<\/p>\n\n\n\n
In Projektmanagement-Trainings frage ich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gerne:<\/p>\n\n\n\n
\nWann ist ein Projekt erfolgreich?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Eine naheliegende Antwort lautet: wenn alle vereinbarten Liefergegenst\u00e4nde in der geforderten Qualit\u00e4t, innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens und ohne \u00dcberschreitung des Budgets erstellt wurden.<\/p>\n\n\n\n
In time, in budget, in quality.<\/em><\/p>\n\n\n\n
Man k\u00f6nnte aber auch entgegenhalten:<\/p>\n\n\n\n
\nEin Projekt ist erfolgreich, wenn der Kunde mit dem Ergebnis zufrieden ist.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Auch das klingt plausibel. Doch was ist, wenn der Kunde zun\u00e4chst zufrieden ist, das Ergebnis aber sp\u00e4ter kaum nutzt? Was ist, wenn das Projekt s\u00e4mtliche Anforderungen erf\u00fcllt, aber keinen relevanten Nutzen erzeugt? Und was ist, wenn das urspr\u00fcngliche Problem inzwischen gar nicht mehr besteht?<\/p>\n\n\n\n
Noch provokanter wird die Frage bei einem Projekt, das vorzeitig beendet wird, weil sich seine Zielsetzung als \u00fcberholt erwiesen hat:<\/p>\n\n\n\n
\nKann auch ein abgebrochenes Projekt erfolgreich sein?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n\n\n\n\n
Die Antwort h\u00e4ngt davon ab, was wir unter Erfolg verstehen.<\/p>\n\n\n\n
Anton de Wit unterschied bereits 1988 zwischen Project Success<\/em> und Project Management Success<\/em>. David Baccarini griff diese Unterscheidung sp\u00e4ter auf. Der Projektmanagement-Erfolg bezieht sich vor allem darauf, wie ein Projekt durchgef\u00fchrt wird: auf Termine, Kosten, Qualit\u00e4t und die professionelle Steuerung. Der Projekterfolg richtet den Blick st\u00e4rker auf das Ergebnis und seine Wirkungen.<\/p>\n\n\n\n
Aaron Shenhar, Dov Dvir, Ofer Levy und Alan Maltz zeigten dar\u00fcber hinaus, dass Projekterfolg mehrdimensional ist. Neben der Effizienz der Durchf\u00fchrung z\u00e4hlen die Wirkungen f\u00fcr den Kunden, der Beitrag zum organisatorischen Erfolg und die Vorbereitung zuk\u00fcnftiger M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n
Damit entstehen unterschiedliche, teilweise widerspr\u00fcchliche Bewertungen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Ein Projekt kann p\u00fcnktlich und innerhalb des Budgets abgeschlossen werden, ohne einen relevanten Nutzen zu erzeugen.<\/li>\n\n\n\n
- Ein Projekt kann Termine und Budgets \u00fcberschreiten und trotzdem langfristig einen erheblichen Wert schaffen.<\/li>\n\n\n\n
- Ein Kunde kann mit einem Ergebnis zufrieden sein, das aus strategischer Sicht kaum noch sinnvoll ist.<\/li>\n\n\n\n
- Ein Projekt kann seine urspr\u00fcnglichen Liefergegenst\u00e4nde nicht erstellen und dennoch wichtige Erkenntnisse erm\u00f6glichen.<\/li>\n\n\n\n
- Ein Vorhaben kann rechtzeitig beendet werden, bevor weitere Ressourcen f\u00fcr ein inzwischen obsoletes Ziel verbraucht werden.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ein abgebrochenes Projekt ist nicht erfolgreich im Sinne der urspr\u00fcnglichen Zielerreichung. Der rechtzeitige Abbruch kann aber sehr wohl ein Erfolg professioneller Projektsteuerung sein.<\/p>\n\n\n\n
\nEin Projekt kann gut gemanagt und trotzdem erfolglos sein. Und es kann beendet werden, gerade weil es gut gemanagt wird.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Diese Unterscheidung f\u00fchrt zu einem meist vernachl\u00e4ssigten Teil der Zielarbeit: der F\u00e4higkeit, nicht nur Ziele zu setzen und konsequent zu verfolgen, sondern sie auch konsequent aufzugeben.<\/p>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren ist nicht das Gegenteil von Konsequenz<\/h2>\n\n\n\n
Konsequenz wird h\u00e4ufig mit Durchhalten gleichgesetzt. Wer konsequent ist, l\u00e4sst sich nicht beirren, \u00fcberwindet Widerst\u00e4nde und bringt zu Ende, was begonnen wurde.<\/p>\n\n\n\n
Diese Vorstellung ist nicht falsch. Anspruchsvolle Ziele lassen sich selten ohne Ausdauer erreichen. Wer bei der ersten Schwierigkeit aufgibt, verwechselt Offenheit mit Unverbindlichkeit.<\/p>\n\n\n\n
Doch Konsequenz kann auch etwas anderes verlangen.<\/p>\n\n\n\n
Wenn sich ein Ziel als unerreichbar, \u00fcberholt oder nicht mehr verantwortbar erweist, ist seine Fortsetzung nicht konsequent. Sie widerspricht vielmehr dem \u00fcbergeordneten Zweck, f\u00fcr den das Ziel urspr\u00fcnglich formuliert wurde.<\/p>\n\n\n\n
Wer ein Projekt nur deshalb fortsetzt, weil es einmal beschlossen wurde, bleibt nicht unbedingt seinem eigentlichen Anliegen treu. Vielleicht bleibt er nur einer fr\u00fcheren Entscheidung treu.<\/p>\n\n\n\n
\nKonsequenz bedeutet nicht, jede begonnene Handlung fortzuf\u00fchren. Sie bedeutet, das weitere Handeln an seinen gegenw\u00e4rtigen Gr\u00fcnden auszurichten.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Das macht das Aufh\u00f6ren anspruchsvoll. Denn Ziele sind keine neutralen Eintr\u00e4ge in einer Liste. Mit ihnen verbinden sich Erwartungen, Investitionen, Beziehungen, Versprechen und Selbstbilder.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Ziele unerreichbar werden<\/h2>\n\n\n\n
Carsten Wrosch, Michael Scheier und ihre Kollegen untersuchten, wie Menschen mit Zielen umgehen, die nicht mehr erreichbar sind. Sie unterscheiden dabei zwei F\u00e4higkeiten:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Goal Disengagement<\/em>: sich von einem unerreichbaren Ziel l\u00f6sen,<\/li>\n\n\n\n
- Goal Reengagement<\/em>: sich neuen, erreichbaren und sinnvollen Zielen zuwenden.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Beides geh\u00f6rt zusammen.<\/p>\n\n\n\n
Wer sich nicht von einem unerreichbaren Ziel l\u00f6sen kann, bindet weiterhin Aufmerksamkeit, Anstrengung und emotionale Energie. Wer ein Ziel zwar aufgibt, aber keine neue Orientierung entwickelt, kann dagegen in Leere und Bedeutungslosigkeit geraten.<\/p>\n\n\n\n
Adaptiv ist deshalb nicht allein das Loslassen. Entscheidend ist die Verbindung von Loslassen und Neuorientierung.<\/p>\n\n\n\n
\nZielabl\u00f6sung schafft Freiraum. Zielerneuerung gibt diesem Freiraum eine Richtung.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Diese Unterscheidung ist auch f\u00fcr Organisationen wichtig. Ein eingestelltes Projekt setzt nicht automatisch produktive Energie frei. Es kann zun\u00e4chst Unsicherheit, Entt\u00e4uschung und Orientierungslosigkeit erzeugen. Menschen m\u00fcssen wissen, was aus den Erfahrungen, Beziehungen und F\u00e4higkeiten wird, die mit dem Vorhaben verbunden waren.<\/p>\n\n\n\n
Ein sauber beendetes Ziel braucht deshalb nicht nur einen Endpunkt. Es braucht einen \u00dcbergang.<\/p>\n\n\n\n
Nicht jedes schwierige Ziel ist unerreichbar<\/h2>\n\n\n\n
Die Forschung zur Zielabl\u00f6sung beantwortet allerdings nicht automatisch die schwierigste praktische Frage:<\/p>\n\n\n\n
\nIst ein Ziel tats\u00e4chlich unerreichbar \u2013 oder ist der Weg nur gerade besonders schwierig?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Diese Unterscheidung l\u00e4sst sich unter Unsicherheit nicht mit Gewissheit treffen.<\/p>\n\n\n\n
Manche Durchbr\u00fcche entstehen erst nach zahlreichen erfolglosen Versuchen. Ver\u00e4nderungen ben\u00f6tigen Zeit, bevor Wirkungen sichtbar werden. Widerst\u00e4nde k\u00f6nnen ein normaler Bestandteil anspruchsvoller Vorhaben sein. Gleichzeitig kann dieselbe Erz\u00e4hlung vom notwendigen Durchhalten dazu dienen, eindeutige Warnsignale zu ignorieren.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb gen\u00fcgt weder die Regel \u201eNiemals aufgeben\u201c noch die Aufforderung \u201eScheitere schnell\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Wichtiger sind Fragen wie:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Welche Annahmen lagen dem Ziel zugrunde?<\/li>\n\n\n\n
- Welche davon haben sich best\u00e4tigt?<\/li>\n\n\n\n
- Welche sind widerlegt oder zweifelhaft geworden?<\/li>\n\n\n\n
- Ist nur der bisherige Weg gescheitert oder auch das Ziel?<\/li>\n\n\n\n
- Welche neuen Informationen sind hinzugekommen?<\/li>\n\n\n\n
- Welchen zuk\u00fcnftigen Nutzen erwarten wir noch?<\/li>\n\n\n\n
- Welche weiteren Kosten und Risiken entstehen?<\/li>\n\n\n\n
- Auf welche Alternativen verzichten wir durch die Fortsetzung?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Beobachtung w\u00fcrde unsere Entscheidung ver\u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren sollte ebenso begr\u00fcndet werden wie Weitermachen.<\/p>\n\n\n\n
Ausstiegskriterien vor dem Einstieg<\/h2>\n\n\n\n
Die Entscheidung \u00fcber die Fortsetzung eines Vorhabens wird besonders schwierig, wenn bereits viel investiert wurde. Zeit, Geld, Reputation und pers\u00f6nliches Engagement erzeugen eine Bindung, die eine n\u00fcchterne Bewertung erschwert.<\/p>\n\n\n\n
Hal Arkes und Catherine Blumer zeigten mit ihren Untersuchungen zum Sunk-Cost-Effekt, dass Menschen eher bereit sind, ein Vorhaben fortzusetzen, wenn sie bereits erhebliche Mittel investiert haben \u2013 obwohl diese versunkenen Kosten f\u00fcr die Bewertung zuk\u00fcnftiger Handlungsoptionen eigentlich keine Rolle mehr spielen sollten.<\/p>\n\n\n\n
Barry Staw beschrieb mit der Escalation of Commitment<\/em> einen verwandten Mechanismus: Entscheidungstr\u00e4ger k\u00f6nnen auf negative Ergebnisse mit zus\u00e4tzlichen Investitionen reagieren, insbesondere wenn sie sich pers\u00f6nlich f\u00fcr die urspr\u00fcngliche Entscheidung verantwortlich f\u00fchlen. Das Vorhaben wird dann nicht fortgesetzt, weil seine Zukunftsaussichten \u00fcberzeugen, sondern weil ein Abbruch die bisherigen Entscheidungen infrage stellen w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n
\nJe mehr wir in ein Ziel investiert haben, desto wichtiger wird die Frage, ob wir noch seine Zukunft bewerten \u2013 oder bereits seine Vergangenheit verteidigen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Deshalb sollten Kriterien f\u00fcr eine Unterbrechung, Ver\u00e4nderung oder Beendigung m\u00f6glichst fr\u00fch vereinbart werden.<\/p>\n\n\n\n
Solche Kriterien k\u00f6nnen sich etwa beziehen auf:<\/p>\n\n\n\n
\n
- die technische Machbarkeit,<\/li>\n\n\n\n
- eine notwendige Nachfrage,<\/li>\n\n\n\n
- erwartete Wirkungen,<\/li>\n\n\n\n
- maximale Kosten,<\/li>\n\n\n\n
- rechtliche oder ethische Grenzen,<\/li>\n\n\n\n
- verf\u00fcgbare Kompetenzen,<\/li>\n\n\n\n
- ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen,<\/li>\n\n\n\n
- einen festgelegten Zeitpunkt f\u00fcr die \u00dcberpr\u00fcfung.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Dabei geht es nicht darum, jede sp\u00e4tere Entscheidung bereits vollst\u00e4ndig vorwegzunehmen. Neue Situationen k\u00f6nnen neue Bewertungen verlangen. Vorab vereinbarte Kriterien erschweren es aber, jedes negative Ergebnis im Nachhinein als vor\u00fcbergehendes Problem umzudeuten.<\/p>\n\n\n\n
\nAusstiegskriterien sind kein Ausdruck mangelnden Commitments. Sie sch\u00fctzen das Commitment vor seiner eigenen Eskalation.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein gutes Entscheidungstor fragt deshalb nicht nur, ob die bisherigen Arbeitspakete erledigt wurden. Es fragt, ob die Annahmen, die eine weitere Investition rechtfertigen, noch tragen.<\/p>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren hat unterschiedliche Gr\u00fcnde<\/h2>\n\n\n\n
Nicht jede Beendigung bedeutet dasselbe. Mindestens sechs F\u00e4lle sollten unterschieden werden.<\/p>\n\n\n\n
Scheitern<\/h3>\n\n\n\n
Das angestrebte Ergebnis kann mit den verf\u00fcgbaren oder vertretbaren Mitteln nicht erreicht werden. Eine zentrale Annahme hat sich als falsch erwiesen oder die Umsetzung ist misslungen.<\/p>\n\n\n\n
Obsoleszenz<\/h3>\n\n\n\n
Das Ziel war m\u00f6glicherweise sinnvoll, als es beschlossen wurde. Inzwischen haben sich jedoch Problem, Technik, Markt, Strategie oder Rahmenbedingungen ver\u00e4ndert. Das Vorhaben beantwortet eine Frage, die sich so nicht mehr stellt.<\/p>\n\n\n\n
Unverantwortbare Folgen<\/h3>\n\n\n\n
Ein Ziel k\u00f6nnte erreichbar sein, doch seine Nebenwirkungen, Risiken oder moralischen Kosten sind nicht mehr vertretbar. Hier w\u00e4re die technische Fortsetzung m\u00f6glich, aber nicht legitim.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e4tskosten<\/h3>\n\n\n\n
Das Projekt k\u00f6nnte weiterhin Nutzen erzeugen. Andere M\u00f6glichkeiten versprechen mit denselben Ressourcen jedoch einen deutlich h\u00f6heren Beitrag. Das Vorhaben endet nicht, weil es wertlos geworden ist, sondern weil die Alternativen wertvoller geworden sind.<\/p>\n\n\n\n
Zielver\u00e4nderung<\/h3>\n\n\n\n
Neue Erkenntnisse zeigen, dass nicht unbedingt das Anliegen, wohl aber seine bisherige Formulierung ver\u00e4ndert werden muss. Das alte Ziel wird aufgegeben, damit ein besseres an seine Stelle treten kann.<\/p>\n\n\n\n
Erf\u00fcllung<\/h3>\n\n\n\n
Auch erreichte Ziele m\u00fcssen beendet werden. Projekte, Gremien und \u00dcbergangsstrukturen k\u00f6nnen fortbestehen, obwohl ihr Auftrag erf\u00fcllt ist. Aus einer vor\u00fcbergehenden L\u00f6sung wird dann eine dauerhafte Institution, die vor allem ihren eigenen Fortbestand organisiert.<\/p>\n\n\n\n
Diese Unterschiede sind praktisch bedeutsam. Wer jedes Aufh\u00f6ren als Scheitern bezeichnet, verhindert eine differenzierte Auswertung und erschwert vern\u00fcnftige Entscheidungen.<\/p>\n\n\n\n
\nEin Ziel kann falsch gewesen sein. Es kann schlecht verfolgt worden sein. Es kann \u00fcberholt sein. Oder es kann seinen Zweck erf\u00fcllt haben. Diese F\u00e4lle verlangen unterschiedliche Konsequenzen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Organisationen sammeln Vergangenheit<\/h2>\n\n\n\n
Organisationen sind meist gut darin, Neues zu beginnen.<\/p>\n\n\n\n
Neue Projekte erhalten Namen, Budgets, Verantwortliche, Auftaktveranstaltungen und Pr\u00e4sentationen. Sie versprechen Entwicklung und erzeugen Sichtbarkeit. Wer ein neues Vorhaben startet, kann sich als gestaltend und zukunftsorientiert darstellen.<\/p>\n\n\n\n
Das Beenden vorhandener Aktivit\u00e4ten ist weniger attraktiv.<\/p>\n\n\n\n
Jedes bestehende Projekt hat Beteiligte, Unterst\u00fctzer und eine Geschichte. Prozesse sind mit Rollen verbunden. Produkte haben Verantwortliche. Sitzungen haben Teilnehmerkreise. Berichte haben Empf\u00e4nger. Auch wenn der urspr\u00fcngliche Nutzen schwindet, bleibt ein organisatorisches Geflecht bestehen, das den Fortbestand beg\u00fcnstigt.<\/p>\n\n\n\n
Dadurch sammeln Organisationen Vergangenheit:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Leistungen, die kaum noch genutzt werden,<\/li>\n\n\n\n
- Berichte, die niemand f\u00fcr Entscheidungen ben\u00f6tigt,<\/li>\n\n\n\n
- Projekte ohne realistische Wirkungsperspektive,<\/li>\n\n\n\n
- Gremien mit unklarem Auftrag,<\/li>\n\n\n\n
- Prozesse, deren urspr\u00fcnglicher Anlass entfallen ist,<\/li>\n\n\n\n
- Systeme, die weiterbetrieben werden, weil ihre Abl\u00f6sung unangenehm w\u00e4re,<\/li>\n\n\n\n
- Ziele, die in Kennzahlensystemen fortleben, obwohl sie strategisch bedeutungslos geworden sind.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das Problem liegt nicht nur in den unmittelbaren Kosten. Jede fortgesetzte Aktivit\u00e4t beansprucht Aufmerksamkeit, die an anderer Stelle fehlt.<\/p>\n\n\n\n
Druckers geplantes Aufgeben<\/h2>\n\n\n\n
Peter Drucker bezeichnete die regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfung bestehender Aktivit\u00e4ten als Planned Abandonment<\/em> \u2013 geplantes Aufgeben.<\/p>\n\n\n\n
Seine zentrale Kontrollfrage lautet sinngem\u00e4\u00df:<\/p>\n\n\n\n
\nW\u00fcrden wir mit unserem heutigen Wissen noch einmal damit beginnen?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Wenn die Antwort Nein lautet, folgt daraus nicht automatisch die sofortige Einstellung. Aber es besteht begr\u00fcndeter Entscheidungsbedarf. Dann muss gekl\u00e4rt werden, ob das Vorhaben beendet, ver\u00e4ndert oder in eine andere Form \u00fcberf\u00fchrt werden soll.<\/p>\n\n\n\n
Die St\u00e4rke dieser Frage liegt in ihrem Perspektivwechsel.<\/p>\n\n\n\n
Sie fragt nicht:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wie viel haben wir bereits investiert?<\/li>\n\n\n\n
- Wer hat das Projekt urspr\u00fcnglich vorgeschlagen?<\/li>\n\n\n\n
- Wie erkl\u00e4ren wir eine Beendigung?<\/li>\n\n\n\n
- K\u00f6nnen wir noch ein weiteres Jahr gewinnen?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Sie fragt, ob das Vorhaben aus heutiger Sicht noch eine Zukunft verdient.<\/p>\n\n\n\n
\nGeplantes Aufgeben bedeutet, die Vergangenheit regelm\u00e4\u00dfig neu um ihre Berechtigung f\u00fcr die Zukunft zu bitten.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Drucker verstand diese Pr\u00fcfung nicht nur als Krisenreaktion. Sie sollte regelm\u00e4\u00dfig und systematisch erfolgen. Gerade erfolgreiche Angebote und Routinen k\u00f6nnen Ressourcen binden, obwohl ihr zuk\u00fcnftiger Beitrag sinkt.<\/p>\n\n\n\n
Die unsichtbaren Kosten des Weitermachens<\/h2>\n\n\n\n
Bei der Bewertung eines bestehenden Vorhabens erscheinen seine direkten Kosten meist deutlich: Personal, Budget, Infrastruktur und Zeit.<\/p>\n\n\n\n
Weniger sichtbar sind die Opportunit\u00e4tskosten.<\/p>\n\n\n\n
Jede Fortsetzung bedeutet, dass etwas anderes nicht oder sp\u00e4ter geschieht. Ein Projekt bindet nicht nur die Personen, die unmittelbar daran arbeiten. Es beansprucht auch Managementaufmerksamkeit, Entscheidungszeit, technische Kapazit\u00e4ten und Ver\u00e4nderungsbereitschaft.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb lautet die relevante Frage nicht allein:<\/p>\n\n\n\n
\nIst dieses Vorhaben noch n\u00fctzlich?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Sie lautet auch:<\/p>\n\n\n\n
\nIst es n\u00fctzlicher als das, was wir stattdessen tun k\u00f6nnten?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Projekt kann einen positiven Nutzen haben und trotzdem nicht mehr die beste Verwendung knapper Ressourcen darstellen.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Gedanke ist unbequem, weil er die Bewertung laufender Vorhaben versch\u00e4rft. \u201eEs bringt doch noch etwas\u201c reicht nicht aus, wenn die Fortsetzung bessere M\u00f6glichkeiten blockiert.<\/p>\n\n\n\n
Sch\u00f6pferische Zerst\u00f6rung<\/h2>\n\n\n\n
Joseph Schumpeter beschrieb wirtschaftliche Entwicklung als einen Prozess der sch\u00f6pferischen Zerst\u00f6rung<\/em>. Neue Kombinationen, Technologien und Gesch\u00e4ftsmodelle entstehen nicht nur neben dem Bestehenden. Sie verdr\u00e4ngen und entwerten einen Teil davon.<\/p>\n\n\n\n
Fortschritt besteht aus dieser Perspektive nicht allein im Aufbau des Neuen. Er setzt voraus, dass Ressourcen, Aufmerksamkeit und M\u00f6glichkeiten aus \u00fcberholten Strukturen gel\u00f6st werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Diese Vorstellung darf nicht romantisiert werden.<\/p>\n\n\n\n
Was auf volkswirtschaftlicher Ebene als Erneuerung erscheint, kann f\u00fcr einzelne Menschen den Verlust von Arbeit, Sicherheit, Status und Zugeh\u00f6rigkeit bedeuten. Zerst\u00f6rung wird nicht dadurch gut, dass sie als sch\u00f6pferisch bezeichnet wird. Ver\u00e4nderung braucht Verantwortung f\u00fcr ihre sozialen Folgen.<\/p>\n\n\n\n
Dennoch bleibt der grundlegende Gedanke wichtig:<\/p>\n\n\n\n
\nWenn nichts enden darf, kann wenig Neues entstehen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Organisationen, die ausschlie\u00dflich erg\u00e4nzen, werden immer komplexer. Jede neue Priorit\u00e4t kommt zu den alten hinzu. Jedes neue Projekt konkurriert mit weiterhin laufenden Vorhaben. Strategien ver\u00e4ndern sich auf Pr\u00e4sentationsfolien, w\u00e4hrend Ressourcen an fr\u00fcheren Entscheidungen gebunden bleiben.<\/p>\n\n\n\n
Eine glaubw\u00fcrdige Strategie besteht deshalb nicht nur aus Entscheidungen dar\u00fcber, was begonnen werden soll. Sie zeigt ebenso, was nicht mehr fortgef\u00fchrt wird.<\/p>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren hei\u00dft nicht einfach abbrechen<\/h2>\n\n\n\n
Ein Projekt zu beenden bedeutet nicht, alles stehen und liegen zu lassen.<\/p>\n\n\n\n
Auch ein abgebrochenes Vorhaben braucht einen professionellen Abschluss. Dazu geh\u00f6rt, nutzbare Ergebnisse zu sichern, Verpflichtungen zu kl\u00e4ren, Entscheidungen zu dokumentieren und Beteiligte aus ihren Rollen zu entlassen.<\/p>\n\n\n\n
Vor allem braucht es eine bewusste Auswertung.<\/p>\n\n\n\n
Lessons Learned<\/em> richten den Blick auf die \u00fcbertragbaren Erkenntnisse:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Welche Annahmen haben sich best\u00e4tigt?<\/li>\n\n\n\n
- Welche waren falsch oder unvollst\u00e4ndig?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Warnsignale haben wir fr\u00fch erkannt?<\/li>\n\n\n\n
- Welche haben wir \u00fcbersehen oder verdr\u00e4ngt?<\/li>\n\n\n\n
- Was sollten andere Vorhaben aus unseren Erfahrungen \u00fcbernehmen?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Erkenntnisse sind auch dann wertvoll, wenn das urspr\u00fcngliche Ziel nicht erreicht wurde?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Eine Retrospektive<\/em> richtet den Blick st\u00e4rker auf die gemeinsame Arbeits- und Entscheidungsweise:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wie haben wir zusammengearbeitet?<\/li>\n\n\n\n
- Wie wurden Zweifel und schlechte Nachrichten behandelt?<\/li>\n\n\n\n
- Konnten Probleme fr\u00fchzeitig angesprochen werden?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Entscheidungswege haben funktioniert?<\/li>\n\n\n\n
- Wo haben Zust\u00e4ndigkeiten, Interessen oder Konflikte das Lernen behindert?<\/li>\n\n\n\n
- Was w\u00fcrden wir beim n\u00e4chsten Vorhaben anders gestalten?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Die Begriffe \u00fcberschneiden sich in der Praxis. Entscheidend ist weniger eine trennscharfe Methodendefinition als die doppelte Perspektive: Was haben wir \u00fcber das Vorhaben gelernt, und was haben wir \u00fcber unsere Art zu arbeiten und zu entscheiden gelernt?<\/p>\n\n\n\n
\nEin abgebrochenes Projekt ist nicht abgeschlossen, solange seine Erfahrungen nicht gesichert und seine offenen Verpflichtungen nicht gekl\u00e4rt sind.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren kann deshalb ebenso sorgf\u00e4ltig geplant werden wie ein Projektstart.<\/p>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren ist auch emotional<\/h2>\n\n\n\n
Die Entscheidung, ein Ziel aufzugeben, ist keine rein sachliche Neubewertung.<\/p>\n\n\n\n
Menschen investieren in ein Vorhaben nicht nur Arbeitszeit. Sie verbinden damit Hoffnungen, Beziehungen, Anerkennung und Vorstellungen von ihrer eigenen Zukunft. Ein Projekt kann Teil der beruflichen Identit\u00e4t werden. Sein Ende stellt dann nicht nur einen Plan, sondern auch eine pers\u00f6nliche Geschichte infrage.<\/p>\n\n\n\n
M\u00f6gliche Reaktionen sind:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Entt\u00e4uschung \u00fcber ein nicht erreichtes Ergebnis,<\/li>\n\n\n\n
- Scham wegen eines vermeintlichen Scheiterns,<\/li>\n\n\n\n
- \u00c4rger \u00fcber die Entscheidung oder ihre Begr\u00fcndung,<\/li>\n\n\n\n
- Angst vor Statusverlust oder beruflichen Folgen,<\/li>\n\n\n\n
- Schuldgef\u00fchle gegen\u00fcber dem Team,<\/li>\n\n\n\n
- Erleichterung nach einer langen belastenden Phase,<\/li>\n\n\n\n
- Trauer um eine Zukunft, die nicht eintreten wird.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
In der Forschung zu gescheiterten unternehmerischen Projekten greifen Dean Shepherd, Jeffrey Covin und Donald Kuratko ausdr\u00fccklich auf psychologische Ans\u00e4tze zur Trauerbew\u00e4ltigung zur\u00fcck. Negative Gef\u00fchle k\u00f6nnen die F\u00e4higkeit beeintr\u00e4chtigen, aus einem gescheiterten Projekt zu lernen und sich anschlie\u00dfend auf neue Vorhaben einzulassen.<\/p>\n\n\n\n
Die Trauermetapher ist dennoch mit Vorsicht zu verwenden. Sie wird im Ver\u00e4nderungsmanagement h\u00e4ufig \u00fcberstrapaziert. Nicht jede Einstellung eines Projekts ist ein Trauerfall, und Menschen durchlaufen keine universelle Folge festgelegter Phasen. \u00c4rger, Erleichterung, Entt\u00e4uschung und neue Zuversicht k\u00f6nnen gleichzeitig auftreten oder sich immer wieder abl\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n
Hilfreich ist an der Metapher ein anderer Gedanke: Das Ende eines Vorhabens ist f\u00fcr die Betroffenen nicht automatisch in dem Moment verarbeitet, in dem die Entscheidung verk\u00fcndet wurde.<\/p>\n\n\n\n
\nOrganisationen k\u00f6nnen Projekte mit einem Beschluss beenden. Menschen brauchen manchmal l\u00e4nger, um sich von ihnen zu l\u00f6sen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Professionelles Aufh\u00f6ren gibt diesen Reaktionen Raum, ohne jede Projektbeendigung zu therapeutisieren. Dazu k\u00f6nnen eine nachvollziehbare Begr\u00fcndung, die Anerkennung geleisteter Arbeit, ein w\u00fcrdiger Abschluss, klare Zukunftsperspektiven und die gemeinsame Auswertung des Erlebten beitragen.<\/p>\n\n\n\n
Wer negative Gef\u00fchle lediglich als Widerstand bezeichnet, erschwert den \u00dcbergang. Wer sie dagegen zum Beweis macht, dass eine Beendigung falsch sein m\u00fcsse, verwechselt emotionale Kosten mit sachlichen Gr\u00fcnden f\u00fcr die Fortsetzung.<\/p>\n\n\n\n
Gef\u00fchle verdienen Aufmerksamkeit. Sie ersetzen aber nicht die Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n
Eine Kultur, die das Aufh\u00f6ren erlaubt<\/h2>\n\n\n\n
Organisationen betonen gerne, dass Fehler erlaubt seien. Ob diese Aussage tr\u00e4gt, zeigt sich jedoch erst, wenn ein wichtiges Vorhaben tats\u00e4chlich infrage gestellt wird.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Projektverantwortliche durch die Beendigung eines Vorhabens automatisch an Ansehen verlieren, werden sie Warnsignale m\u00f6glichst lange relativieren. Wenn nur abgeschlossene Projekte als Erfolg gelten, entstehen Anreize, auch nutzlose Vorhaben bis zu einem formalen Ende fortzuf\u00fchren. Wenn schlechte Nachrichten als mangelndes Engagement gelten, erf\u00e4hrt die Leitung zu sp\u00e4t, dass zentrale Annahmen nicht mehr tragen.<\/p>\n\n\n\n
Eine lernf\u00e4hige Kultur unterscheidet deshalb zwischen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Nachl\u00e4ssigkeit und verantwortlichem Experimentieren,<\/li>\n\n\n\n
- vorschnellem Aufgeben und begr\u00fcndetem Beenden,<\/li>\n\n\n\n
- dem Scheitern einer Annahme und dem Scheitern einer Person,<\/li>\n\n\n\n
- der urspr\u00fcnglichen Projektentscheidung und ihrer sp\u00e4teren Neubewertung,<\/li>\n\n\n\n
- dem Nichterreichen eines Ziels und einer schlechten Projektsteuerung.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Dazu geh\u00f6rt auch, die Leistung sichtbar zu machen, die in einem rechtzeitigen Abbruch liegen kann. Wer ein obsoletes Vorhaben beendet, verhindert weitere Kosten und schafft M\u00f6glichkeiten f\u00fcr andere Ziele. Diese Entscheidung erzeugt allerdings selten ein vorzeigbares Produkt. Ihr Nutzen besteht in einem vermiedenen Schaden und bleibt deshalb leicht unsichtbar.<\/p>\n\n\n\n
\nEine Organisation ist nicht lernf\u00e4hig, weil sie niemals scheitert. Sie ist lernf\u00e4hig, wenn sie rechtzeitig erkennt, woran sie nicht weiter festhalten sollte.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein praktischer Prozess des Aufh\u00f6rens<\/h2>\n\n\n\n
Aufh\u00f6ren sollte weder impulsiv noch endlos vertagt werden. Ein strukturierter Prozess kann helfen.<\/p>\n\n\n\n
1. Anlass der \u00dcberpr\u00fcfung kl\u00e4ren<\/h3>\n\n\n\n
Welche neue Information, Ver\u00e4nderung oder Beobachtung stellt das Vorhaben infrage?<\/p>\n\n\n\n
2. Urspr\u00fcngliche Annahmen rekonstruieren<\/h3>\n\n\n\n
Von welchen Erwartungen \u00fcber Problem, L\u00f6sung, Nutzen und Rahmenbedingungen sind wir ausgegangen?<\/p>\n\n\n\n
3. Gegenw\u00e4rtige Aussichten bewerten<\/h3>\n\n\n\n
Welchen zuk\u00fcnftigen Nutzen erwarten wir noch? Welche weiteren Kosten, Risiken und Nebenwirkungen entstehen?<\/p>\n\n\n\n
4. Alternativen einbeziehen<\/h3>\n\n\n\n
Was k\u00f6nnten wir mit den gebundenen Ressourcen stattdessen tun? Welche Opportunit\u00e4tskosten erzeugt die Fortsetzung?<\/p>\n\n\n\n
5. Ziel und Weg unterscheiden<\/h3>\n\n\n\n
Ist der bisherige Ansatz ungeeignet, oder ist auch das Ziel selbst nicht mehr sinnvoll, erreichbar oder verantwortbar?<\/p>\n\n\n\n
6. Entscheidung und Verantwortlichkeit kl\u00e4ren<\/h3>\n\n\n\n
Wer darf die Fortsetzung, Ver\u00e4nderung oder Beendigung beschlie\u00dfen? Wie werden Betroffene einbezogen?<\/p>\n\n\n\n
7. \u00dcbergang gestalten<\/h3>\n\n\n\n
Welche Ergebnisse k\u00f6nnen weiterverwendet werden? Welche Verpflichtungen m\u00fcssen erf\u00fcllt werden? Was geschieht mit Rollen, Ressourcen und Beziehungen?<\/p>\n\n\n\n
8. Lernen sichern<\/h3>\n\n\n\n
Welche Lessons Learned werden dokumentiert? Welche Retrospektive findet statt? Wie gelangen die Erkenntnisse zu zuk\u00fcnftigen Vorhaben?<\/p>\n\n\n\n
9. Emotionalen Abschluss erm\u00f6glichen<\/h3>\n\n\n\n
Wie werden geleistete Arbeit und entt\u00e4uschte Erwartungen anerkannt? Welche neue Orientierung erhalten die Beteiligten?<\/p>\n\n\n\n
10. Neue Bindungen erm\u00f6glichen<\/h3>\n\n\n\n
Welche Ziele werden nun m\u00f6glich? Wof\u00fcr sollen die freigesetzten Ressourcen und F\u00e4higkeiten eingesetzt werden?<\/p>\n\n\n\n
Dieser Prozess garantiert keine schmerzfreie Entscheidung. Er kann aber verhindern, dass Aufh\u00f6ren mit Wegwerfen verwechselt wird.<\/p>\n\n\n\n
Fortschritt braucht Enden<\/h2>\n\n\n\n
Zielarbeit wird h\u00e4ufig als Kunst des Anfangens und Durchhaltens beschrieben. Wir entwickeln Ziele, formulieren Pl\u00e4ne, mobilisieren Ressourcen und sch\u00fctzen unsere Vorhaben gegen Ablenkung.<\/p>\n\n\n\n
Ebenso wichtig ist jedoch die F\u00e4higkeit, Bindungen wieder zu l\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n
Menschen m\u00fcssen unerreichbare Ziele loslassen k\u00f6nnen, ohne jede Orientierung zu verlieren. Organisationen m\u00fcssen Aktivit\u00e4ten beenden k\u00f6nnen, deren Nutzen verschwunden ist. Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung ben\u00f6tigt Freiraum f\u00fcr neue M\u00f6glichkeiten. Und Projekte m\u00fcssen \u00fcberpr\u00fcft werden d\u00fcrfen, bevor ihre Vergangenheit ihre Zukunft bestimmt.<\/p>\n\n\n\n
Ein rechtzeitig beendetes Projekt ist nicht pl\u00f6tzlich erfolgreich im Sinne seiner urspr\u00fcnglichen Zielsetzung. Sein Ende kann jedoch Ausdruck erfolgreichen Projektmanagements, guter Governance und verantwortlicher Zielarbeit sein.<\/p>\n\n\n\n
Entscheidend ist, was die Beendigung erm\u00f6glicht:<\/p>\n\n\n\n
\n
- vermeidbare Sch\u00e4den begrenzen,<\/li>\n\n\n\n
- Ressourcen freisetzen,<\/li>\n\n\n\n
- Erfahrungen sichern,<\/li>\n\n\n\n
- Verantwortung \u00fcbernehmen,<\/li>\n\n\n\n
- Menschen eine neue Orientierung geben,<\/li>\n\n\n\n
- bessere Ziele verfolgen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\nKonsequentes Aufh\u00f6ren bedeutet, ein Ziel nicht l\u00e4nger zu verfolgen, als seine Gr\u00fcnde tragen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Damit richtet sich der Blick auf das, was nach dem Loslassen entstehen kann. Denn neue Ziele ergeben sich nicht immer aus systematischer Suche und Planung. Manchmal beginnen sie mit einer unerwarteten Beobachtung, einer zuf\u00e4lligen Begegnung oder einem Ergebnis, nach dem niemand gesucht hatte.<\/p>\n\n\n\n
Die n\u00e4chste Folge fragt deshalb:<\/p>\n\n\n\n
\nKann man gl\u00fcckliche Zuf\u00e4lle wahrscheinlicher machen?<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
\n\n\n\nLiteratur<\/h2>\n\n\n\n
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985): The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes<\/em>, 35(1), 124\u2013140.<\/p>\n\n\n\n
Baccarini, D. (1999): The Logical Framework Method for Defining Project Success. Project Management Journal<\/em>, 30(4), 25\u201332.<\/p>\n\n\n\n
de Wit, A. (1988): Measurement of Project Success. International Journal of Project Management<\/em>, 6(3), 164\u2013170.<\/p>\n\n\n\n
Drucker, P. F. (1964): Managing for Results: Economic Tasks and Risk-taking Decisions<\/em>. Harper & Row.<\/p>\n\n\n\n
Drucker, P. F. (1999): Management Challenges for the 21st Century<\/em>. HarperBusiness.<\/p>\n\n\n\n
Schumpeter, J. A. (1942): Capitalism, Socialism and Democracy<\/em>. Harper & Brothers.<\/p>\n\n\n\n
Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O. & Maltz, A. C. (2001): Project Success: A Multidimensional Strategic Concept. Long Range Planning<\/em>, 34(6), 699\u2013725.<\/p>\n\n\n\n
Shepherd, D. A., Covin, J. G. & Kuratko, D. F. (2009): Project Failure from Corporate Entrepreneurship: Managing the Grief Process. Journal of Business Venturing<\/em>, 24(6), 588\u2013600.<\/p>\n\n\n\n
Staw, B. M. (1976): Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance<\/em>, 16(1), 27\u201344.<\/p>\n\n\n\n
Wrosch, C., Scheier, M. F., Carver, C. S. & Schulz, R. (2003): The Importance of Goal Disengagement in Adaptive Self-Regulation: When Giving Up Is Beneficial. Self and Identity<\/em>, 2(1), 1\u201320.<\/p>\n\n\n\n
Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. & Carver, C. S. (2003): Adaptive Self-Regulation of Unattainable Goals: Goal Disengagement, Goal Reengagement, and Subjective Well-Being. Personality and Social Psychology Bulletin<\/em>, 29(12), 1494\u20131508.<\/p>\n\n\n\n
KI-Hinweis<\/h2>\n\n\n\n
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, pers\u00f6nliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterst\u00fctzung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschlie\u00dfend gepr\u00fcft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.<\/p>\n