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Im vorherigen Beitrag haben wir Zielarbeit als Prozess beschrieben: Ziele entwickeln, pr\u00e4sent halten, verfolgen und \u00fcberpr\u00fcfen. Dabei wurde eine Spannung sichtbar, die sich nicht durch eine einfache Regel aufl\u00f6sen l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n
Ziele brauchen Commitment. Ohne eine gewisse Bindung an ein Ziel wird jede Schwierigkeit zum Anlass, es wieder aufzugeben. Gleichzeitig m\u00fcssen Ziele \u00fcberpr\u00fcfbar und ver\u00e4nderbar bleiben. Sonst kann aus Commitment blindes Festhalten werden.<\/p>\n\n\n\n
Darin liegt die Ambivalenz des Commitments: Dieselbe Zielbindung, die uns hilft, Widerst\u00e4nde zu \u00fcberwinden, kann uns daran hindern, berechtigte Zweifel wahrzunehmen und notwendige Kurskorrekturen vorzunehmen.<\/p>\n\n\n\n
Konsequente Zielverfolgung ist nicht dasselbe wie unbeirrbares Festhalten.<\/p>\n\n\n\n
Diese Unterscheidung klingt einfacher, als sie ist. Solange ein Vorhaben erfolgreich verl\u00e4uft, erscheint Konsequenz als St\u00e4rke. Erst wenn Schwierigkeiten auftreten, stellt sich die eigentliche Frage:<\/p>\n\n\n\n
Sind die Schwierigkeiten ein normaler Teil des Weges \u2013 oder ein Hinweis darauf, dass der Weg oder sogar das Ziel falsch ist?<\/p>\n\n\n\n
Wer bei jedem Widerstand umkehrt, erreicht wenig. Wer jedes Warnsignal als blo\u00dfen Widerstand deutet, kann sich und andere ins Ungl\u00fcck f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Erfolgsgeschichten werden gerne als Geschichten au\u00dfergew\u00f6hnlicher Beharrlichkeit erz\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n
Thomas Edison soll nach zahllosen erfolglosen Versuchen nicht gescheitert sein, sondern lediglich viele Wege gefunden haben, die nicht funktionierten. Steve Jobs wird als Vision\u00e4r beschrieben, der sich gegen interne Widerst\u00e4nde und etablierte Marktlogiken durchsetzte. Elon Musk gilt seinen Bewunderern als jemand, der Ziele verfolgt, die viele f\u00fcr unrealistisch halten \u2013 und das ohne R\u00fccksicht auf sich und andere.<\/p>\n\n\n\n
Walter Isaacsons Biografien beider Unternehmer zeichnen allerdings kein eindeutiges Heldenbild. Sie zeigen vielmehr, wie eng vision\u00e4re Beharrlichkeit, au\u00dfergew\u00f6hnlicher Leistungsanspruch und ein teilweise r\u00fccksichtsloser Umgang mit sich selbst und anderen verbunden sein k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Solche Geschichten folgen meist demselben Muster: Eine Person folgt einer Vision, begegnet Zweifeln und Widerst\u00e4nden, besteht zahlreiche Bew\u00e4hrungsproben und setzt sich schlie\u00dflich durch. Diese Dramaturgie erinnert an Joseph Campbells Heldenreise: Der Held verl\u00e4sst die vertraute Welt, muss Pr\u00fcfungen bestehen und kehrt schlie\u00dflich ver\u00e4ndert zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n
Im R\u00fcckblick erscheint seine Beharrlichkeit als notwendige Bedingung des Erfolgs. Widerst\u00e4nde werden zu Pr\u00fcfungen, Zweifel zu Versuchungen und R\u00fcckschl\u00e4ge zu Stationen auf dem Weg zum unvermeidlichen Triumph.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem dieser Erz\u00e4hlung ist ihre Auswahl.<\/p>\n\n\n\n
Wir erz\u00e4hlen \u00fcberwiegend von denen, deren Beharrlichkeit sp\u00e4ter durch Erfolg best\u00e4tigt wurde. Die vielen Menschen und Organisationen, die ebenso konsequent an ungeeigneten Ideen festhielten, bleiben weitgehend unsichtbar. Dieser Survivorship Bias verzerrt unsere Wahrnehmung: Wir betrachten die erfolgreichen \u00dcberlebenden und untersch\u00e4tzen, wie viele vergleichbar beharrliche Versuche gescheitert sind.<\/p>\n\n\n\n
Hinzu kommt der von Baruch Fischhoff untersuchte R\u00fcckschaufehler. Sobald wir den Ausgang kennen, erscheint er vorhersehbarer, als er in der offenen Entscheidungssituation tats\u00e4chlich war. Der sp\u00e4tere Erfolg l\u00e4sst die Beharrlichkeit folgerichtig wirken. Der sp\u00e4tere Misserfolg l\u00e4sst dieselbe Beharrlichkeit r\u00fcckblickend als verbohrt erscheinen.<\/p>\n\n\n\n
Erfolg macht aus Sturheit im R\u00fcckblick leicht Konsequenz. Misserfolg macht aus Konsequenz im R\u00fcckblick leicht Sturheit.<\/p>\n\n\n\n
Damit ist noch nichts dar\u00fcber gesagt, wie die Entscheidung in der jeweiligen Situation zu beurteilen war. Unter Unsicherheit kennen wir den Ausgang nicht. Wir m\u00fcssen entscheiden, w\u00e4hrend die Geschichte noch offen ist.<\/p>\n\n\n\n
In der Zielsetzungsforschung gilt Goal Commitment als wichtige Bedingung f\u00fcr die Wirkung von Zielen. Hollenbeck und Klein sowie Klein und Kollegen beschreiben damit die Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen und daran festzuhalten.<\/p>\n\n\n\n
Diese Bindung erf\u00fcllt eine wichtige Funktion. Ziele konkurrieren mit anderen Zielen, kurzfristigen Anforderungen und neuen Reizen. Schwierigkeiten erzeugen Zweifel. R\u00fcckschl\u00e4ge machen alternative Wege attraktiver. Ohne Commitment verlieren langfristige Vorhaben schnell gegen das unmittelbar Dringliche oder Bequeme.<\/p>\n\n\n\n
Auch die von Shah, Friedman und Kruglanski untersuchte Zielabschirmung \u2013 Goal Shielding \u2013 hat deshalb eine produktive Seite. Ein aktives Ziel kann konkurrierende Ziele vor\u00fcbergehend hemmen. Das sch\u00fctzt die Zielverfolgung vor st\u00e4ndiger Ablenkung und verhindert, dass jede neue M\u00f6glichkeit die bisherige Orientierung verdr\u00e4ngt.<\/p>\n\n\n\n
Commitment hilft uns also, nicht bei jedem Gegenwind die Richtung zu wechseln.<\/p>\n\n\n\n
Aber genau darin liegt auch die Gefahr.<\/p>\n\n\n\n
Was ein Ziel gegen Ablenkungen sch\u00fctzt, kann es ebenso gegen berechtigte Zweifel abschirmen. W\u00e4hrend der Zielverfolgung kann der von Raymond Nickerson beschriebene Best\u00e4tigungsfehler wirken: Wir suchen und interpretieren Informationen bevorzugt so, dass sie unsere bestehenden \u00dcberzeugungen st\u00fctzen. Widersprechende Hinweise werden leichter \u00fcbersehen, relativiert oder abgewertet.<\/p>\n\n\n\n
Commitment macht Ziele handlungswirksam. Es macht sie aber nicht automatisch richtig.<\/p>\n\n\n\n
Ein wichtiger Mechanismus hinter blindem Festhalten ist der Sunk-Cost-Effekt.<\/p>\n\n\n\n
Hal Arkes und Catherine Blumer zeigten, dass Menschen eher bereit sind, ein Vorhaben fortzusetzen, wenn sie bereits Zeit, Geld oder Anstrengung investiert haben \u2013 selbst wenn diese Investitionen f\u00fcr die zuk\u00fcnftige Entscheidung eigentlich keine Rolle mehr spielen d\u00fcrften.<\/p>\n\n\n\n
Versunkene Kosten sind nicht zur\u00fcckzuholen. F\u00fcr eine Entscheidung m\u00fcsste deshalb z\u00e4hlen, welche weiteren Kosten und welchen zuk\u00fcnftigen Nutzen die verf\u00fcgbaren Optionen erwarten lassen.<\/p>\n\n\n\n
Psychologisch funktioniert das h\u00e4ufig anders:<\/p>\n\n\n\n
Solche S\u00e4tze klingen nach Konsequenz. Tats\u00e4chlich richten sie den Blick jedoch auf die Vergangenheit statt auf die Zukunft.<\/p>\n\n\n\n
Vergangene Investitionen erkl\u00e4ren, warum uns ein Ziel wichtig geworden ist. Sie beantworten nicht, ob weitere Investitionen sinnvoll sind.<\/p>\n\n\n\n
Das gilt f\u00fcr pers\u00f6nliche Vorhaben ebenso wie f\u00fcr Projekte und Organisationen. Ein Studium wird fortgesetzt, obwohl l\u00e4ngst ein anderer Weg sinnvoller w\u00e4re. Ein Produkt wird weiterentwickelt, obwohl der Markt die zentralen Annahmen widerlegt hat. Ein IT-Projekt erh\u00e4lt ein weiteres Budget, weil bereits Millionen investiert wurden. Eine Strategie wird verteidigt, weil ihre Aufgabe auch das Eingest\u00e4ndnis fr\u00fcherer Fehleinsch\u00e4tzungen verlangen w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n
Barry Staw untersuchte, wie Entscheidungstr\u00e4ger an einem einmal eingeschlagenen Kurs festhalten und zus\u00e4tzliche Ressourcen investieren k\u00f6nnen, obwohl negative Ergebnisse sichtbar werden. Dieses Ph\u00e4nomen wird als Escalation of Commitment bezeichnet.<\/p>\n\n\n\n
Dabei geht es um mehr als den Sunk-Cost-Effekt. Mehrere Kr\u00e4fte k\u00f6nnen sich gegenseitig verst\u00e4rken:<\/p>\n\n\n\n
Joel Brockner beschreibt die Eskalation des Commitments deshalb nicht als Folge eines einzigen Denkfehlers. Sie kann aus einem Zusammenspiel psychologischer, sozialer und organisatorischer Faktoren entstehen.<\/p>\n\n\n\n
Ein Projekt wird dann nicht mehr fortgesetzt, weil seine Zukunftsaussichten \u00fcberzeugen, sondern weil sein Abbruch zu viele fr\u00fchere Entscheidungen infrage stellen w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n
Dabei greifen mehrere kognitive Verzerrungen ineinander. Der Sunk-Cost-Effekt macht vergangene Investitionen zum Argument f\u00fcr weitere Investitionen. Der Best\u00e4tigungsfehler lenkt die Aufmerksamkeit auf Informationen, die den bisherigen Kurs st\u00fctzen. Selbstrechtfertigung sch\u00fctzt das eigene Urteil und die eigene Identit\u00e4t vor dem Eingest\u00e4ndnis einer Fehlentscheidung. \u00dcberoptimismus n\u00e4hrt die Erwartung, dass die entscheidende Wende unmittelbar bevorsteht.<\/p>\n\n\n\n
Organisationen k\u00f6nnen diese Verzerrungen verst\u00e4rken \u2013 durch Erfolgsdruck, politische Interessen und eine Kultur, in der Kurskorrekturen als Schw\u00e4che gelten.<\/p>\n\n\n\n
Je st\u00e4rker ein Ziel mit Identit\u00e4t, Status und Verantwortung verbunden ist, desto schwieriger wird seine n\u00fcchterne \u00dcberpr\u00fcfung.<\/p>\n\n\n\n
Das betrifft gerade Menschen, die als besonders durchsetzungsstark gelten. Wer seine Glaubw\u00fcrdigkeit daraus bezieht, sich nicht beirren zu lassen, kann einen Kurswechsel leicht als pers\u00f6nliche Niederlage erleben.<\/p>\n\n\n\n
Diese Mechanismen bleiben nicht auf Einzelpersonen und einzelne Projekte beschr\u00e4nkt. Dieselbe Dynamik wirkt, wenn ganze Organisationen, Bewegungen oder Staaten an einem Kurs festhalten \u2013 nur steht dort oft weit mehr auf dem Spiel als ein Budget oder eine Karriere.<\/p>\n\n\n\n
Geschichte und Gegenwart zeigen, dass Menschen auch zerst\u00f6rerische, menschenverachtende oder realit\u00e4tsferne Ziele mit gro\u00dfer Disziplin verfolgen k\u00f6nnen. Ideologische Geschlossenheit, organisatorische Leistungsf\u00e4higkeit und pers\u00f6nliches Commitment sind keine Garantie f\u00fcr die moralische oder sachliche Qualit\u00e4t eines Ziels. Im Gegenteil: Je effizienter ein falsches Ziel verfolgt wird, desto gr\u00f6\u00dfer kann der Schaden werden.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb reicht die Frage nicht:<\/p>\n\n\n\n
Verfolgen wir unser Ziel konsequent genug?<\/p>\n\n\n\n
Hinzu kommen mindestens zwei weitere Fragen:<\/p>\n\n\n\n
Ist das Ziel angesichts neuer Erkenntnisse noch sinnvoll? Ist das Ziel weiterhin verantwortbar?<\/p>\n\n\n\n
Zielarbeit braucht nicht nur Durchhalteverm\u00f6gen, sondern Urteilskraft. Sie muss sowohl die Wirksamkeit des Handelns als auch die Qualit\u00e4t und Legitimit\u00e4t des Ziels pr\u00fcfen.<\/p>\n\n\n\n
Die bisherige Argumentation k\u00f6nnte zu dem gegenteiligen Fehler verf\u00fchren: Schwierigkeiten vorschnell als Beleg daf\u00fcr zu betrachten, dass ein Ziel aufgegeben werden sollte.<\/p>\n\n\n\n
Doch anspruchsvolle Ziele sind gerade dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht ohne Widerst\u00e4nde erreichbar sind. Lernen erzeugt Irritation. Innovation bringt Fehlversuche mit sich. Ver\u00e4nderungen sto\u00dfen auf Gewohnheiten und Interessen. Unter Unsicherheit k\u00f6nnen Experimente scheitern, ohne dass deshalb die \u00fcbergeordnete Richtung falsch sein muss.<\/p>\n\n\n\n
Ein negativer Zwischenstand kann daher Unterschiedliches bedeuten:<\/p>\n\n\n\n
Der erste erfolglose Versuch ist selten ein ausreichender Grund, ein Ziel aufzugeben. Der zwanzigste gleichartige Fehlschlag ist aber auch nicht automatisch ein Beweis besonderer Konsequenz.<\/p>\n\n\n\n
Ausdauer hei\u00dft, Schwierigkeiten auszuhalten. Sturheit beginnt dort, wo wir aus Schwierigkeiten nichts mehr lernen.<\/p>\n\n\n\n
Ob ein R\u00fcckschlag zum Lernen, zur Kurskorrektur oder zum Abbruch f\u00fchren sollte, l\u00e4sst sich nicht allein an seiner Gr\u00f6\u00dfe ablesen. Entscheidend ist, ob wir noch in der Lage sind, seine Bedeutung offen zu pr\u00fcfen. Gerade das wird jedoch schwieriger, je st\u00e4rker wir uns pers\u00f6nlich an ein Ziel gebunden und je mehr wir bereits investiert haben.<\/p>\n\n\n\n
Menschen k\u00f6nnen die Qualit\u00e4t ihrer eigenen Zielbindung nur begrenzt beurteilen. Je st\u00e4rker sie pers\u00f6nlich investiert sind, desto schwerer f\u00e4llt ihnen die notwendige Distanz.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb ist Widerspruch keine St\u00f6rung der Zielverfolgung, sondern ein Bestandteil verantwortlicher Zielarbeit.<\/p>\n\n\n\n
Das setzt voraus, dass kritische R\u00fcckmeldungen tats\u00e4chlich ge\u00e4u\u00dfert werden d\u00fcrfen. Wer Zweifel als mangelndes Commitment wertet, beraubt sich einer wichtigen Informationsquelle. Wer nur Personen beteiligt, die den bisherigen Kurs mitgetragen haben, erh\u00f6ht die Gefahr gegenseitiger Best\u00e4tigung.<\/p>\n\n\n\n
Hilfreich k\u00f6nnen sein:<\/p>\n\n\n\n
Solche Vorkehrungen garantieren keine richtige Entscheidung. Sie erh\u00f6hen aber die Wahrscheinlichkeit, dass R\u00fcckschl\u00e4ge nicht nur erkl\u00e4rt oder kleingeredet, sondern tats\u00e4chlich ausgewertet werden.<\/p>\n\n\n\n
Eine Organisation zeigt ihre Lernf\u00e4higkeit nicht daran, dass sie nie zweifelt. Sie zeigt sie daran, dass Zweifel gepr\u00fcft werden k\u00f6nnen, ohne jede Verbindlichkeit aufzul\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n
Sturheit beginnt dort, wo diese Pr\u00fcfung nicht mehr zugelassen wird:<\/p>\n\n\n\n
Handlungsf\u00e4higkeit unter Unsicherheit verlangt deshalb beides: die F\u00e4higkeit, sich festzulegen, und die F\u00e4higkeit, eine Festlegung angesichts neuer Erkenntnisse zu \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n\n\n\n
Wer jedes Ziel beim ersten Gegenwind aufgibt, bleibt wirkungslos. Wer an jedem Ziel unabh\u00e4ngig von neuen Erkenntnissen festh\u00e4lt, verliert den Kontakt zur Wirklichkeit.<\/p>\n\n\n\n
Konsequenz ohne Lernf\u00e4higkeit wird zur Sturheit. Lernf\u00e4higkeit ohne Verbindlichkeit wird zur Beliebigkeit.<\/p>\n\n\n\n
Die praktische Aufgabe besteht darin, zwischen beiden Polen handlungsf\u00e4hig zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985): The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124\u2013140.<\/p>\n\n\n\n
Brockner, J. (1992): The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action: Toward Theoretical Progress. Academy of Management Review, 17(1), 39\u201361.<\/p>\n\n\n\n
Campbell, J. (1949): The Hero with a Thousand Faces. Pantheon Books.<\/p>\n\n\n\n
Fischhoff, B. (1975): Hindsight \u2260 Foresight: The Effect of Outcome Knowledge on Judgment under Uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288\u2013299.<\/p>\n\n\n\n
Hollenbeck, J. R. & Klein, H. J. (1987): Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Problems, Prospects, and Proposals for Future Research. Journal of Applied Psychology, 72(2), 212\u2013220.<\/p>\n\n\n\n
Isaacson, W. (2011): Steve Jobs. Simon & Schuster.(auf schlossBlog<\/a> hatten wir daraus schon Jobs Wahnehmungsverzerrungen aufgegriffen)<\/p>\n\n\n\n