{"id":2530,"date":"2013-06-02T19:02:02","date_gmt":"2013-06-02T17:02:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.bernhardschloss.de\/blog\/?p=2530"},"modified":"2024-12-30T14:50:33","modified_gmt":"2024-12-30T12:50:33","slug":"569-pm-abschied-vom-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bernhardschloss.de\/blog\/569-pm-abschied-vom-management\/","title":{"rendered":"#569 PM – Abschied vom Management"},"content":{"rendered":"

Die Betrachtung von Erfolg und Scheitern von Projekten wurde auf dem PM-Camp in Stuttgart auf die Meta-Ebene gehoben (hier in der Session-Doku auf openPM<\/a> oder hier auf schlossBlog<\/a>).<\/p>\n

Die erste Konsequenz aus dieser Diskussion lautet ganz banal:<\/p>\n

Scheitern geh\u00f6rt dazu.<\/strong> Scheitern ist ganz normal, auch wenn uns Gott und die Welt etwas anderes erz\u00e4hlen wollen. Die Studien von Gartner & Co haben es schon immer gesagt, aber wir wollten es einfach nicht wahr haben und haben das Stigma des Scheiterns gepflegt.<\/p><\/blockquote>\n

Ich w\u00fcrde sogar noch weiter gehen und die folgende These aufstellen:<\/p>\n

In Projekten zeigt sich die F\u00e4higkeit einer Organisation zur Ver\u00e4nderung und Selbsterneuerung.<\/p><\/blockquote>\n

Das Scheitern einzelner Projekte stellt lediglich die Lernkurve in einer solchen organisatorischen Entwicklung dar und ist unumg\u00e4nglicher Bestandteil.<\/p>\n

Kritisch wird es aber, wenn eine Organisation oder Gesellschaft gar nicht mehr in der Lage ist Projekte erfolgreich durchzuf\u00fchren. Nicht das Scheitern ist zu verurteilen, sondern das Ignorieren des Scheiterns. Nicht das Scheitern des Euro-Hawk-Debakels ist zu verurteilen, sondern dass die Notbremse erst (gesch\u00e4tzt) mehr als ein Jahr nach dem Bekanntwerdens gezogen wird. Nat\u00fcrlich ist der Verlauf von BER desastr\u00f6s, aber es hat erst den alten Haudegen Mehdorn gebraucht um triviales PM-Turnaround-Management zu starten, Know-How zu sichern, Risiken z.B. durch eine gestaffelte Inbetriebsetzung zu minimieren, fatale Terminaussagen zu kippen und jenseits eines reinen Rechtfertigungsdenkens die Projektarbeit wieder fortzusetzen.<\/p>\n

Angesichts des heutigen Umgangs mit Gro\u00dfprojekten stellt sich berechtigt die Frage, wie weit die bundesdeutsche Gesellschaft noch diese F\u00e4higkeit zur Ver\u00e4nderung und Selbsterneuerung besitzt.<\/p>\n

Ein weiterer wichtiger Impuls aus dieser Sicht auf das Scheitern von Projekten ergibt sich f\u00fcr die Business Case-Betrachtung: Wie weit macht die heute \u00fcbliche Praxis Business Cases f\u00fcr Projekte zu berechnen noch Sinn? Wenn wir die hohe Quote des Scheiterns ber\u00fccksichtigen, ist nahezu jede Business Case-Betrachtung, die wir kennen vollkommen utopisch. Ich habe auch kein Patentrezept hierf\u00fcr, aber wir brauchen diese Selbsterkenntnis, wenn wir uns mit den entsprechenden Modellrechnungen besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

Der im voranstehenden Beitrag<\/a> zitierte Gunter Dueck beziffert die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten bei 5% und unter optimalen Umst\u00e4nden, wenn entsprechende Investoren mit den erforderlichen Managementf\u00e4higkeiten vorhanden sind auf 11%. \u00a0Venture Capitalists ber\u00fccksichtigen solche Zahlen in ihren Kalkulationen, d.h. sie gehen davon aus, dass von 10 Investitionen vielleicht nur eine fliegt, aber diese muss dann auch die Kosten der anderen decken. \u00dcbertragen auf das ganz normale Projektmanagement in Organisationen, hei\u00dft dass, dass der Business Case sich eben nur \u00fcber alle Projekte und i.d.R. nicht f\u00fcr ein einzelnes Projekt rechnet, aber wie l\u00f6sen wir die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung vom einzelnen Projekt und heben sie auf die Ebene des Portfolios?<\/p>\n

Bleiben wir noch einen Augenblick bei Dueck und dem Thema Management-F\u00e4higkeit: Dueck rechnet gnadenlos mit den Alibi-Management-Funktionen in (zumeist Gro\u00dfunternehmen) ab. Und fordert eine Abkehr von einem solchen Management. Sein Antwort-Ansatz geht Richtung agilem (Projekt-)Management. Diese Sicht teile ich nur mit Einschr\u00e4nkungen. Ich sehe durchaus weiterhin eine Berechtigung von klassischen PM-Ans\u00e4tzen (neben agilen Methoden), sofern sie sich von den von Dueck zu Recht kritisierten Management-Attit\u00fcden verabschieden. Weshalb ich agile Ans\u00e4tze nicht f\u00fcr die alleinige L\u00f6sungsm\u00f6glichkeit halte liegt zum Einen daran, dass auch agile Methoden eigene Attit\u00fcden mitbringen (k\u00f6nnen) und zum anderen, dass sich nicht jedes Problem in die im Agilen beschriebenen Scheiben schneiden l\u00e4sst – \u00a0es gibt auch Elefanten, die tot sind, wenn man sie in Scheiben schneidet.<\/p>\n

F\u00fcr den von Dueck kritisierten Management-Begriff sollten wir auch im PM keinen Platz mehr lassen. Die L\u00f6sung w\u00fcrde ich aber nicht rein im Agilen suchen, sondern in einem anderen Buch Duecks: Professionelle Intelligenz<\/a> (Amazon) <\/em>k\u00f6nnte der Schl\u00fcssel sein. Wir brauchen eine Professionalisierung und gesunden Menschenverstand statt eines Rechtfertigungsmanagements um Ver\u00e4nderungsprozesse zu bewerkstelligen und auch um vielleicht in dem einen oder anderen Projekt mehr erfolgreich zu sein.<\/p>\n

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