beobachtung au\u00dferdem bedeutsam sein?<\/p>\n\n\n\n Hier ist divergentes Denken gefragt. Mehrere Deutungen und m\u00f6gliche Anwendungen d\u00fcrfen nebeneinander entstehen, bevor sie bewertet werden.<\/p>\n\n\n\n Welche M\u00f6glichkeit verdient einen begrenzten Versuch?<\/p>\n\n\n\n Jetzt folgt die konvergente Verdichtung. Eine vielversprechende Verbindung wird ausgew\u00e4hlt und mit vertretbarem Einsatz erprobt.<\/p>\n\n\n\n Was folgt aus dem Ergebnis f\u00fcr unsere bisherigen Ziele, Verpflichtungen und n\u00e4chsten Entscheidungen?<\/p>\n\n\n\n Die neue M\u00f6glichkeit wird weder reflexhaft abgelehnt noch allein wegen ihrer Neuheit verfolgt. Sie wird in den bestehenden Zusammenhang der Zielarbeit eingeordnet.<\/p>\n\n\n\n Der Zyklus lautet damit:<\/p>\n\n\n\n Orientierung \u2013 Begegnung \u2013 Beobachtung \u2013 Verbindung \u2013 Versuch \u2013 Entscheidung<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Diese Routine garantiert keine gl\u00fccklichen Zuf\u00e4lle. Sie erh\u00f6ht aber die Chance, dass unerwartete Ereignisse nicht unbemerkt bleiben und aus einer interessanten Beobachtung eine handlungsf\u00e4hige M\u00f6glichkeit wird.<\/p>\n\n\n\n Ziele und Serendipit\u00e4t stehen nicht im Widerspruch.<\/p>\n\n\n\n Ohne Ziele fehlt uns h\u00e4ufig die Orientierung, um die Bedeutung einer neuen M\u00f6glichkeit einzusch\u00e4tzen. Ohne Offenheit kann dieselbe Orientierung jedoch zum Tunnelblick werden.<\/p>\n\n\n\n Zielarbeit unter Unsicherheit braucht deshalb beides:<\/p>\n\n\n\n Serendipit\u00e4t ist damit kein Gegenmodell zur Zielorientierung. Sie erg\u00e4nzt sie um die F\u00e4higkeit, wertvolle M\u00f6glichkeiten aufzunehmen, die au\u00dferhalb des urspr\u00fcnglichen Plans entstehen.<\/p>\n\n\n\n Zielarbeit braucht eine klare Richtung, aber offene R\u00e4nder.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Wir k\u00f6nnen nicht vorhersehen, welche Begegnung, Beobachtung oder Abweichung einmal entscheidend sein wird. Wir k\u00f6nnen jedoch so handeln, dass das Unerwartete eine Chance erh\u00e4lt, wahrgenommen, verstanden und erprobt zu werden.<\/p>\n\n\n\n Damit f\u00fchrt die Frage nach gl\u00fccklichen Zuf\u00e4llen zur\u00fcck zum grundlegenden Thema dieser Reihe:<\/p>\n\n\n\n Wie bleiben wir handlungsf\u00e4hig, wenn wir Ziele brauchen, die Zukunft aber weder kennen noch kontrollieren k\u00f6nnen?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Dew, N. (2009): Serendipity in Entrepreneurship. Organization Studies<\/em>, 30(7), 735\u2013753.<\/p>\n\n\n\n Granovetter, M. S. (1973): The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology<\/em>, 78(6), 1360\u20131380.<\/p>\n\n\n\n Guilford, J. P. (1956): The Structure of Intellect. Psychological Bulletin<\/em>, 53(4), 267\u2013293.<\/p>\n\n\n\n March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science<\/em>, 2(1), 71\u201387.<\/p>\n\n\n\n Merton, R. K. & Barber, E. (2004): The Travels and Adventures of Serendipity: A Study in Sociological Semantics and the Sociology of Science<\/em>. Princeton University Press.<\/p>\n\n\n\n Mitchell, K. E., Levin, A. S. & Krumboltz, J. D. (1999): Planned Happenstance: Constructing Unexpected Career Opportunities. Journal of Counseling & Development<\/em>, 77(2), 115\u2013124. https:\/\/doi.org\/10.1002\/j.1556-6676.1999.tb02431.x<\/a><\/p>\n\n\n\n Sarasvathy, S. D. (2008): Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise<\/em>. Edward Elgar.<\/p>\n\n\n\n Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, pers\u00f6nliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterst\u00fctzung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschlie\u00dfend gepr\u00fcft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.<\/p>\n\n
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Zufall ist noch keine Serendipit\u00e4t<\/h2>\n\n\n\n
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Die nachtr\u00e4gliche Erz\u00e4hlung vom gl\u00fccklichen Zufall<\/h2>\n\n\n\n
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Ziele lenken unsere Aufmerksamkeit<\/h2>\n\n\n\n
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Wenn die L\u00f6sung nicht zur Frage passt<\/h2>\n\n\n\n
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M\u00f6glichkeiten \u00f6ffnen und wieder verdichten<\/h2>\n\n\n\n
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Planned Happenstance: dem Zufall Gelegenheiten geben<\/h2>\n\n\n\n
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Handeln erzeugt M\u00f6glichkeiten<\/h2>\n\n\n\n
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Exploration braucht gesch\u00fctzte R\u00e4ume<\/h2>\n\n\n\n
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Experimente erh\u00f6hen nicht nur Wissen<\/h2>\n\n\n\n
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Die St\u00e4rke schwacher Beziehungen<\/h2>\n\n\n\n
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Anschlussf\u00e4higkeit statt st\u00e4ndiger Ablenkung<\/h2>\n\n\n\n
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Organisationen brauchen eine Erinnerung an das Unerwartete<\/h2>\n\n\n\n
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Kann man Serendipit\u00e4t managen?<\/h2>\n\n\n\n
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Eine praktische Serendipit\u00e4tsroutine<\/h2>\n\n\n\n
1. Orientierung behalten<\/h3>\n\n\n\n
2. Begegnungsr\u00e4ume erweitern<\/h3>\n\n\n\n
3. Unerwartetes festhalten<\/h3>\n\n\n\n
4. Verbindungen herstellen<\/h3>\n\n\n\n
5. Einen kleinen Schritt w\u00e4hlen<\/h3>\n\n\n\n
6. Anschlussf\u00e4higkeit pr\u00fcfen<\/h3>\n\n\n\n
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Ziele brauchen offene R\u00e4nder<\/h2>\n\n\n\n
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\n\n\n\nLiteratur<\/h2>\n\n\n\n
KI-Hinweis<\/h2>\n\n\n\n