Elster, Katrin; Christensen, Tamara. Leading in Ambiguity – How to Transform Uncertainty into Possibilities, Hamburg 2022, ISBN: ‎ 978-3-9824451-1-3 (Amazon Affiliate Link)

Kennen Sie VUKA? Das überstrapazierte Akronym und Sinnbild der Herausforderungen unserer modernen Zeit?

VUKA steht für Volatilität (also extreme Ausschläge), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. So populär der Begriff ist, krankt er daran, dass die enthaltenen Begriffe nicht unabhängig voneinander sind.

Das „A“ greifen die beiden Autorinnen heraus und das ist erfrischend, denn vor allem zu Unsicherheit und Komplexität ist schon sehr viel gesagt worden.

Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, verursacht Unsicherheit und Stress, aber unsere Kapazität für Ambiguität unsere Ambiguitätstoleranz ist trainierbar und darum geht es in diesem Buch.

Ganz zentral ist dabei der Status Quo, der uns vermeintliche Sicherheit suggeriert. Es ist daher vom Status Quo Bias die Rede, also unserer natürlichen Tendenz den Ist-Zustand gegenüber unsicheren künftigen Zuständen zu präferieren. Auf der anderen Seite lohnt sich die Auseinandersetzung mit Ambiguität, denn Ambiguität provoziert Fragen.

Unserer Kapazität für Ambiguität in unserem Fühlen, Denken und Handeln ist kontextspezifisch, aber Ambiguität kann auch ein Erfolgsfaktor sein:

When we aim to change, innovate, or transform, tolerating ambiguity is crucial for our success.

Letztlich gibt es 4 Erwartungshaltungen gegenüber dem Status Quo bzw. indirekt gegenüber der Ambiguität:

1. Protect the status quo
2. Restore the status quo
3. Evolve the status quo
4. Reimagine the status quo

Wenn wir uns der Ambiguität, der verschiedenen Erwartungshaltungen und dem Umgang damit bewusst sind, dann können wir mit 6 Design-Prinzipien bewusst Ambiguität für uns nutzen. Diese sind:

• Open the Space
• Leverage Tensions
• Aim for Insights
• Visualize the Invisible
• Prototype Progress
• Trust in Potential

Diesen Bogen arbeiten Katrin und Tamara aus. Ihr Anliegen ist es, unser Bewusstsein für ein so sperriges Thema zu schärfen und gleichzeitig aufzuzeigen, wie wir damit umgehen und es für uns nutzen können.

„Jedes Projekt braucht Agilität, aber nicht jedes Projekt braucht agiles Projektmanagement.“
Sherlock hätte sich fast verschluckt bei diesem Satz von Drings.
„Das müssen Sie mir erklären.“
„Ganz einfach: Formale Bedingungen wie Zulassungsbehörden, Vorgaben, Industriestandards sind das Eine. Auf der anderen Seite müssen wir realistisch sein. In einer VUCA-Welt, die sich mit Volatilität, Unsicherheit K©omplexität und Ambiguität herumschlagen muss, sind Veränderungen und damit auch Planänderungen an der Tagesordnung. Ich habe in allen meinen Projekten immer einen großen Wert auf das Changemanagement, also die Begleitung von Veränderungen gelegt und daher habe ich durchaus ein Faible für Agilität.“
„Sie überraschen mich.“
„Nicht dass ich Ihnen noch sympathisch werde…“
„Das wollen wir nicht hoffen.“
Beide mussten lachen.
Aber dann erstickte ihr Lachen wieder. Die Situation war zu ernst.
„Mit einem gut funktionierenden Scrum-Team wäre jeder Projektleiter glücklich – egal mit welchem Vorgehensmodell dann die Projekte angegangen werden.“
„Passen Sie auf, dass Sie nicht in die Scrum but-Falle tappen,“ warnte Sherlock „Allzu schnell wird agiles Mindset über Bord geworfen: Wir machen zwar Scrum, aber…“
„Das meinte ich nicht. Vielmehr geht es mir um das Team, die Menschen, die Kommunikation. Sie wissen doch: People over Processes.“
Was hätte Sherlock da noch entgegnen können.
„Wer würde sich nicht ein selbstorganisiertes Team, das untereinander bestens vernetzt ist und sein Tun regelmäßig reflektiert wünschen? Kritisch wird es dann aber schon bei einer Skalierung. Was wenn Aufgabenteilung und Expertise benötigt werden. Tayloristische Aufgabenteilung wird zurecht kritisiert, wo sie entwürdigend ist, aber es gibt selbstverständliche auch positive Aspekte im Sinne von Spezialisierug und Expertentum, die aber wiederum die Ganzheitlichkeit im Denken untergräbt. Dann fühlt sich plötzlich nicht mehr jeder für alles verantwortlich und Verantwortung wird abgeschoben.“
„Und dann geht es mit Schuldzuweisungen los, wie in unserem Fall, was uns zu unserem dringlichsten Problem führt. Am besten sollten wir den Fall aufklären noch bevor die Polizei hier oben auf der Hütte ist.“

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Was bisher geschah:

Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter
Teil 3: Antipoden Klassisch. Agil.