{"id":4733,"date":"2021-02-08T17:26:32","date_gmt":"2021-02-08T15:26:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bernhardschloss.de\/blog\/?p=4733"},"modified":"2021-02-08T17:26:32","modified_gmt":"2021-02-08T15:26:32","slug":"velocity-earned-value-und-andere-ueberbewertete-konzepte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bernhardschloss.de\/blog\/velocity-earned-value-und-andere-ueberbewertete-konzepte\/","title":{"rendered":"Velocity, Earned Value und andere \u00fcberbewertete Konzepte"},"content":{"rendered":"\n

Seit langem mal wieder ein reinrassiger Projektmanagement Beitrag. J\u00fcngst bin ich \u00fcber einen Artikel von Ron Quartel auf medium gestolpert: „Why Story Pointing Needs to Die<\/a><\/strong>„<\/p>\n\n\n\n

Wortw\u00f6rtlich ins Auge gefallen sind mir vor allem die beiden Zitate in der Illustration:<\/p>\n\n\n\n

„I may have invented points. If I did, I\u00b4m sorry now.“ – Ron Jeffries<\/p>

„Velocity is killing agility!“ – Jom Highsmith<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Vor allem das zweite spricht mir aus der Seele. Das Konzept der Velocity wollte mir nie so recht eingehen.<\/p>\n\n\n\n

Also nicht, dass ich nicht verstanden h\u00e4tte, worum es dabei geht und wie es funktioniert, aber Velocity-Betrachtungen laufen meinem Verst\u00e4ndnis von Projekten fundamental entgegen.<\/p>\n\n\n\n

Projekte sind einzigartige, komplexe Herausforderungen und Velocity zielt auf die Optimierung einer gleichm\u00e4\u00dfigen und prognostizierbaren Teamauslastung. Finde den Fehler!<\/p>\n\n\n\n

Klar, wenn sich ein Projekt an das andere reiht, dann k\u00f6nnen wir nicht immer auf 120% fahren. Das macht uns kaputt. Aber die Vorstellung Projektfortschritt sei ein kontinuierlicher Prozess ist schon schizophren, denn sind nicht Disruption und sprunghafte Entwicklungen gerade in komplexen Projekten zu beobachten?<\/p>\n\n\n\n

Nichts gegen eine Auslastungsoptimierung. Sie sichert Effizienz. In Projekten steht aber vor der Effizienz vor allem die Effektivit\u00e4t. Erreichen wir \u00fcberhaupt, was wir erreichen wollen?<\/p>\n\n\n\n

Effizient Scheitern ist keine Option!<\/p>\n\n\n\n

Ich will das Konzept Velocity gar nicht in Frage stellen. Daf\u00fcr gibt es sicher Anwendungsf\u00e4lle, aber eher weniger in Projekten.<\/p>\n\n\n\n

Bevor ich nun wieder in die Schublade des traditionellen Projektmanagements gesteckt werde, will ich dem schon vorab widersprechen. „Gutes“ Projektmanagement hatte immer schon agile Z\u00fcge, denn nur mit einer solchen Einstellung kann man komplexen Anforderungen gerecht werden. Das hat aber nur bedingt mit der Umsetzung agiler Projektmanagement-Ans\u00e4tze zu tun. Die gro\u00dfen St\u00e4rken von beispielsweise Scrum sind f\u00fcr mich, die St\u00e4rkung des Teams, Facilitation (in der Rolle des Scrum Masters), die intensive Einbindung der Anforderungsseite (Product Owner) sowie die Etablierung von Lernprozessen und Kommunikation. Diese Dinge helfen aber in jeder Form des Projektmanagements weiter und erh\u00f6hen unsere Erfolgswahrscheinlichkeit. Lediglich formale Implementierungen von Scrum sind wie alle halbherzigen Projektmanagementimplementierungen zum Scheitern verurteilt.<\/p>\n\n\n\n

\u00dcberbewertete Konzepte gibt es aber auch im traditionellen Projektmanagement. Mein „Lieblingsbeispiel“ hier ist der Earned Value, also die laufende Quantifizierung des Projektfortschritts. Der bereits geschaffene Wert im Projekt wird kontinuierlich ermittelt. Ich halte diesen Ansatz f\u00fcr gef\u00e4hrlich. Er suggeriert, dass tats\u00e4chlich bereits ein Wert geschaffen wurde. Der Wert eines Projektgegenstandes ist mitunter aber digital zu sehen: Das fertige Produkt funktioniert oder funktioniert nicht. Zugegeben, die Argumentation ist stark vereinfacht. Vielleicht haben wir tats\u00e4chlich etwas gelernt oder es sind brauchbare Zwischenprodukte entstanden, gemessen an unserm Projektauftrag sind wir aber gescheitert. Als Gegenpol dazu gef\u00e4llt mir hingegen die Idee des „Minimum Viable Product“, die zu einer R\u00fcckbesinnung und Ergebnisorientierung f\u00fchrt. Mit dem MVP ist ein Projekt zwar in der Regel noch nicht am Ziel, aber das Risiko des Scheiterns wird minimiert.<\/p>\n\n\n\n

Alle Earned Value-Implementierungen, die ich in der Praxis gesehen habe, dienten – b\u00f6se gesagt – auch eher der Befriedigung des Management Reportings, als dem Projekterfolg.<\/p>\n

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