Im vorherigen Beitrag ging es um die Frage, ob wir \u00fcberhaupt Ziele brauchen. Die Antwort war differenziert: Nicht jede Situation verlangt nach einem pr\u00e4zise formulierten Ergebnisziel. Aber Handlungsf\u00e4higkeit braucht bewusste Orientierung.<\/p>\n\n\n\n
Doch auch ein sinnvolles und klar formuliertes Ziel steuert unser Handeln nicht automatisch. Es kann im Strategiepapier stehen, in einem Workshop beschlossen oder im pers\u00f6nlichen Notizbuch festgehalten sein \u2013 und trotzdem im Alltag wirkungslos bleiben.<\/p>\n\n\n\n
Denn Ziele zu setzen ist nur der Anfang.<\/p>\n\n\n\n
Ziele k\u00f6nnen existieren, ohne unser gegenw\u00e4rtiges Handeln tats\u00e4chlich zu steuern.<\/p>\n\n\n\n
Ein formuliertes Ziel ist zun\u00e4chst nur eine leere H\u00fclle: eine Beschreibung dessen, was einmal sein soll. Mit Leben gef\u00fcllt wird diese H\u00fclle erst durch die Bedeutung, die wir dem Ziel geben, durch unsere Bindung daran und durch die Handlungen, mit denen wir es verfolgen.<\/p>\n\n\n\n
Die Forschung zur L\u00fccke zwischen Absicht und Verhalten st\u00fctzt diese Unterscheidung. Paschal Sheeran zeigte in einer Metaanalyse, dass selbst erkl\u00e4rte Absichten nur einen Teil des sp\u00e4teren Verhaltens erkl\u00e4ren. Menschen k\u00f6nnen also durchaus wissen und benennen, was sie erreichen wollen, ohne entsprechend zu handeln. Die Formulierung eines Ziels ist noch keine Garantie f\u00fcr seine Umsetzung.<\/p>\n\n\n\n
Ein Ziel, zu dem sich niemand verpflichtet f\u00fchlt, bleibt eine Absichtserkl\u00e4rung. Ein Ziel, das aus der Aufmerksamkeit verschwindet, verliert seine steuernde Wirkung. Ein Ziel ohne konkrete Handlung bleibt ein Wunsch. Und ein Ziel, das nicht \u00fcberpr\u00fcft wird, kann zur starren Vorgabe werden.<\/p>\n\n\n\n
\nZielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Das gilt f\u00fcr pers\u00f6nliche Ziele ebenso wie f\u00fcr Organisationen. Unternehmen entwickeln Strategien, vereinbaren Jahresziele und veranstalten aufwendige Workshops. Projekte formulieren Zielsetzungen und erwartete Ergebnisse. Doch nach der Zielsetzung beginnt der Alltag. Neue Anforderungen entstehen, operative Probleme verlangen Aufmerksamkeit und andere Themen erscheinen dringlicher.<\/p>\n\n\n\n
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob ein Ziel formuliert wurde. Entscheidend ist, was zwischen einem Wunsch, einer Zielentscheidung und ihrer Umsetzung geschieht. Wann wird aus einer erwogenen M\u00f6glichkeit ein Ziel, an das wir uns tats\u00e4chlich gebunden f\u00fchlen? Und wie ver\u00e4ndert diese Entscheidung die Art, in der wir denken und handeln?<\/p>\n\n\n\n
Genau an diesem \u00dcbergang setzt das Rubikon-Modell an.<\/p>\n\n\n\n
Vom Abw\u00e4gen zum Handeln: das Rubikon-Modell<\/h2>\n\n\n\n
Heinz Heckhausen und Peter Gollwitzer unterscheiden im Rubikon-Modell verschiedene Phasen zielgerichteten Handelns. Das Modell beschreibt damit nicht lediglich eine zeitliche Abfolge. Es zeigt, dass vor und nach einer Zielentscheidung unterschiedliche psychologische Aufgaben zu bew\u00e4ltigen sind.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Am Anfang steht das Abw\u00e4gen. Unterschiedliche W\u00fcnsche, M\u00f6glichkeiten und Handlungsoptionen werden hinsichtlich ihrer Attraktivit\u00e4t und Realisierbarkeit gepr\u00fcft. Noch ist keine dieser M\u00f6glichkeiten verbindlich geworden.<\/p>\n\n\n\n
Vor der Entscheidung geht es darum, offen zu pr\u00fcfen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Was will ich?<\/li>\n\n\n\n
- Was ist mir wichtig?<\/li>\n\n\n\n
- Welche M\u00f6glichkeiten bestehen?<\/li>\n\n\n\n
- Was erscheint erreichbar?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Folgen h\u00e4tte eine Entscheidung?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Mit der Entscheidung f\u00fcr ein Ziel wird anschlie\u00dfend der metaphorische Rubikon \u00fcberschritten. Aus einer erwogenen M\u00f6glichkeit wird eine Zielintention.<\/p>\n\n\n\n
Wie stark wir uns an diese Zielintention gebunden f\u00fchlen, ist damit allerdings noch nicht gesagt. Hollenbeck und Klein sowie die sp\u00e4tere Metaanalyse von Klein und Kollegen beschreiben Goal Commitment als das Ausma\u00df der Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen und an ihm festzuhalten. Diese Zielbindung ist eine wichtige Bedingung daf\u00fcr, dass ein gesetztes Ziel tats\u00e4chlich handlungswirksam wird.<\/p>\n\n\n\n
Locke und Latham betonen ebenfalls, dass insbesondere anspruchsvolle Ziele ihre Wirkung nur entfalten, wenn eine hinreichende Zielbindung besteht. Ein Ziel kann deshalb klar, anspruchsvoll und messbar formuliert sein: Wenn es von den Beteiligten nicht akzeptiert oder als bedeutsam erlebt wird, bleibt seine Wirkung begrenzt.<\/p>\n\n\n\n
Commitment ist mehr als Zustimmung. Es bezeichnet die Bindung an das gew\u00e4hlte Ziel und die Bereitschaft, ihm auch unter konkurrierenden Anforderungen handlungsleitende Bedeutung zu geben.<\/p>\n\n\n\n
\nDie Entscheidung macht aus einer M\u00f6glichkeit eine Zielintention. Commitment bestimmt, wie verbindlich wir uns an sie binden.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Mit dem \u00dcberschreiten des Rubikons ver\u00e4ndert sich die psychologische Aufgabe. Nach der Entscheidung geht es nicht mehr in erster Linie um weiteres Abw\u00e4gen. Jetzt muss die Umsetzung vorbereitet und begonnen werden:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wie gehe ich vor?<\/li>\n\n\n\n
- Wann fange ich an?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Hindernisse sind zu erwarten?<\/li>\n\n\n\n
- Was ist der n\u00e4chste konkrete Schritt?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Auf die Handlung folgt schlie\u00dflich die Bewertung des Ergebnisses. Wurde das Ziel erreicht? Hat die gew\u00e4hlte Vorgehensweise funktioniert? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?<\/p>\n\n\n\n
Das Rubikon-Modell macht damit eine wichtige Unterscheidung sichtbar:<\/p>\n\n\n\n
\nZielentwicklung, Zielentscheidung und Zielverfolgung sind unterschiedliche psychologische Aufgaben.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Zielarbeit braucht deshalb nicht das eine richtige Mindset. Sie verlangt die F\u00e4higkeit, zwischen unterschiedlichen Denkhaltungen zu wechseln:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Offenheit und Realismus beim Entwickeln von Zielen,<\/li>\n\n\n\n
- Commitment und Umsetzungsorientierung mit der Zielentscheidung,<\/li>\n\n\n\n
- Aufmerksamkeit und Ausdauer beim Verfolgen,<\/li>\n\n\n\n
- kritische Distanz und Lernbereitschaft beim \u00dcberpr\u00fcfen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Wer zu lange abw\u00e4gt, kommt m\u00f6glicherweise nie ins Handeln. Wer nach einer Entscheidung jede neue Information ausblendet, wird dagegen leicht stur. Zielarbeit muss deshalb Offenheit und Verbindlichkeit in eine zeitliche Ordnung bringen.<\/p>\n\n\n\n
Vor der Zielentscheidung brauchen wir Offenheit f\u00fcr Alternativen. Mit der Entscheidung entsteht eine Zielintention, an die wir uns hinreichend binden m\u00fcssen, um tats\u00e4chlich zu handeln. Danach m\u00fcssen wir die Umsetzung organisieren. Und nach dem Handeln m\u00fcssen wir uns wieder f\u00fcr Beobachtung, Bewertung und Lernen \u00f6ffnen.<\/p>\n\n\n\n
Diese Prozesslogik l\u00e4sst sich in vier T\u00e4tigkeiten verdichten:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Ziele entwickeln<\/li>\n\n\n\n
- Ziele pr\u00e4sent halten<\/li>\n\n\n\n
- Ziele verfolgen<\/li>\n\n\n\n
- Ziele \u00fcberpr\u00fcfen<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Diese vier T\u00e4tigkeiten sind keine blo\u00dfen Phasen, die einmalig nacheinander abgearbeitet werden. Zielarbeit bildet einen wiederkehrenden Zyklus. Neue Erkenntnisse k\u00f6nnen dazu f\u00fchren, den Weg anzupassen, ein Ziel weiterzuentwickeln oder ein neues Ziel zu w\u00e4hlen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele entwickeln: Orientierung herstellen<\/h2>\n\n\n\n
Ziele fallen nicht vom Himmel. Sie entstehen aus W\u00fcnschen, Problemen, Werten, Interessen, Verpflichtungen und wahrgenommenen M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n
Dabei muss das Ziel nicht immer bereits als konkreter zuk\u00fcnftiger Zustand formulierbar sein. Wie im vorherigen Beitrag beschrieben, kann unter hoher Unsicherheit zun\u00e4chst eine Richtung, ein Anliegen oder eine Lernfrage gen\u00fcgen. Effectuation beginnt mit den verf\u00fcgbaren Mitteln und erkundet, welche Wirkungen sich damit erzeugen lassen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele entwickeln bedeutet deshalb mehr als Ziele formulieren.<\/p>\n\n\n\n
Die Formulierung \u201eBis zum Jahresende wollen wir X erreichen\u201c kann das Ergebnis einer solchen Auseinandersetzung sein. Sie ersetzt sie aber nicht.<\/p>\n\n\n\n
Vor einer Zielformulierung stehen grundlegendere Fragen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Was wollen wir \u00fcberhaupt bewirken?<\/li>\n\n\n\n
- Welches Problem soll gel\u00f6st werden?<\/li>\n\n\n\n
- Welchen Beitrag wollen wir leisten?<\/li>\n\n\n\n
- Wessen Ziel verfolgen wir?<\/li>\n\n\n\n
- Was k\u00f6nnen wir beeinflussen?<\/li>\n\n\n\n
- Was wissen wir noch nicht?<\/li>\n\n\n\n
- Brauchen wir ein Ergebnisziel oder zun\u00e4chst ein Lernziel?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Nebenwirkungen und Zielkonflikte sind absehbar?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Peter Druckers Management by Objectives and Self-Control setzt genau an dieser Verbindung zwischen Ziel, Beitrag und Verantwortung an. Ziele sollen nicht lediglich vorgegeben und anschlie\u00dfend kontrolliert werden. Sie sollen dem Einzelnen erm\u00f6glichen, den eigenen Beitrag zum Zweck der Organisation zu verstehen und das eigene Handeln daran auszurichten.<\/p>\n\n\n\n
Ein Ziel ist deshalb mehr als eine zu erreichende Kennzahl. Es muss eine Antwort auf die Frage erm\u00f6glichen:<\/p>\n\n\n\n
\nWozu soll unsere Arbeit beitragen?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Gleichzeitig darf die Entwicklung eines Ziels nicht zum endlosen Nachdenken werden. Effectuation und das Rubikon-Modell erinnern aus unterschiedlichen Perspektiven daran, dass nicht alle Fragen vor der ersten Handlung beantwortet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele d\u00fcrfen sich durch Handeln entwickeln. Aber die M\u00f6glichkeit einer sp\u00e4teren Anpassung darf nicht zur Ausrede werden, sich niemals vorl\u00e4ufig festzulegen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele pr\u00e4sent halten: Aufmerksamkeit sichern<\/h2>\n\n\n\n
Ein Ziel kann wohlbegr\u00fcndet, entschieden und weiterhin wichtig sein \u2013 und trotzdem aus unserer Aufmerksamkeit verschwinden.<\/p>\n\n\n\n
Die Zielsetzungsforschung von Edwin Locke und Gary Latham zeigt, dass Ziele unter anderem dadurch wirken, dass sie Aufmerksamkeit und Anstrengung auf zielrelevante T\u00e4tigkeiten lenken. Gordon Moskowitz untersuchte, wie aktive Ziele beeinflussen k\u00f6nnen, welche Informationen als relevant wahrgenommen werden.<\/p>\n\n\n\n
Arie Kruglanski und Kollegen beschreiben Ziele und die mit ihnen verbundenen Mitteln als kognitive Netzwerke. Dabei konkurrieren unterschiedliche Ziele um begrenzte Aufmerksamkeit und Ressourcen. James Shah, Ron Friedman und Arie Kruglanski zeigen mit ihrer Forschung zum Goal Shielding, dass ein aktives Ziel konkurrierende Ziele zeitweise hemmen kann.<\/p>\n\n\n\n
Doch ein langfristig wichtiges Ziel ist nicht automatisch das psychologisch aktive Ziel.<\/p>\n\n\n\n
Die Aufgabe, die gerade vor uns liegt, die neu eingegangene E-Mail, der n\u00e4chste Termin und das unmittelbar sichtbare Problem besitzen h\u00e4ufig einen Aufmerksamkeitsvorteil. Sie melden sich von selbst. Langfristige Ziele tun das nicht unbedingt.<\/p>\n\n\n\n
Wo Ziele nicht pr\u00e4sent gehalten werden, gewinnt deshalb leicht das Dringliche die Oberhand. In Dietrich D\u00f6rners Begriffen droht Reparaturdienstverhalten: Wir l\u00f6sen unabl\u00e4ssig aktuelle Probleme, w\u00e4hrend die Vorstellung davon verblasst, welchen Zustand wir eigentlich erreichen wollen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele pr\u00e4sent zu halten bedeutet nicht, sie auf ein Poster zu drucken und an die Wand zu h\u00e4ngen. Sichtbarkeit kann helfen, reicht aber nicht aus. Ein Ziel bleibt handlungswirksam, wenn es regelm\u00e4\u00dfig mit aktuellen Entscheidungen verbunden wird:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Welches Ziel soll meine gegenw\u00e4rtige Aufmerksamkeit beeinflussen?<\/li>\n\n\n\n
- Was ist im Hinblick darauf jetzt wichtig?<\/li>\n\n\n\n
- Welche aktuellen Anforderungen unterst\u00fctzen das Ziel?<\/li>\n\n\n\n
- Welche konkurrieren damit?<\/li>\n\n\n\n
- Was bekommt bewusst keine Priorit\u00e4t?<\/li>\n\n\n\n
- Was hat sich seit der letzten Betrachtung ver\u00e4ndert?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Regelm\u00e4\u00dfige Zielgespr\u00e4che, sichtbare Priorit\u00e4ten, Reviews, pers\u00f6nliche Reflexionen und wiederkehrende Rituale sind deshalb keine blo\u00dfen Dokumentationshilfen. Sie sind Bestandteile der Zielarbeit.<\/p>\n\n\n\n
\nEin Ziel bleibt nicht wichtig, nur weil wir es einmal wichtig fanden.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Zielarbeit muss seine Bedeutung immer wieder in die Gegenwart \u00fcbersetzen.<\/p>\n\n\n\n
Ziele verfolgen: Von der Absicht zur organisierten Umsetzung<\/h2>\n\n\n\n
Ein entschiedenes und pr\u00e4sentes Ziel ist noch keine Handlung.<\/p>\n\n\n\n
Mit dem \u00dcberschreiten des Rubikons ist eine Zielintention entstanden. Sie muss jedoch noch in konkretes Handeln \u00fcbersetzt werden.<\/p>\n\n\n\n
Peter Gollwitzers Forschung zu Implementation Intentions zeigt, wie allgemeine Absichten st\u00e4rker mit konkreten Handlungssituationen verbunden werden k\u00f6nnen. Statt lediglich zu beschlie\u00dfen, etwas tun zu wollen, wird festgelegt:<\/p>\n\n\n\n
\nWenn Situation X eintritt, tue ich Y.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Aus \u201eIch m\u00f6chte wieder regelm\u00e4\u00dfiger schreiben\u201c k\u00f6nnte beispielsweise werden:<\/p>\n\n\n\n
\u201eWenn ich montags meinen ersten Kaffee am Schreibtisch trinke, \u00f6ffne ich den aktuellen Entwurf und arbeite 30 Minuten daran.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Solche Wenn-dann-Verkn\u00fcpfungen l\u00f6sen nicht jedes Umsetzungsproblem. Sie zeigen aber, dass zwischen Ziel und Handlung eine eigene \u00dcbersetzungsleistung erforderlich ist.<\/p>\n\n\n\n
Bei gr\u00f6\u00dferen Vorhaben \u00fcbernimmt Projektmanagement diese Funktion.<\/p>\n\n\n\n
Projektmanagement l\u00e4sst sich in diesem Zusammenhang als organisierte Zielverfolgung verstehen. Ein Ziel wird verbunden mit:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Ergebnissen und Liefergegenst\u00e4nden,<\/li>\n\n\n\n
- konkreten Arbeitsschritten,<\/li>\n\n\n\n
- Verantwortlichkeiten,<\/li>\n\n\n\n
- Ressourcen,<\/li>\n\n\n\n
- Terminen,<\/li>\n\n\n\n
- Abh\u00e4ngigkeiten,<\/li>\n\n\n\n
- Risiken,<\/li>\n\n\n\n
- Entscheidungen,<\/li>\n\n\n\n
- R\u00fcckmeldungen \u00fcber den Fortschritt.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Projektmanagement schafft ein tempor\u00e4res Handlungssystem, in dem unterschiedliche Beitr\u00e4ge auf ein gemeinsames Ergebnis ausgerichtet werden.<\/p>\n\n\n\n
\nZiele geben Projekten eine Richtung. Projekte geben Zielen eine organisierte Form der Umsetzung.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Dabei darf das Projekt nicht mit dem Ziel verwechselt werden.<\/p>\n\n\n\n
Ein Projekt kann vereinbarte Ergebnisse termingerecht und innerhalb des Budgets liefern und trotzdem die gew\u00fcnschte Wirkung verfehlen. Ein neues IT-System kann technisch funktionieren, ohne die Zusammenarbeit zu verbessern. Ein Trainingsprogramm kann vollst\u00e4ndig durchgef\u00fchrt werden, ohne dass sich das Verhalten der Teilnehmenden ver\u00e4ndert. Ein Geb\u00e4ude kann planm\u00e4\u00dfig fertiggestellt werden, obwohl es den tats\u00e4chlichen Bedarf nicht erf\u00fcllt.<\/p>\n\n\n\n
Projektmanagement organisiert zun\u00e4chst die Erstellung von Ergebnissen. Zielarbeit muss zus\u00e4tzlich im Blick behalten, welchen Beitrag diese Ergebnisse zur angestrebten Wirkung leisten sollen.<\/p>\n\n\n\n
Deshalb braucht Zielverfolgung R\u00fcckmeldung:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Haben wir geliefert, was vereinbart war?<\/li>\n\n\n\n
- Erzeugt das Ergebnis die erhoffte Wirkung?<\/li>\n\n\n\n
- Funktioniert unser derzeitiger Weg?<\/li>\n\n\n\n
- Welche Annahmen haben sich best\u00e4tigt?<\/li>\n\n\n\n
- Was haben wir gelernt?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ein Ziel ohne n\u00e4chsten Schritt bleibt eine Absicht. Ein n\u00e4chster Schritt ohne R\u00fcckmeldung bleibt Besch\u00e4ftigung.<\/p>\n\n\n\n
Ziele \u00fcberpr\u00fcfen: Nicht nur aus Fehlern lernen<\/h2>\n\n\n\n
Ziel\u00fcberpr\u00fcfung wird h\u00e4ufig mit Fortschrittskontrolle gleichgesetzt:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wie weit sind wir?<\/li>\n\n\n\n
- Liegen wir im Plan?<\/li>\n\n\n\n
- Werden Termine und Budgets eingehalten?<\/li>\n\n\n\n
- Haben wir die vereinbarten Ergebnisse geliefert?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Diese Fragen sind notwendig, aber nicht ausreichend.<\/p>\n\n\n\n
Charles Carver und Michael Scheier beschreiben Selbstregulation als einen R\u00fcckkopplungsprozess: Menschen vergleichen den wahrgenommenen Istzustand mit einem angestrebten Referenzwert und passen ihr Handeln an, wenn sie eine Abweichung feststellen. Dabei sind Ziele hierarchisch organisiert. Konkrete Handlungen dienen \u00fcbergeordneten Vorhaben, diese wiederum umfassenderen Zielen und Wertvorstellungen.<\/p>\n\n\n\n
R\u00fcckmeldung kann deshalb auf unterschiedlichen Ebenen verarbeitet werden. Sie kann Anlass geben, eine einzelne Handlung zu ver\u00e4ndern, einen eingeschlagenen Weg zu korrigieren oder ein \u00fcbergeordnetes Ziel neu zu bewerten. Auf die Zielarbeit \u00fcbertragen lassen sich mindestens drei Ebenen der \u00dcberpr\u00fcfung unterscheiden:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Kommen wir voran?<\/strong>
Bewirken unsere Handlungen den erwarteten Fortschritt?<\/li>\n\n\n\n- Ist der gew\u00e4hlte Weg noch sinnvoll?<\/strong>
M\u00fcssen Plan, Vorgehensweise oder Strategie angepasst werden?<\/li>\n\n\n\n- Ist das Ziel selbst weiterhin sinnvoll?<\/strong>
Wollen und verantworten wir das angestrebte Ergebnis noch?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\nDiese drei Ebenen sind nicht identisch mit den Hierarchiestufen bei Carver und Scheier. Sie \u00fcbertragen deren Grundgedanken verschachtelter R\u00fcckkopplungsprozesse auf die praktische Zielarbeit: Eine festgestellte Abweichung muss nicht immer nur zu mehr Anstrengung oder einer ver\u00e4nderten Einzelhandlung f\u00fchren. Sie kann auch eine Korrektur des Weges oder eine erneute Pr\u00fcfung des Ziels erforderlich machen.<\/p>\n\n\n\n
In Projekten sollen Lessons Learned Erfahrungen sichtbar und f\u00fcr zuk\u00fcnftiges Handeln nutzbar machen. Sie finden idealerweise nicht nur am Ende eines Projekts statt. Erkenntnisse m\u00fcssen bereits w\u00e4hrend der Umsetzung aufgenommen werden, wenn sie den weiteren Verlauf noch beeinflussen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
In der Praxis bleiben Lessons Learned allerdings h\u00e4ufig auf der Ebene der Durchf\u00fchrung:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Die Abstimmung h\u00e4tte fr\u00fcher beginnen m\u00fcssen.<\/li>\n\n\n\n
- Verantwortlichkeiten waren nicht klar genug.<\/li>\n\n\n\n
- Der Aufwand wurde untersch\u00e4tzt.<\/li>\n\n\n\n
- Die Kommunikation mit den Stakeholdern muss verbessert werden.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das sind wichtige Erkenntnisse. Sie stellen aber weder das Ziel noch die grundlegenden Annahmen des Vorhabens infrage.<\/p>\n\n\n\n
Chris Argyris und Donald Sch\u00f6n unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen Single-Loop Learning und Double-Loop Learning.<\/p>\n\n\n\n
Beim Single-Loop Learning<\/strong> werden Handlungen korrigiert, um ein bestehendes Ziel besser zu erreichen. Wir ver\u00e4ndern den Weg, nicht aber die zugrunde liegende Orientierung:<\/p>\n\n\n\n
\nWie k\u00f6nnen wir das, was wir tun, k\u00fcnftig besser machen?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Beim Double-Loop Learning<\/strong> werden auch die handlungsleitenden Annahmen, Werte und Ziele \u00fcberpr\u00fcft:<\/p>\n\n\n\n
\nTun wir \u00fcberhaupt das Richtige?
War unsere urspr\u00fcngliche Problemdefinition angemessen?
Gelten unsere Annahmen noch?
Ist das Ziel weiterhin sinnvoll?
Welche Interessen und Werte bestimmen unsere Bewertung?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\nDouble-Loop Learning sucht nicht nur nach einer besseren Antwort. Es erlaubt, die urspr\u00fcngliche Frage zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr die Zielarbeit ist diese Unterscheidung zentral. Feedback darf nicht ausschlie\u00dflich dazu dienen, Abweichungen zu korrigieren und die Anstrengung zu erh\u00f6hen. Es kann ebenso zeigen, dass ein Plan, eine Strategie oder das Ziel selbst ver\u00e4ndert werden muss.<\/p>\n\n\n\n
\nZiel\u00fcberpr\u00fcfung bedeutet nicht nur festzustellen, ob wir ein Ziel erreicht haben. Sie muss auch die Frage zulassen, ob dieses Ziel weiterhin sinnvoll und verantwortbar ist.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Das f\u00fchrt zur\u00fcck zum Rubikon-Modell. Nach der Handlung muss erneut bewertet werden. Je nach Ergebnis k\u00f6nnen wir das Ziel best\u00e4tigen, die Umsetzung ver\u00e4ndern, ein neues Ziel entwickeln oder ein bisheriges Ziel aufgeben.<\/p>\n\n\n\n
Orientieren \u2013 Fokussieren \u2013 Umsetzen \u2013 Lernen<\/h2>\n\n\n\n
Zielarbeit besteht damit aus vier unterschiedlichen, aber miteinander verbundenen Aufgaben:<\/p>\n\n\n\n
\nZiele entwickeln hei\u00dft Orientierung herstellen.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Wir kl\u00e4ren, was wir bewirken wollen, welchen Beitrag wir leisten k\u00f6nnen und welche Form von Ziel zum jeweiligen Kontext passt.<\/p>\n\n\n\n
\nZiele pr\u00e4sent halten hei\u00dft Aufmerksamkeit organisieren.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Wir sorgen daf\u00fcr, dass langfristig wichtige Anliegen nicht dauerhaft vom aktuell Dringlichen verdr\u00e4ngt werden.<\/p>\n\n\n\n
\nZiele verfolgen hei\u00dft Umsetzung organisieren.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Wir \u00fcbersetzen Zielintentionen in konkrete Handlungen und nutzen unter anderem Projekte, um komplexe Vorhaben koordiniert umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n
\nZiele \u00fcberpr\u00fcfen hei\u00dft Lernen organisieren.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Wir bewerten nicht nur Fortschritt und Vorgehensweise, sondern bei Bedarf auch unsere Annahmen und das Ziel selbst.<\/p>\n\n\n\n
Oder k\u00fcrzer:<\/p>\n\n\n\n
\nOrientieren \u2013 Fokussieren \u2013 Umsetzen \u2013 Lernen<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Dieser Prozess verl\u00e4uft nicht immer linear. Ziele k\u00f6nnen sich im Handeln weiterentwickeln. Neue Erfahrungen ver\u00e4ndern die Bewertung. Eine \u00dcberpr\u00fcfung kann zu einer neuen Orientierung f\u00fchren. Ein langfristiges Ziel muss immer wieder in aktuelle Priorit\u00e4ten und konkrete Handlungen \u00fcbersetzt werden.<\/p>\n\n\n\n
Ziele wirken deshalb nicht allein durch ihre Formulierung. Sie m\u00fcssen entwickelt, entschieden, mit hinreichendem Commitment verbunden, pr\u00e4sent gehalten, umgesetzt und anhand ihrer Wirkungen \u00fcberpr\u00fcft werden.<\/p>\n\n\n\n
\nZielsetzung ist ein Ereignis. Zielarbeit ist ein Prozess.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Dieser Prozess braucht Verbindlichkeit und Offenheit zugleich. Ohne Verbindlichkeit bleiben Ziele folgenlos. Ohne Offenheit kann aus konsequenter Zielverfolgung blindes Festhalten werden.<\/p>\n\n\n\n
Hinzu kommt: Ausdauer ist kein Wert an sich. Wer das falsche Ziel konsequent verfolgt, macht die Dinge nicht besser, sondern versch\u00e4rft m\u00f6glicherweise den Schaden. Zielarbeit muss deshalb beides leisten: Sie muss konsequentes Handeln erm\u00f6glichen und zugleich die kritische \u00dcberpr\u00fcfung des eingeschlagenen Weges und des Ziels selbst offenhalten.<\/p>\n\n\n\n
Damit ist die n\u00e4chste Spannung bereits angelegt. Sie steht im Mittelpunkt der n\u00e4chsten Folge:<\/p>\n\n\n\n
\nZielverfolgung und Sturheit<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
\n\n\n\nLiteratur<\/h2>\n\n\n\n
Argyris, C. (1976): Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly<\/em>, 21(3), 363\u2013375.<\/p>\n\n\n\n
Argyris, C. & Sch\u00f6n, D. A. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective<\/em>. Addison-Wesley.<\/p>\n\n\n\n
Carver, C. S. & Scheier, M. F. (1998): On the Self-Regulation of Behavior<\/em>. Cambridge University Press.<\/p>\n\n\n\n
D\u00f6rner, D. (1989): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen<\/em>. Rowohlt.<\/p>\n\n\n\n
Drucker, P. F. (1954): The Practice of Management<\/em>. Harper & Brothers.<\/p>\n\n\n\n
Gollwitzer, P. M. (1990): Action Phases and Mind-Sets. In E. T. Higgins & R. M. Sorrentino (Hrsg.): Handbook of Motivation and Cognition: Foundations of Social Behavior<\/em>, Vol. 2, 53\u201392. Guilford Press.<\/p>\n\n\n\n
Gollwitzer, P. M. (1999): Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans. American Psychologist<\/em>, 54(7), 493\u2013503.<\/p>\n\n\n\n
Heckhausen, H. & Gollwitzer, P. M. (1987): Thought Contents and Cognitive Functioning in Motivational versus Volitional States of Mind. Motivation and Emotion<\/em>, 11(2), 101\u2013120.<\/p>\n\n\n\n
Hollenbeck, J. R. & Klein, H. J. (1987): Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Problems, Prospects, and Proposals for Future Research. Journal of Applied Psychology<\/em>, 72(2), 212\u2013220.<\/p>\n\n\n\n
Klein, H. J., Wesson, M. J., Hollenbeck, J. R. & Alge, B. J. (1999): Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis. Journal of Applied Psychology<\/em>, 84(6), 885\u2013896.<\/p>\n\n\n\n
Kruglanski, A. W., Shah, J. Y., Fishbach, A., Friedman, R., Chun, W. Y. & Sleeth-Keppler, D. (2002): A Theory of Goal Systems. Advances in Experimental Social Psychology<\/em>, 34, 331\u2013378.<\/p>\n\n\n\n
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002): Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist<\/em>, 57(9), 705\u2013717.<\/p>\n\n\n\n
Moskowitz, G. B. (2002): Preconscious Effects of Temporary Goals on Attention. Journal of Experimental Social Psychology<\/em>, 38(4), 397\u2013404.<\/p>\n\n\n\n
Shah, J. Y., Friedman, R. & Kruglanski, A. W. (2002): Forgetting All Else: On the Antecedents and Consequences of Goal Shielding. Journal of Personality and Social Psychology<\/em>, 83(6), 1261\u20131280.<\/p>\n\n\n\n
Sheeran, P. (2002): Intention\u2013Behavior Relations: A Conceptual and Empirical Review. European Review of Social Psychology<\/em>, 12(1), 1\u201336.<\/p>\n\n\n\n
KI-Hinweis<\/h2>\n\n\n\n
Dieser Beitrag entstand im Dialog mit KI. Ausgangspunkt, pers\u00f6nliche Einordnung und zentrale inhaltliche Entscheidungen stammen vom Autor. KI wurde zur Strukturierung, Rechercheunterst\u00fctzung und Ausarbeitung genutzt. Die verwendeten Konzepte und Quellen wurden anschlie\u00dfend gepr\u00fcft und in einen eigenen argumentativen Zusammenhang gebracht.<\/p>\n